Wie Unternehmen soziale Wirkung in ihre Wachstumsstrategie integrieren

Alissa May:
Hallo, ich bin Alissa May. In den letzten Jahren habe ich mit gemeinnützigen Organisationen, Unternehmen und in der Beratung gearbeitet und Teams dabei unterstützt, Programme aufzubauen und echte Verbindungen sowie greifbare Ergebnisse zu schaffen. In meiner Rolle als Vice President of Impact bei Goodera gestalten wir die Zukunft der betrieblichen Freiwilligenarbeit, um sie für jeden Mitarbeiter weltweit zugänglich, ansprechend und wirkungsvoll zu machen. Nur ein kleines, bescheidenes Ziel.

Ich freue mich riesig über die beiden Gäste, die heute bei mir im Podcast sind.

Tasha Wright ist Director of U.S. Volunteer Programs and Community Relations bei Sanofi. Dort hat sie „The Air We Share“ ins Leben gerufen, eine Initiative, die Atemwegsgesundheit, Umwelt und gesundheitliche Chancengleichheit miteinander verbindet. Was ich an Tashas Geschichte besonders schätze – und darauf werden wir gleich noch eingehen –, ist, dass sie ihre Karriere im Finanz- und Betriebsbereich von Sanofi begonnen hat.

Fred Tan leitet den Bereich Global Social Impact bei Hewlett Packard Enterprise, kurz HPE. Er verwaltet dort ein Portfolio von über 100 Millionen Dollar, das die Bereiche Gesundheit, Katastrophenhilfe, Klimaschutz, KI und Menschenrechte umfasst. Sein Weg in diese Rolle führte über Stationen in Regierung, Beratung und Impact Investing, was man seinem Ansatz deutlich anmerkt.

Tasha, Fred, willkommen bei The Good Talk.

Tasha Wright:
Danke. Vielen Dank, dass wir hier sein dürfen.

Fred Tan:
Danke für die Einladung.

Alissa May:
Wir beginnen mit etwas, das wir „Goody Sparks“ nennen. Das soll eure Synapsen anregen und für eine lockere Atmosphäre sorgen, bevor wir richtig in den Podcast einsteigen. Wir machen eine kurze Schnellfragerunde.

Tasha, wir fangen bei dir an und dann kommt Fred. Welches Ritual oder welche Tradition ist dir wichtig?

Tasha Wright:
Es geht darum, an Weihnachten zusammenzukommen. Ich sage meinen Jungs immer wieder: Egal wie alt ihr werdet oder wie sehr eure Familien wachsen, wir werden Heiligabend und den ersten Weihnachtstag immer gemeinsam verbringen. Das ist also eine Tradition, die geblieben ist und auch bleiben wird.

Alissa May:
Wie sieht es bei dir aus, Fred?

Fred Tan:
Das Ritual, das mir sehr viel bedeutet, ist mein Morgenritual: zur gleichen Zeit aufstehen, zur gleichen Zeit duschen, frühstücken und mit meinem Partner und dem Hund spazieren gehen.

Es erdet mich total, das jeden Tag zu tun, und ich liebe es einfach. Ich genieße es sehr, die gleichen Leute in der Nachbarschaft zu sehen und mich gut mit ihnen zu unterhalten.

Alissa May:
Es ist also eine Art Erdungsübung, aber auch eine Übung für das Gemeinschaftsgefühl, also für die Menschen um dich herum. Das gefällt mir sehr.

Wo wir gerade beim Frühstück sind: Was ist dein liebstes Comfort Food?

Fred Tan:
Ganz einfach. Brathähnchen. Wenn ich einen schlechten Tag habe, Brathähnchen. Wenn ich einen großartigen Tag habe, Brathähnchen. Das spielt keine Rolle.

Alissa May:
Wie sieht es bei dir aus, Tasha?

Tasha Wright:
Für mich sind Pommes frites das ultimative Comfort Food. Es werden immer Pommes sein. Egal welche Art. Waffelpommes, normale Pommes. Gib mir einfach Pommes. Meistens brauche ich nicht einmal Ketchup dazu. Gib mir einfach ein paar gute alte Pommes und ich bin glücklich.

Alissa May:
Was hältst du von scharfem Honig zu Brathähnchen?

Fred Tan:
Ich bin kein großer Fan von scharfem Honig. Ich hasse es nicht, aber ich würde es jetzt nicht unbedingt extra bestellen.

Tasha Wright:
Ich liebe scharfen Honig auf meiner Pepperoni-Pizza. Vor Kurzem habe ich scharfen Honig auf einfachen Lay's-Kartoffelchips entdeckt. Das ist eine echte Offenbarung. Wenn du scharfen Honig magst und einfache Kartoffelchips isst, wirst du sie nie wieder ohne genießen wollen.

Alissa May:
Welche Lektion in deiner Karriere musst du dir immer wieder aufs Neue vor Augen führen?

Tasha Wright:
Exzellenz ist immer das Ziel, aber Perfektion führt uns nicht immer dorthin. Ich möchte in allem, was ich tue, exzellent sein und zur Spitze gehören. Aber ich muss mir immer wieder bewusst machen, dass der Weg dorthin nicht immer glatt verläuft und dass es auf dieser Reise auch mal holprig werden kann.

