Corporate Volunteering: Ein transformativer Ansatz mit realisiertem Wert

Virginia: Wie bist du dazu gekommen, Freiwilligenarbeit mit Disziplinen aus den Neurowissenschaften und der Sozialpsychologie zu verbinden?

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Chris: Das ist eine lustige Frage, weil ich kein Wissenschaftler bin und zwar keinen Abschluss in all diesen Dingen habe, aber es geht definitiv um Psychologie, eine sehr alte Disziplin (und im Vergleich dazu die gleiche wie Neurowissenschaften), und sie befasst sich mit der Reaktion des Individuums auf seine Umwelt und den Einfluss der Umwelt auf das Individuum. Aber es bleibt in seiner Spur. Aber ich denke, dass Sozialpsychologen und andere Psychologen dazu neigen, nur im Bereich der Psychologie zu denken.

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Im Gegensatz zur Neurowissenschaft, einem sich schnell entwickelnden Bereich, der untersucht, was genau im Gehirn oder Nervensystem vor sich geht, wenn es durch die Umwelt ausgelöst wird. Es deckt also ein paar verschiedene Disziplinen ab, um das zu durchdenken.

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Die Neurowissenschaften dagegen sind ein sich schnell entwickelndes Gebiet, das untersucht, was genau im Gehirn oder im Nervensystem vor sich geht, wenn es durch die Umwelt ausgelöst wird. Es deckt also ein paar verschiedene Disziplinen ab, um das zu durchdenken.

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Für die Verhaltensforschung hingegen hat sie ein sehr breites Objektiv und ist ziemlich transdisziplinär. Es wandert überall herum, aber ich finde, es ist eine der Methoden, die dazu neigen, alles zusammenzufügen. All dies passt sehr gut in die Evolutionswissenschaft und wir werden in den kommenden Jahren viel aus diesem Bereich herauskommen sehen.

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Virginia: Was bedeutet transformative Freiwilligenarbeit für dich, wenn du darüber nachdenkst, wie sich diese verschiedenen Disziplinen und Konzepte auf unsere Gedanken über Freiwilligenarbeit auswirken und wie wir daraus wirklich eine transformative Erfahrung machen können, die eine nachhaltige Wirkung hat?

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Chris: Wir haben definitiv mit einem utilitaristischen Ansatz begonnen. Wir wussten, was für uns besser funktionierte. Eine Sache kann transaktional sein, etwas, das einmal getan ist, kann vergessen werden und das andere kann transformativ sein, aber wir sind uns nicht sicher, warum. Daher beschäftigen wir uns mit transformativer Lerntheorie, Erfahrungslernen, Neurowissenschaften und vielen anderen Dingen, die wir verwenden. Dieser Inhalt war vor 20 Jahren nicht verfügbar. Das gesamte Vokabular, das wir normalerweise verwenden, existierte vor 50 Jahren noch nicht einmal. Im Grunde halten wir heute Schritt mit der Wissenschaft. Das ist jetzt grundlegend der Unterschied zwischen transaktional und transformativ. Ich denke, transformativ hat einen etwas wissenschaftlicheren Ansatz, obwohl das ursprünglich nicht der Fall war. Es sollte über die Veränderung sprechen, die in einer Person passiert, wenn sie in der Lage ist, prosozial zu handeln.

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Virginia: Gibt es ein traditionelles Modell der Freiwilligenarbeit, das vielleicht nicht zu einigen dieser Erfahrungen geführt hat? Wie sieht es aus, wenn es richtig gemacht wird? Können Sie uns ein konkretes Beispiel vorstellen?

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Chris: Wenn Sie nicht viel über prosoziales Verhalten oder prosoziales Verhalten von Freiwilligen wissen, bemerken Sie möglicherweise überhaupt keinen Unterschied. Aber wenn du erst einmal wirklich weißt, was vor sich geht und du siehst, wie alle in diesen Zustand geraten, in dem es eine Art Rahmung gibt. Zum Beispiel bitten wir die gesamte Gruppe, aufzustehen und einen Halbkreis zu bilden. Damit wollen wir ein Prinzip der Nähe einführen, das uns den Menschen, denen wir helfen, näher bringt, hoffentlich, weil wir uns in ihre Lage versetzen wollen. Dies liegt vor allem daran, dass wir aufgrund wissenschaftlicher Erkenntnisse aus verschiedenen Bereichen wissen, dass die menschliche Voreingenommenheit gegenüber Eigeninteresse der Schlüssel zu Dingen wie Empathie und prosozialem Verhalten ist.