Alissa May:
Fred, wie sieht es bei dir aus?

Fred Tan:
Es gibt zwei Dinge, die ich immer wieder neu lernen muss. Erstens: immer besser zuzuhören, was die Menschen um mich herum sagen, und nicht vorauszusetzen, dass ich schon alles weiß oder genau weiß, was zu tun ist.

Zweitens: mich immer wohler in meiner eigenen Haut zu fühlen. Leute können einen auf viele Arten beschreiben: strategisch, klug, transformativ, visionär. Aber ich möchte als freundlich wahrgenommen werden. Ich möchte einfach als freundlicher Mensch bekannt sein.

Das ist etwas, das ich immer wieder neu lernen muss. Wie sieht Freundlichkeit in verschiedenen Situationen aus und wie kann ich lernen, jeden Tag freundlicher zu sein?

Alissa May:
Was ist dein liebstes Produktivitäts-Tool oder dein bester Trick?

Fred Tan:
Ich persönlich plane meine Tage. Eigentlich plane ich meine Woche sogar mindestens zwei Wochen im Voraus, und zwar im Halbstundentakt. Das hilft mir, den Fokus zu behalten. Ich weiß, was ansteht und was ich zu tun habe.

Tasha Wright:
Bei mir ist es ähnlich, wenn auch nicht ganz so beeindruckend. Ich brauche einen Kalender. Wenn es nicht in meinem Kalender steht, existiert es für mich nicht.

Bei so vielen konkurrierenden Prioritäten und dem ständigen Trubel hilft mir das, den Boden unter den Füßen zu behalten und meinen Tag zu strukturieren. Außerdem nutze ich ChatGPT und andere KI-Tools. Das hilft mir sehr, mich zu fokussieren und deutlich effizienter zu arbeiten.

Alissa May:
Im nächsten Jahrzehnt werden die Unternehmen erfolgreich sein, die...

Tasha Wright:
Ich glaube, es werden diejenigen sein, die Gemeinschaften und Patienten in den Mittelpunkt jeder Entscheidung stellen und diesen gemeinsamen Zweck in gemeinsamen Fortschritt verwandeln.

Fred Tan:
Für mich ist es sehr ähnlich wie das, was Tasha gesagt hat. Die Unternehmen, die mit ihrem Engagement herausragen, werden diejenigen sein, die ihre Wirkung mit den Bedürfnissen ihrer Kunden und ihrem Kerngeschäft verknüpfen.

Alissa May:
Ich würde gerne mit euren Geschichten beginnen. Die Wege, die euch zu dieser Arbeit geführt haben, sind immer sehr interessant zu hören.

Fred, du hast den Weg von der Regierung und Beratung hin zur Leitung des Bereichs Enterprise Impact bei einem Fortune-100-Unternehmen hinter dir. Wie bist du heute hier gelandet und wie hat dieser Weg deine Sicht auf deine Arbeit geprägt?

Fred Tan:
Ein Teil davon war Absicht, ein großer Teil war Zufall, und dann war es eine glückliche Überraschung.

Ich bin in einer Arbeiterfamilie aufgewachsen. Dank der richtigen Gelegenheiten, die sich uns boten, konnten wir uns ein wirklich gutes Leben aufbauen. Aber ich erinnere mich an eine Zeit in meinem Leben, in der wir zum Frühstück eine einfache Scheibe Weißbrot hatten, zum Mittagessen eine einfache Scheibe Weißbrot und zum Abendessen eine einfache Scheibe Weißbrot.

Meine Mutter schnitt es in kleine Streifen, und wir taten so, als wären es Pommes frites. Ich dachte tatsächlich, es wären Pommes frites.

Ich schätze zutiefst, was meine Eltern getan haben, um uns Kindern ein normales Leben zu ermöglichen. Aber ich habe mich immer an die Zeit erinnert, als wir nicht viel hatten, und ich habe mich an die Menschen erinnert, die wir damals kannten.

Ich wusste immer, dass meine Karriere darauf ausgerichtet sein sollte, Machtungleichgewichte in der Welt abzubauen. Ich dachte, ich würde Diplomat werden, aber das hat nicht geklappt. Ja zu den richtigen Dingen zur richtigen Zeit zu sagen, hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin.

Die Erfahrungen meiner Familie und spätere schwierige Lebensphasen haben auf sehr reale Weise nicht nur geprägt, was ich tue, sondern auch, wie ich es tue und wie ich versuche, aufzutreten.

Alissa May:
Wie bist du hierhergekommen, Tasha? Was hat dich zu dem gemacht, was du heute bist?

Tasha Wright:
Ich komme ebenfalls aus sehr bescheidenen Verhältnissen. Meine Mutter war alleinerziehend, und es waren meine Mutter und meine drei Schwestern. Ich habe gesehen, wie meine Mutter sich abmühte, um für uns zu sorgen, und das hat mir diese Mentalität des Anpackens vermittelt.

Meine Mutter ist der absolut beste Mensch, den ich kenne, denn wenn die Zeiten nicht gut waren, hat sie gebetet, aber sie hat uns auch immer eingebläut, dass wir Gutes weitergeben müssen.

Ich wurde sehr früh Mutter, mit 17, und ich musste mich durchbeißen. Es war hart und nicht einfach. Aber die Menschen waren so freundlich. Ich musste zu Tafeln gehen, um Essen zu bekommen. Ich war auf die Güte anderer angewiesen. Das ist mir einfach geblieben.

Meine Mutter hat uns beigebracht, dass wir Gutes weitergeben müssen, und ich durfte das hautnah miterleben. Deshalb habe ich für mich beschlossen, dass dies auch ein Teil von mir sein soll.

Beruflich war ich vor dieser Position in unserem Fertigungsteam und im Finanzwesen tätig. Das gab mir die Möglichkeit, Menschen bei ihrer beruflichen Entwicklung zu unterstützen, was großartig war, denn ich sage immer: Menschen sind meine Leidenschaft.

Im Finanzbereich leitete ich unser Personalentwicklungsprogramm, was mich zu meiner jetzigen Rolle im Bereich Corporate Social Responsibility führte, die ich seit dreieinhalb Jahren innehabe.

Ich glaube nicht, dass es eine Aufgabe gibt, die besser zu mir passen könnte. Sie deckt sich voll und ganz mit meinen Leidenschaften und Werten, und ich bin unendlich dankbar dafür, unseren Gemeinschaften auf eine so sinnvolle und wirkungsvolle Weise etwas zurückgeben zu können.

Alissa May:
Fred, bei HPE beschreiben Sie die Umwandlung von sozialem Engagement von einem Kostenfaktor hin zu einem strategischen Geschäftswert. Das ist ein Satz, den viele Menschen gerne authentisch über ihre Arbeit sagen würden.

Was erforderte diese Transformation konkret in Bezug auf Ihre Arbeitsweise und die Strukturen, die Sie geschaffen haben?

Fred Tan:
Jede Branche, jedes Team und jede Organisation scheint einen bestimmten Ansatz und eine bestimmte Methodik zu verfolgen. Das sieht man in Regierungsbehörden, Beratungsfirmen, gemeinnützigen Organisationen und Think Tanks. Wenn wir in der heutigen Zeit Probleme lösen wollen, müssen wir anfangen, Dinge etwas anders anzugehen und neue Arbeitsweisen zu finden.

Was die Umwandlung von sozialem Engagement von einem Kostenfaktor hin zu einem echten Geschäftswert betrifft, sind die entscheidenden Fragen: Was braucht das Unternehmen? Was brauchen unsere Kunden und die Gesellschaft? Und was kann das Unternehmen aufgrund seiner spezifischen Kompetenzen am besten leisten?

Man muss sich überlegen, welche Aufgabe das Unternehmen erfüllen muss, die es bisher noch nicht bewältigen kann, und wie man die vorhandenen Ressourcen und Beziehungen nutzen kann, um dem Unternehmen genau dabei zu helfen.

Es geht darum, rauszugehen und Probleme für das Unternehmen zu lösen. Es geht darum, Fragen zu beantworten, für die das Unternehmen bisher noch keine Lösung gefunden hat.

Vielleicht geht es darum, wie wir neue Märkte erschließen oder eine Kundengruppe erreichen, die uns bisher verschlossen blieb. Wie erhöhen wir unsere Präsenz auf dem Markt? Das sind Fragen, die das Unternehmen beschäftigen und die wir lösen können. Indem wir das tun, verknüpfen wir unsere Arbeit direkt mit einem greifbaren geschäftlichen Mehrwert.

Alissa May:
Haben Sie ein Beispiel dafür, wie Ihnen das gelungen ist?

Fred Tan:
Bei HPE haben wir den Wunsch vernommen, mehr Beispiele dafür zu sehen, wie KI die Welt verbessert und Organisationen verändert. Wir haben auch gehört, dass es potenzielle Kunden gibt, die unser Unternehmen bisher nicht erreichen konnte.

Unser Impact-Team ist bestens positioniert, um Beziehungen zu Organisationen aufzubauen, mit denen das Unternehmen bisher keinen Kontakt hatte. Wir bauen diese Beziehungen und das Vertrauen auf, und wenn dieses Vertrauen erst einmal da ist, können wir dem Unternehmen die Tür öffnen.

Wenn wir das richtige Vertrauen aufbauen, kommen potenzielle Kunden irgendwann auf uns zu und fragen: „Erzählen Sie mir mehr darüber, was Ihr Unternehmen macht.“ Man muss nichts anpreisen oder verkaufen. Wenn man seine Arbeit richtig macht, werden sie von sich aus fragen.

Der zweite Punkt ist, dass wir durch diese Beziehungen Möglichkeiten erprobt haben, wie KI in wirklich interessanten Anwendungsfällen eingesetzt werden kann. Das sind Dinge, die der Markt fordert, nicht nur HPE. Die Welt möchte wissen, wie KI genutzt werden kann, um die Arbeitswelt zu verändern.

Wir können als Innovationsmotor fungieren und die Leistungsfähigkeit von KI unter Beweis stellen. Dies sind zwei Wege, auf denen wir helfen, aktuelle Probleme des Unternehmens zu lösen.