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In diesem Halbkreis sprechen wir also darüber, was wir tun werden, warum es wichtig ist und wie genau wir es tun werden.

Wir versuchen, die Person, die da ist, um sich freiwillig zu melden, in Gedanken über eine imaginäre Trennlinie zwischen den Menschen, denen wir helfen, und uns zu transportieren. Die Gefahr dabei ist jedoch, die Armen zu objektivieren und daraus einen armen Zoo zu machen. Es ist der weiße Retter. Aber das ist nicht das, was wir tun.

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Hier positioniert einer den Schauspieler an die Stelle des anderen und versucht dabei, eine gewisse neuronale Plastizität auszulösen, die es mir ermöglicht, die Grenzen zwischen Innen und Aussen zu verändern. Wir alle haben eine sehr klare Grenze, wer in meiner In-Gruppe ist und wer in meiner Out-Gruppe ist. Das stammt aus der Theorie der sozialen Identität. Um das aufzuschlüsseln, muss ich die andere Person als mich selbst sehen. Das bedeutet also proaktiv, dass wir uns selbst nehmen und uns an die Stelle des anderen setzen. Nun, wenn ich mit der anderen Person arbeiten kann, dann großartig. Wenn ich mir vorstellen kann, wie es wäre, in ihren Schuhen zu sein, fantastisch. All das löst Empathie aus. Das ist der Schlüssel oder zumindest teilweise der Schlüssel zur Neuroplastizität. Die physiologische Veränderung eines Menschen, bei der er eine Reihe neuer Nervenbahnen entwickelt, die es ihm ermöglichen, die Welt tatsächlich anders zu sehen, ist die grundlegende axiomatische Sache, die bei einer Freiwilligenarbeit passiert. Das ist es, was es transformativ macht.

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Virginia: Sie haben gesehen, wie sich die Zahl der Freiwilligen verringert hat, und jetzt verbessert sich auch die Qualität der Freiwilligenarbeit auf eine Weise, die eine breitere Wirkung hat. Dabei geht es nicht nur um diese eine Sitzung, die Anzahl der Stunden, die Anzahl der Personen, sondern auch um den größeren Wert für die Organisationen. Was siehst du in Bezug auf die Entwicklung? Was lässt Sie hoffnungsvoll in die Zukunft blicken?

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Angela: Es ist interessant zu sehen, wie Unternehmen reifer und strategischer geworden sind, was die Art und Weise angeht, wie sie Freiwilligenprogramme und andere Programme zur Mitarbeiterbindung anbieten. Diese Kennzahlen, wie Sie bereits erwähnt haben, sind auch frustrierend, wie Stunden, Geld, Ereignisse usw. Wenn wir das wissen, sind wir als menschliche Bevölkerung, die in all diesen Unternehmen arbeitet, intelligent genug, um zu wissen, dass dies allein nicht unbedingt eine Wirkung bedeutet. Das bedeutet nicht unbedingt, dass wir mit diesen Programmen die Ergebnisse erzielen, die wir uns alle erhoffen, oder sogar die Ergebnisse, die wir uns bei Jobs mit sozialer Wirkung erhoffen. Die Leute wollen, dass etwas Sinnvolles passiert. Deshalb haben sie den Job überhaupt bekommen. Überall auf dem Feld herrscht Entmutigung oder Frustration, was ich sogar hoffnungsvoll finde, weil es die Leute dazu zwingt, Fragen zu stellen wie: Was ist der Sinn hinter dem, was wir tun? Warum machen wir das? Wenn wir einfach Leute sehen, die ausgehen, eine Aktivität machen und dann Zahlen melden, was bedeutet das dann wirklich? Es kann unmöglich gut genug sein. Was wir alle hier versuchen, ist, die Wirkung der Freiwilligenarbeit von Mitarbeitern über den Zeitrahmen dieser Veranstaltungen hinaus auszudehnen. Egal, ob es sich um eine Veranstaltung im Büro oder draußen handelt, ob sie entweder eine Stunde oder sogar 2 Wochen dauert, was auch immer es sein mag. Was bedeutet es oder wie sieht es aus, dem Menschen, der die Freiwilligenarbeit leistet, die Veränderung zu geben, die wir in uns selbst erleben müssen. Chris erwähnte also Neuroplastizität, Empathie und Andersartigkeit, und daher begeben wir uns in einen Raum, in dem wir jemand anderen „anders“, bedeutsam gemacht oder betrachtet haben, oder ein Thema als „den anderen“, als etwas, das von uns getrennt ist. Dann nähern wir uns diesen Menschen und ihrem Problem, um zu verstehen, dass es auch unseres ist. Ob das Problem uns betrifft oder nicht, dies ist wichtig, damit wir anfangen zu untersuchen, „auf welche Weise sind wir mitschuldig an der Entstehung dieses Problems, auch wenn es uns entsetzt?“ Wenn wir nie auf ein solches Problem stoßen, wenn wir uns nie damit auseinandersetzen oder uns ihm nähern, dann glauben wir vielleicht weiterhin, dass wir nichts damit zu tun haben. Wenn wir jedoch rausgehen und Freiwilligenarbeit leisten, um das Problem zu lösen, entfernen wir uns manchmal mehr davon. Dann können wir sagen, dass wir getan haben, was wir tun mussten, und dass wir bei diesem Problem geholfen haben, anstatt nahe genug heranzukommen, um darüber nachzudenken, wie nah wir diesen anderen Menschen tatsächlich sind. Das beginnt im Laufe der Zeit, unsere Einstellungen und unser Verhalten zu ändern.