Alissa May:
Das ist ein hervorragender Erfolgsindikator. Tasha, du hast großartige Arbeit geleistet, indem du geschäftlichen Mehrwert mit den von dir entwickelten Programmen verknüpft hast.

Du hast „We Volunteer“ von einer rein eventbasierten Teilnahme zu einem kompetenzbasierten, wirkungsorientierten Modell weiterentwickelt und „The Air We Share“ von Grund auf neu aufgebaut. Was hat sich für die Mitarbeiter und das Unternehmen geändert, als du begonnen hast, ehrenamtliches Engagement als festen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu betrachten, anstatt es als isolierte Wohlfühlaktion zu sehen?

Tasha Wright:
Der größte Wandel bestand darin, nicht mehr zu fragen: „Wie viele Stunden haben wir ehrenamtlich geleistet?“, sondern: „Welches Problem versuchen wir zu lösen und welchen einzigartigen Mehrwert kann Sanofi dabei einbringen?“

Unsere Mitarbeiter verfügen über unglaubliche Erfahrung. Als ich in dieses Team kam, dachte ich, ich müsste viel Zeit damit verbringen, die Leute zum Ehrenamt zu motivieren. Doch das Gegenteil ist der Fall. Unsere Mitarbeiter sind so engagiert, dass wir sicherstellen wollten, dass sie auch wirklich erstklassige Möglichkeiten zur Beteiligung haben.

Indem wir diese Fähigkeiten mit den Bedürfnissen gemeinnütziger Organisationen in Einklang brachten und einen tieferen Mehrwert für unsere Gemeinschaften schufen, stellten wir fest, dass dies die Erfahrung für unsere Mitarbeiter deutlich bereichert.

Unsere Mitarbeiter sind engagierter, weil sie sich auf eine Weise einbringen können, die sowohl ihre berufliche Expertise als auch ihre persönlichen Leidenschaften widerspiegelt, anstatt nur für einen eintägigen Firmenevent zu erscheinen.

Dadurch entstand eine stärkere Verbindung zwischen unserem Unternehmenszweck und unseren Kernkompetenzen. Unsere Arbeit für das Gemeinwohl ist nun viel enger mit dem verknüpft, wofür wir als Gesundheitsunternehmen stehen.

„The Air We Share“ ist ein hervorragendes Beispiel dafür. Es wurde nicht als Kampagne konzipiert. Es entstand rund um ein reales Gesundheitsproblem, das Familien betrifft, basiert auf fundierter Forschung, wird durch vertrauenswürdige Partner vor Ort gestärkt und ist direkt mit Sanofis übergeordnetem Ziel verbunden, die Gesundheitsversorgung zu verbessern.

Alissa May:
Ich würde gerne mehr über „The Air We Share“ erfahren.

Tasha Wright:
„The Air We Share“ ist unsere zentrale MINT-Initiative, die sich mit den Auswirkungen der Umwelt auf die Atemwegsgesundheit befasst.

Das Thema ist hochaktuell, da wir mit den Menschen darüber sprechen, wie die Umwelt die Atemwege beeinflusst, während wir die Auswirkungen gleichzeitig in Echtzeit erleben. Die Leute stellen Fragen wie: „Warum ist das Einatmen von Waldrauch schädlich?“, „Welche Bedenken gibt es bei der Innenraumluftqualität?“ und „Was kann ich tun, um diese Probleme anzugehen?“

Es ist eine Initiative, die auf Bildung und Aufklärung setzt, aber ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass wir die Jugend dazu ermutigen, nach Lösungen zu suchen.

Durch unsere Partnerschaft mit der Association of Science and Technology Centers starten wir einen MINT-Wettbewerb, der sich direkt mit Luftqualität und Atemwegsgesundheit befasst.

Es ist ein zweigleisiger Ansatz. Wir gehen in die Gemeinden und arbeiten mit Museen im ganzen Land zusammen, um Familien und Schüler darüber aufzuklären, wie sich die Luftqualität auf ihre Gesundheit auswirkt. Aber dann gehen wir einen Schritt weiter und fragen sie: „Jetzt, wo ihr diese Informationen habt und all diese großartigen Fragen gestellt habt: Wie können wir das Problem lösen?“

Es ist weit mehr geworden, als ich ursprünglich geplant hatte, aber wir wissen, wie wirkungsvoll und wichtig es ist.

Alissa May:
Branchenstudien zeigen, dass über 40 % der Unternehmen, die ihre Ressourcen für soziale Auswirkungen aufstocken, dies gezielt tun, weil es einen direkten geschäftlichen Mehrwert bietet.

Was hat sich aus Ihrer jeweiligen Perspektive grundlegend daran geändert, wie Unternehmen darüber denken? Und wo haben Sie das Gefühl, dass wir noch auf der Stelle treten?

Fred, fangen wir bei Ihnen an.

Fred Tan:
Ich denke, die Rechenschaftspflicht gegenüber Gemeinschaften und Kunden ist gestiegen. Die Menschen erwarten heute, dass Unternehmen Verantwortung übernehmen und gezielt investieren.

Unternehmen achten heute viel genauer darauf, wie sie soziale Auswirkungen als strategischen Geschäftswert begreifen. Wenn wir den direkten geschäftlichen ROI nachweisen können, ist das ein starkes Argument für höhere Investitionen.