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Virginia: Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Voraussetzungen für Organisationen, die wirklich dazu beitragen, dies zum Leben zu erwecken und einige der Hindernisse zu beseitigen, z. B. wenn Menschen sagen, dass sie etwas tun möchten, aber am Ende nicht erscheinen?

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Angela: Wie bereits erwähnt, kann man eine transformative Freiwilligenarbeit nicht objektiv betrachten und den Unterschied erkennen, aber sie können trotzdem daran teilnehmen und den Unterschied spüren. Man wird den Unterschied immer spüren, und das ist der Rat, den ich unter anderem geben möchte, wenn es darum geht, Programme strategischer zu gestalten. Diese Programme müssen auf die Geschäftsinitiativen abgestimmt sein. Sie müssen die Leute einbeziehen, sie schulen und sicherstellen, dass sie gut ausgestattet sind. Es besteht auch die Notwendigkeit, die Idee „man sieht es, um es zu glauben“ in den Vordergrund zu stellen.

Ich persönlich weiß, dass ich kognitiv verstanden habe, was Leute wie Chris Jarvis meinten, als sie sagten, dass es bei Freiwilligen eine Veränderung geben kann, wenn sie ehrenamtlich arbeiten, wenn das Programm angemessen gestaltet ist, wenn es Menschen dazu auffordert, ihre Annahmen in Frage zu stellen, sich durch eine Erfahrung führen zu lassen und sie schließlich kritisch zu reflektieren, wenn sie vorbei ist. Ich glaube und verstehe diese Dinge auf jeden Fall, aber ich habe diesen Ansatz nicht geändert oder befürwortet, bis ich immer wieder zu einer transformativen Erfahrung überging und nicht nur zu einer, die bedeutsam ist, sondern zu einer Erfahrung, die das Potenzial hat, diese neuen Nervenbahnen zu entwickeln. Also dorthin zu gehen, ein verwirrendes Dilemma zu spüren, vor das man gestellt wird, seine Annahmen über eine Gruppe von Menschen in Frage stellen zu lassen, eng miteinander zu interagieren, um den Menschen, die wir anders behandelt haben, näher zu kommen, und dann wiederholt diese innere Arbeit zu tun, ist die Idee, es zu glauben.

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Erst kürzlich haben wir 60 Unternehmen mitgenommen, um ihnen den transformativen Ansatz zu zeigen und ihnen beizubringen. Gestern habe ich mich mit einer von ihnen getroffen, Megan Baker von Stryker. Sie sagte, sie wolle, dass ihre ehrenamtlichen Champions diese Erfahrung machen, denn das würde alles ändern.

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Chris: Ich möchte diese kleine Metapher hinzufügen, die auf der Erklärung von Angela basiert. Ich habe mich zum Beispiel für ein Fitnessstudio angemeldet und da sind diese Trainer, viele andere Leute, Maschinen und Geräte. Jetzt gehe ich regelmäßig in dieses Fitnessstudio und habe gerade herausgefunden, wie man Gewichte hebt. Jetzt ist es mein Ziel, 7 Tage die Woche, eine Stunde am Tag, dorthin zu gehen. Wenn ich das aber tatsächlich machen soll, stehe ich herum, laufe, schaue auf mein Handy oder hebe einfach richtig leichte Gewichte. Nach etwa einem halben Jahr, in dem ich das gemacht habe, werde ich die Veränderungen im Vergleich zu jemandem, der in dasselbe Fitnessstudio geht und bewusst über ein Ergebnis nachdenkt, das nicht nur darüber hinausgeht, wie viele Stunden er im Fitnessstudio verbringt, wie oft er ein Gewicht an bestimmten Körperstellen hebt, seine Ernährung umstellt und vor allem Schmerzen hat. Der Schmerz ist ein Frühindikator dafür, dass etwas Großartiges passiert. In ähnlicher Weise könntest du bei transformativer Freiwilligenarbeit einen Unterschied erleben, wenn du dafür offen bist, und du könntest dich am Ende sogar schlecht fühlen. Eine der Ursachen für dieses schlechte Gefühl ist, dass Sie beginnen, die Komplizenschaft des Problems zu untersuchen. Transformative Freiwilligenarbeit erfordert auch, dass Sie Leute vor Ort haben, die Ihnen auf dieser Reise helfen können. Ich denke, die meisten von uns messen, wie viele Stunden und wie viele Tage ich im Fitnessstudio verbringe und wie oft ich ein Gewicht hebe, im Vergleich zu den Veränderungen, die in mir stattfinden.

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Virginia: Wie bringt man die Leute dazu, zurückzukommen, wenn es sich schlecht und unangenehm anfühlt? Wie bereits erwähnt, wenn ich nach dem Heben der Gewichte und im Rahmen der Freiwilligenarbeit Schmerzen hatte, wenn sich jemand in dieser unbequemen Situation befindet, was bedeutet, dass er es richtig macht, wie baut man dann die Psychologie auf, die ihn dazu bringt, zurückzukehren?

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Chris: Konzeptionell gesehen wäre für mich, um die Metapher zu verwenden, die Idee, dass Sie großartige Trainer haben, die Sie beim Gewichtheben tatsächlich korrigieren und Sie gut anleiten. Du könntest dich unwohl fühlen und dann könnte der Trainer das sagen, das ist eigentlich der Punkt. Du hast diese Bewegung noch nie geübt, und um deine Muskeln aufzubauen und später ein paar Probleme mit deiner Schulter zu vermeiden, musst du anfangen, sie auf die richtige Art und Weise auszuführen. Daher benötige ich bessere Informationen, um zu verstehen, was ich fühle. Ich brauche also jemanden, dem ich vertrauen kann, das heißt ein System, dem ich vertrauen kann. Wenn ich einen Trainer sehe, weiß ich, dass der Trainer vertrauenswürdig ist. Dann sollte die Person selbst über ein gewisses Maß an Wissen und Übung verfügen, damit ich glaube, dass sie weiß, wovon sie spricht. Das erfordert Absicht, und das ist ein Problem, mit dem viele Unternehmen zu kämpfen haben. Je mehr Absicht wir einbringen können, desto mehr Vertrauen bauen wir in unsere Kultur auf.

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Ein Hauptgrund, warum die Leute auch wiederkommen, ist, dass sie neugierig sind. Es ist notwendig, die Neugier neuer Menschen zu wecken, damit sie zurückkehren und an einen Ort bedeutsamer Entdeckungen übergehen können. Das bedeutet, dass sie ein Ziel vor Augen haben, aber noch einige unbeantwortete Fragen haben, und deshalb möchten sie wiederkommen.

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Virginia: Was ist ein Champion? Wie kann jemand, der gerade erst anfängt, ein Champion-Netzwerk aufzubauen, darauf hinarbeiten?