Früher wurde der ROI im Bereich Social Impact vor allem über Markenbekanntheit und Mitarbeiterbindung gemessen – was beides wichtig ist. Doch immer mehr Unternehmen verknüpfen soziale Auswirkungen nun direkt mit dem Umsatz und betrachten sie als strategisches Kapital.

Unternehmen existieren, um Umsatz und Cashflow für ihre Stakeholder und Aktionäre zu generieren. Je besser wir als Branche darin werden, dies zu belegen, desto stärker wird auch das soziale Engagement wachsen.

Tasha Wright:
Das Bewusstsein ist heute viel breiter, weil soziale Auswirkungen nicht mehr von der geschäftlichen Leistung getrennt werden. Sie tragen zur Mitarbeiterbindung, zum Ruf, zur Innovationskraft, zu Partnerschaften und zum langfristigen Vertrauen bei.

Führungskräfte stellen heute andere Fragen. Statt „Sollten wir darin investieren?“ fragen sie: „Wie messen wir den Erfolg?“ und „Wie integrieren wir das in das gesamte Unternehmen?“

Ich halte das für eine gesunde Entwicklung, die uns dazu zwingt, zielgerichteter und verantwortungsbewusster zu handeln.

Alissa May:
Wo haben Sie das Gefühl, dass wir noch auf der Stelle treten?

Fred Tan:
Mit der Professionalisierung der Unternehmensphilanthropie versuchen immer mehr gemeinnützige Organisationen, die Methoden und Ansätze der Wirtschaft zu übernehmen. Man sieht eine Angleichung in der Sprache und in der Art und Weise, wie sie sich präsentieren.

Einerseits ist das eine positive Entwicklung. Andererseits halte ich es für gefährlich, wenn gemeinnützige Organisationen immer mehr wie Konzerne agieren und klingen.

Ein weiterer Punkt ist: Auch wenn wir unsere Budgets für soziale Zwecke erhöhen – was wir unbedingt tun sollten, da die Welt es braucht –, brauchen wir grundlegend andere Wirtschaftsmodelle.

Ich glaube, Philanthropie bringt uns nur bis zu einem gewissen Punkt. Wenn wir das Wirtschaftssystem, in dem wir leben, nicht umgestalten, werden wir keinen Zustand erreichen, in dem soziale Auswirkungen skalierbar und nachhaltig sind.

Wenn Ihr Wirtschaftsmodell sicher ist und dieses Modell die Grundlage für Wirkung bildet, erzielen Sie meiner Meinung nach eine wirklich skalierbare und nachhaltige Wirkung.

Tasha Wright:
Wir neigen dazu, nur kurzfristige Kennzahlen oder isolierte Aktivitäten zu bewerten, obwohl echte Wirkung Jahre braucht, um sich zu entfalten, und beständige Investitionen erfordert.

Ein weiterer Punkt ist für mich das Aufbrechen von Silos. Die stärksten Partnerschaften entstehen über Organisations- und Abteilungsgrenzen hinweg – zwischen Kommunikation, Personalwesen, Unternehmenskultur, Nachhaltigkeit und externen Partnern –, anstatt nur von einem einzigen Team verantwortet zu werden.

Bei Sanofi und in Unternehmen, die die größten Fortschritte machen, wird soziale Wirkung als langfristige Geschäftskompetenz betrachtet und nicht als eine Reihe von einmaligen Kampagnen oder punktuellen Aktionen.

Alissa May:
Fred, du verwendest den Begriff „strategische Empathie“. Was bedeutet das eigentlich? Wie sieht das in deinem Arbeitsalltag konkret aus?

Fred Tan:
Für mich optimiert Strategie den Wert, und strategische Empathie fragt danach, wer die Kosten für das trägt, was man gerade umsetzt. Habe ich diese Personen berücksichtigt? War ich ihnen gegenüber transparent?

Es geht darum, ein Bewusstsein für die Beteiligten zu schaffen, die ein direktes Interesse am Erfolg haben, und sicherzustellen, dass wir dementsprechend handeln.

Wenn man intern in einem Unternehmen arbeitet, hat einmal jemand gesagt: Bei Verhandlungen geht es nicht darum, alle gleichermaßen glücklich zu machen. Es geht darum, alle gleichermaßen unglücklich zu machen.

Kannst du erkennen, wer unzufrieden sein wird? Kannst du sicherstellen, dass du dies in den Beziehungen und dem Vertrauen, das du aufbaust, anerkennst, proaktiv darauf zugehst und die Wogen glättest?

Extern haben wir Partner, die sagen: „Wir brauchen Technologie. Eine andere Organisation spendet massenhaft kostenlose Technologie, Zeit und Guthaben. Könnt ihr das auch für uns tun?“

Die Aufgabe meines Teams ist es, unsere Partner dabei zu unterstützen, so viel Wirkung wie möglich zu erzielen. Wir sind ihre Fürsprecher. Aber andererseits müssen wir ihnen gegenüber offen und transparent sein.