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Angela: Sie müssen Ihre Energie darauf konzentrieren, die richtigen Leute zu finden, die sich wirklich für das Engagement in der Gemeinschaft einsetzen wollen. In dem Buch „Good To Great“ spricht er darüber, wie viel Zeit und Energie Sie darauf verwenden sollten, die richtigen Leute in den Bus zu bringen, damit sie dorthin gelangen, wo Sie hinwollen, denn dann wird alles andere einfach. Ehrenamtliche Führungskräfte mit unterschiedlichem Erfahrungsschatz, Engagement und Führungsfähigkeit haben unterschiedliche Indikatoren dafür, wer die richtigen Personen sind. Einige Führungskräfte, bei denen es sich in der Regel um die regionalen oder geschäftlichen Leiter handelt, denken strategisch und bauen auf dem Programm auf. Sie werden quasi zu Mentoren für eine Gruppe regulärer Champions, die da draußen Veranstaltungen durchführen. Champions sind Menschen, die sich nicht nur für Freiwilligenarbeit begeistern, sondern auch bereit sind, einen Antrag auszufüllen, um sich wirklich zu qualifizieren und zu zeigen, dass sie die Erfahrung haben, zusätzlich zu der Begeisterung, zu lernen, was es heißt, eine Freiwilligenerfahrung zu gestalten und Raum für Transformation zu schaffen. Sie müssen bestimmte Anforderungen erfüllen, aber manchmal sind sie aus privaten oder beruflichen Gründen nicht bereit oder nicht in der Lage, diese zu erfüllen. Es ist leicht, die begeisterten Menschen zu identifizieren. Wenn Sie mit einer starken Gruppe von Personen beginnen, die sich bereits freiwillig in Ihrer Organisation engagieren, und das ist in der Regel aus einer Art CSR-Liste oder sogar Ihren DEI-Mitarbeitern, und sie dann bitten, einen Bewerbungsprozess zu durchlaufen, dann können Sie die Leute dazu bringen, die richtigen Dinge zu tun, und von dort aus einige dieser KPIs und Rechenschaftspraktiken übergehen. Das hilft dabei, das Netzwerk zu skalieren, ohne dass Sie sich als Praktiker für soziale Auswirkungen anstrengen müssen. Es geht also immer darum, zuerst die richtigen Leute an den richtigen Ort zu bringen.

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Virginia: Welche Rolle spielt die Personalabteilung, wenn wir über Ausbildung sprechen? Gibt es eine Möglichkeit, die Ausbildung und die Erfahrungen, die Champions erhalten, mit den allgemeinen Führungs-, Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten innerhalb einer Organisation in Beziehung zu setzen, oder findet das in der Regel unabhängig von der Personalabteilung statt?

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Angela: Es sitzt oft unabhängig, aber die Dinge ändern sich derzeit. Wenn die Personalabteilung oder die CSR-Abteilung zusammenarbeiten, dann ist das großartig. Aber selbst wenn sie nicht zusammenarbeiten, scheint das für Social Impact-Teams immer wichtiger zu werden, um sich direkt mit dem HR-Team abzustimmen. Was wir beobachten, ist, dass, sagen wir, für das Future Well Kids-Programm von Abbott nach etwa 2 Jahren ihre ehrenamtlichen Champions jedes Jahr die gleiche Arbeit verrichteten und zu Trainern anderer freiwilliger Champions wurden, die neu hinzukamen. Es fühlte sich jedoch an, als wären sie an die Decke gestoßen. Daher wurde nach Abstimmung mit der Personalabteilung ein Wachstumspfad für die ehrenamtlichen Mitarbeiter geschaffen, der sich direkt an der Initiative zur Führungskräfteentwicklung der Personalabteilung orientiert. An diesem Punkt des Programms können die ehrenamtlichen Mitarbeiter ihren ganz spezifischen Fähigkeiten folgen und diese weiterentwickeln. Sie werden anerkannt und belohnt, wenn sie einen Punkt erreichen, an dem klar ist, dass sie diese Fähigkeiten verbessert haben. Die Personalabteilung ist ebenfalls sehr an diesem Prozess interessiert, da er genau das unterstützt, was sie zu erreichen versuchen. Diese Teams sollten zusammen mit den DEI-Teams im Gleichschritt sein, da sie alle versuchen, dieselben Ziele zu erreichen. Davon sehen wir immer mehr, aber normalerweise sind dafür einige Gespräche erforderlich.

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Virginia: Welche Inhalte sind am relevantesten oder einflussreichsten, um andere interne Interessengruppen für Freiwilligenprogramme zu gewinnen?