Manchmal haben wir einfach nicht die Kapazitäten oder Ressourcen für etwas. Oder wir sagen vielleicht: „Euch kostenloses Guthaben zu geben, ist nicht die beste Strategie für die Skalierung eurer Organisation. Wir werden stattdessen ein Modell und eine Struktur entwickeln, die eure Abhängigkeit von der Gunst derer verringert, die vielleicht in einem Jahr Ja sagen und im nächsten nicht mehr.“

Das erfordert Empathie, Verletzlichkeit und Strategie. Was kann ich geben? Was erwarten die Leute von mir? Wo kann ich ihnen möglicherweise nicht das geben, worum sie bitten? Und wie erkläre ich, warum das so ist, und helfe ihnen auf andere Weise?

So verstehe ich strategische Empathie.

Alissa May:
Lass uns über Messgrößen sprechen. Welche Kennzahlen führen bei eurer Führungsebene tatsächlich dazu, dass sie aufmerksam wird, Unterstützung leistet und handelt?

Tasha Wright:
Teilnahme ist immer ein guter Ausgangspunkt, aber sie erzählt nur einen Teil der Geschichte darüber, wer erschienen ist – nicht, ob wir einen wirklichen Unterschied gemacht haben.

Wir untersuchen, ob unsere Programme die Zielgruppen erreichen, die wir unterstützen wollen, und ob wir im Laufe der Zeit messbare Veränderungen bei Wissen, Selbstvertrauen, Verhalten oder Zugangsmöglichkeiten feststellen. Genau hier werden unsere Partnerschaften und externen Evaluierungen unglaublich wertvoll.

Wir haben dieses Jahr zudem eine nationale Elternumfrage für „The Air We Share“ gestartet. Die Umfrage half uns dabei, unseren weiteren Weg zu bestimmen und sicherzustellen, dass wir keine Annahmen über die Bedürfnisse der Gemeinschaften treffen.

Ein Datenpunkt, der mir besonders im Gedächtnis geblieben ist: 87 % der befragten Eltern gaben an, dass sie sich Sorgen über die Auswirkungen der Luftqualität auf ihre Familien machen. Weitere 63 % sagten, dass die Luftqualität die Gesundheit ihrer Familie bereits negativ beeinflusse.

Das hat bestätigt, dass dies kein fernes oder abstraktes Problem ist. Familien erleben es in Echtzeit und suchen nach vertrauenswürdigen Informationen.

Wir achten zudem sehr genau auf das Mitarbeiterengagement und darauf, ob diese Erfahrungen die Bindung unserer Mitarbeiter an unseren Zweck und unsere Unternehmenskultur vertiefen.

Als ich zum Team stieß, lagen wir bei etwa 10.000 dokumentierten Stunden an Mitarbeiterbeteiligung. Im Laufe der Jahre sind wir auf etwa 25.000 Stunden in den gesamten USA gekommen.

Für die Führungsebene sind die überzeugendsten Daten diejenigen, bei denen wir gesellschaftliche Ergebnisse, Mitarbeiterengagement und geschäftliche Prioritäten zu einer Geschichte verknüpfen können, anstatt sie als separate Kennzahlen zu präsentieren.

Kennzahlen wie die Gesamtzahl der Freiwilligenstunden oder soziale Reichweiten können für den Kontext nützlich sein, aber sie erzählen nicht die ganze Geschichte. Ohne das Verständnis für die Wirkung dahinter verraten sie nicht, ob man tatsächlich einen bleibenden Wert geschaffen hat.

Für mich ist der langfristige Einfluss der entscheidende Maßstab. Es geht nicht nur darum, etwas zu tun, um es getan zu haben und einen Haken auf der Liste zu setzen. Es geht darum, tatsächlich Wirkung und Veränderung zu erzielen.

Alissa May:
Wenn Sie in einem Gespräch mit einem Mitglied der Geschäftsleitung oder jemandem aus dem Finanzbereich nur 10 Minuten Zeit haben, wie übersetzen Sie dann „Wirkung“ in deren Sprache? Was kommt an und was nicht?

Fred Tan:
Das führt zurück zu dem, was wir vorhin besprochen haben. Der erste Schritt ist zu verstehen, was das Unternehmen tatsächlich braucht. Welche Aufgaben versuchen sie zu bewältigen?

Verschiedene Geschäftsbereiche erledigen ähnliche, aber dennoch unterschiedliche Aufgaben und haben unterschiedliche Methoden und Denkweisen. Man muss verstehen, wie sie denken und vor welchen großen Herausforderungen sie stehen.

Erst dann kann man anfangen, eine Sprache zu sprechen, die sie erreicht. Erst dann kann man anfangen, Probleme zu lösen, die ihnen wirklich am Herzen liegen.

Wenn wir nicht verstehen, wie sie Geld verdienen wollen, wird alles, was wir präsentieren, ins Leere laufen.

Führungskräfte verschiedener Geschäftsbereiche reagieren auf unterschiedliche Formulierungen, daher muss man die richtige Sprache finden, die bei ihnen Anklang findet. Wenn sie alle zusammenkommen, muss man diese Sprache so bündeln, dass sie für alle verständlich ist.

Wir Impact-Experten sind sehr gut in dem, was wir tun, aber vieles davon ist für Außenstehende schwer zu verstehen. Wir sprechen von einer Theorie des Wandels oder dem Return on Impact, und die Leute fragen vielleicht: „Was ist das?“

Am Ende läuft es immer darauf hinaus: Welche Probleme beschäftigen die Menschen? Welche Aufgaben versuchen sie zu erledigen, bei denen sie nicht weiterkommen? Wie kann man ihnen helfen, ihre Arbeit zu erledigen und ihr Leben ein wenig einfacher zu machen?

Wenn Sie das tun, wird Ihre Wirkung schnell und spürbar sein.

Alissa May:
Die Erwartungen von Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft wandeln sich ständig.

Tasha, du setzt dich leidenschaftlich für Chancengleichheit, MINT-Förderung und Gesundheit ein. Für dich ist das kein bloßes Schlagwort, sondern eine Verantwortung, die wir alle in unserer Arbeit tragen. Was muss deiner Meinung nach geschehen, damit Chancengleichheit auch in den kommenden Jahren ein zentraler Bestandteil unserer Strategie bleibt?

Tasha Wright:
Ich glaube, wir alle beobachten, wie das Thema Chancengleichheit schleichend in den Hintergrund rückt. Die Unternehmen, die weiterhin Fortschritte machen werden, sind für mich diejenigen, die Chancengleichheit fest in die Gestaltung ihrer Programme, den Aufbau ihrer Partnerschaften und die Erfolgsmessung integrieren. Wir betrachten es nicht mehr als isolierte Initiative.

Das bedeutet für mich auch, den betroffenen Gemeinschaften frühzeitig und regelmäßig zuzuhören. Die effektivsten Lösungen entstehen gemeinsam mit den Menschen vor Ort und werden ihnen nicht einfach nur vorgesetzt.

Wenn wir unsere Programme entwickeln, geschieht das durch Co-Creation. Wir hören unseren Gemeinschaften und Partnern zu und sagen nicht einfach: „Das ist es, was ihr braucht. Hier habt ihr es.“

Programme wie „The Air We Share“, unsere weiteren MINT-Initiativen und das ehrenamtliche Engagement unserer Mitarbeiter spiegeln diese Haltung wider, indem wir die Menschen dort abholen, wo sie stehen, und mit vertrauenswürdigen lokalen Organisationen zusammenarbeiten.

Schließlich müssen wir den Fortschritt kontinuierlich messen. Wir müssen uns fragen, wen wir erreichen, wen wir übersehen und welche Barrieren noch bestehen. Nur so bleibt Chancengleichheit an echte Verantwortung geknüpft, statt nur ein frommer Wunsch zu bleiben.

Alissa May:
Ich finde den Ansatz „gemeinsam entwickelt, gemeinsam gestaltet“ statt „vorgesetzt“ großartig. Das spricht mir aus der Seele.

Tasha Wright:
Ich persönlich halte nichts von reinen Alibi-Aktionen. Ich möchte niemals das Gefühl haben, dass wir uns als „Retter“ aufspielen. Die Vorstellung, dass Unternehmen oder Einzelpersonen kommen, um andere zu retten, weil sie angeblich am besten wissen, was gut für sie ist – das hat mit echter Partnerschaft nichts zu tun.

In unserer CSR-Gruppe achten wir sehr bewusst darauf, genau das zu vermeiden. Wir arbeiten eng mit unseren Partnern, den Gemeinschaften und unserer Organisation für gesundheitliche Chancengleichheit zusammen. Wir hören aktiv zu, um die tatsächlichen Bedürfnisse zu verstehen, und versuchen dann, diese gemeinsam zu lösen.

Wir sagen nicht einfach: „Hier, nimm diesen Mantel mitten im Sommer, weil wir gerade welche übrig haben und uns gut dabei fühlen wollen, sie loszuwerden.“

Wir fragen: „Was braucht ihr wirklich? Wie können wir euch unterstützen? Wie können wir ein besserer Partner sein?“

Das ist eines der schönsten Dinge an meiner Arbeit.

Alissa May:
Fred, du leitest ein globales Portfolio in den Bereichen MINT, Gesundheit, Katastrophenhilfe, KI, Klima und Menschenrechte. Wie blickst du auf die nächsten fünf bis zehn Jahre, während sich die Erwartungen in diesen Feldern weiterentwickeln? Wo muss der gesellschaftliche Einfluss von Unternehmen deiner Meinung nach wachsen?

Fred Tan:
Ich glaube, KI wird eine enorme Rolle spielen. Kunden und die Gesellschaft werden KI-Lösungen erwarten, und das wird weit über reine Technologieunternehmen hinausgehen.

Jedes Unternehmen nutzt KI, und der Einsatz wird weiter zunehmen – sei es bei der dynamischen Preisgestaltung oder in anderen Bereichen. Kunden und die Öffentlichkeit werden zunehmend hinterfragen, wie KI eingesetzt wird, wie sie sich auf sie auswirkt und welchen Einfluss sie auf ihr Umfeld und die Gesellschaft hat.

Unternehmen werden immer stärker in die Pflicht genommen, darauf zu reagieren und Rechenschaft abzulegen.

Andererseits glaube ich, dass wir mehr marktübergreifende Partnerschaften sehen werden – zwischen Unternehmen, die sowohl Kunden als auch Vertriebspartner füreinander sind.

Es wird die Erkenntnis reifen, dass wir diese Aufgaben nicht allein bewältigen können und Partnerschaften entscheidend sind. Im Gegenteil: Kooperationen sind ein echter Wettbewerbsvorteil.

Vor fünf bis zehn Jahren haben Unternehmen ihre CSR-Aktivitäten oft so dargestellt, als wären sie die Einzigen, die die Welt retten. Das ist glücklicherweise seltener geworden.

In fünf bis zehn Jahren werden wir erleben, wie Unternehmen verstärkt auf Ökosystem-Partnerschaften setzen, um gemeinsam etwas zu bewegen. Das ist meine Hoffnung und mein optimistischer Ausblick.

Alissa May:
Es gibt so viele unerwartete Bereiche, in denen das zum Tragen kommt. Wir nutzen alle dieselben Plattformen, ob GitHub, Workday oder andere.

Wo gibt es Überschneidungen, die wir für Partnerschaften nutzen können, um uns diesen Wettbewerbsvorteil zu sichern?

Tasha Wright:
Bei Workday musste ich sofort an die Frage denken, wann erste Klagen wegen mutmaßlich diskriminierender KI-Praktiken und deren Auswirkungen auf Bewerber auf uns zukommen könnten.

KI macht meine Arbeit unglaublich effizient, und ich habe wenig Zeit. Aber ich denke auch an die Kehrseite.

Ich mache mir Sorgen, wie sehr wir uns auf KI verlassen werden und ob uns das in Zukunft einholen könnte.

Alissa May:
Wenn wir es richtig anstellen: Wie sieht für dich die Beziehung zwischen sozialem Engagement, werteorientiertem Handeln und Geschäftsstrategie in zehn Jahren aus? Welches Bild hast du vor Augen?

Tasha Wright:
Wenn wir es richtig machen, sieht meine Arbeit in zehn Jahren ganz anders aus. Wir werden so viel bewirkt haben, dass soziale Verantwortung fest verankert ist und Sanofi oder andere Organisationen einen Teil der heutigen Arbeit gar nicht mehr leisten müssen.

Das ist ein großer Traum, aber wenn wir unseren aktuellen Kurs beibehalten und dabei sehr bewusst vorgehen, halte ich das für möglich.

Was ich an dieser Arbeit liebe, ist, dass die Ziele im Bereich CSR branchenübergreifend oft dieselben sind. Man kann zusammenarbeiten, sich austauschen und gemeinsam Dinge bewegen, denn letztlich geht es darum, die Welt, in der wir leben, zu verbessern.

Mein großer Traum wäre, dass meine Arbeit in zehn Jahren nicht mehr nötig ist, weil sich die Bedürfnisse grundlegend geändert haben.

Alissa May:
Fred, wie sieht deine Vision aus? Tashas Bild hat mir sehr gut gefallen.

Fred Tan:
Mir gefällt dieses Bild ebenfalls, und ich denke, unsere Vorstellungen decken sich weitgehend.

Unser Ziel bei HPE ist es, die Art und Weise, wie Menschen leben und arbeiten, voranzubringen. Wenn wir diesen Anspruch ernst nehmen, ist es nicht nur ein Teilaspekt des Unternehmens, die Welt zu verbessern – es ist der Kern unseres Unternehmens.

Ich komme noch einmal auf das Wirtschaftsmodell zurück: Ich bin fest davon überzeugt, dass man die größte Wirkung erzielt, wenn Produkte verantwortungsvoll entwickelt und eingesetzt werden – mit einem Wirtschafts- und Preismodell, das sowohl für das Unternehmen als auch für die Gemeinschaft funktioniert.

Das ist für mich wahre Wirkung: verantwortungsvolle Entwicklung, verantwortungsvoller Einsatz und eine Preisgestaltung, die für das Unternehmen tragfähig ist – denn Unternehmen müssen profitabel sein – und gleichzeitig für die Gemeinschaften funktioniert, damit diese die Lösungen auch annehmen können.

Philanthropie ist großartig, sie ist wichtig und muss weiter ausgebaut werden. Aber wenn wir auf Kosten der Gemeinschaften wirtschaften und das dann durch Spenden ausgleichen, halte ich das für den falschen Weg.

Wir müssen den nächsten Schritt gehen und Verantwortung und gesellschaftlichen Mehrwert in jeden Bereich des Unternehmens integrieren – in das Wirtschaftsmodell, das Geschäftsmodell und die Preisstrategie.

Wenn uns das gelingt, könnte das hoffentlich schon in weniger als zehn Jahren Realität sein.

Alissa May:
Ich finde die Zukunftsvisionen, die ihr beide gezeichnet habt, wunderbar. Sie machen sehr viel Hoffnung.

Vielen Dank, dass ihr heute bei mir wart. Danke für eure Offenheit. Es hat mir viel Spaß gemacht, und ich hoffe, ihr hattet ebenfalls Freude daran, diese Zukunft gemeinsam mit uns zu gestalten.

Und an alle Zuhörerinnen und Zuhörer: Wir sehen uns beim nächsten Mal, wenn wir gemeinsam weiter lernen, experimentieren und Gutes tun. Vielen Dank an alle.