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Chris: Am überzeugendsten ist es, einen Gleichaltrigen mit gleicher Statur, gleichem Ansehen und einer Erfahrung zu haben, die unbestreitbar ist. Menschen ahmen nicht so viel nach, wie wir nachahmen. Die Menschen haben diese innere Welt, in die wir auf diesem Planeten kommen, in der wir uns vorstellen können, dass Sie etwas wissen, was ich nicht weiß. Deshalb schauen wir uns auch Influencer an. Wir eifern Influencern nach, weil wir dafür geschaffen sind. In ihrer Erfahrung geht etwas vor sich, das allein sozial übertragen wird und das wir noch nicht verstehen, aber das wissen wir unbewusst. Also machen wir das. Also, wenn man einen Senior Vice President trifft, der unglaublich erfolgreich ist und sich freiwillig meldet, dann kann ich nicht sagen, dass das nicht funktioniert. Jetzt präsentieren Sie mir eine Studie, die zeigt, dass sich eine Million Menschen freiwillig engagieren, aber das ist vielleicht auch nicht überzeugend genug. Also eine hochrangige Führungskraft hinzuziehen, die sie bewundern und der sie nacheifern, vor allem, wenn wir ein höheres Leistungsniveau in unserem Gehirn erreichen. Jetzt entwickeln wir eine kleine Störung, bei der wir nicht mehr auf die gleiche oder so effektive Weise mit anderen umgehen, und das ist absolut notwendig. Es gibt also keine Forschung, aber ich würde sagen, es gibt eine Reihe von Leuten, denen ich Nachforschungen anstellen und sie befähigen könnte, lauter und gezielter über das Thema zu sprechen.

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Angela: Führungskräfte im Bereich Social Impact sind der Versuchung ausgesetzt, hochrangigen Führungskräften einen Geschäftsszenario mit Zahlen vorzubringen. Manchmal ziehen sie sich dadurch aus dem Gespräch zurück, weil ihre Führungskräfte glauben, dass sie arbeiten. Das Beste ist jedoch, sie irgendwie dazu zu bringen, die Erfahrung zu haben und/oder sie zum Verfechter Ihres Programms zu machen, sodass jemand, der die Erfahrung gemacht hat, sich zufällig dafür einsetzt, und dann können sie die Argumente vorbringen. Ohne die Erfahrung gemacht zu haben, werden Sie niemanden haben, der Ihnen die Türen öffnet. Sie können vielleicht nach draußen gehen, wenn Sie mit Recherchen verschlossen sind, aber die Erfahrung wird Ihnen helfen, die Türen zu öffnen.

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Virginia: Was sagst du zu Menschen in deinem Inneren, die ein Erlebnis mit jemandem planen, der vielleicht nicht von Natur aus geneigt ist, Aufmerksamkeit zu schenken und diese bewusste Erfahrung zu schaffen, die einer gewissen Anleitung bedarf, um dorthin zu gelangen? Wie coachen Sie die internen Planer dieser Erlebnisse, um sicherzustellen, dass Sie das Beste daraus machen?

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Chris: Wir gestalten jedes Erlebnis als erste Phase in dem Sinne, dass wir einfach davon ausgehen, dass die Mehrheit der Leute kommt und alle anderen herausfinden, wer sie bei der Veranstaltung sind. Wir bilden den Champion oder den Goodera-Gastgeber dafür aus, und dann können sie auf höchstem Niveau empfangen werden. Der Raum ist jedoch so gebaut, dass jemand einfach reinkommt und sagt, was hier vor sich geht.

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Angela: In diesen Szenarien besteht die Versuchung der Verantwortlichen für soziale Auswirkungen darin, die Aufmerksamkeit der Passanten auf sich zu ziehen. Was auch immer sie ihnen sagen, muss schnell und effizient sein und widerspiegeln, wie produktiv sie sind.

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Ich denke wirklich, dass wir diese Person vielleicht bitten müssen, darüber nachzudenken, was später passiert ist. Wenn Sie möchten, dass diese Person später darüber nachdenkt, was passiert ist, und denken, dass wir mehr davon tun müssen. Was wir natürlich wollen, ist, dass diese Person in solchen Situationen eine Erfahrung macht, bei der sie nicht weiß, was dieses Gefühl ist, aber jeder hier muss es haben. Also unterrichte ich dieses Zeug die ganze Zeit, und ich muss daran erinnert werden.

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Ich hatte eine solche Erfahrung, bei der ich, als ich anfing, meinem Team eine gute Erfahrung bieten wollte. Also dachte ich, wir werden effizient sein. Die Person, die es leitete, stellte meine Annahmen in Frage, indem sie die gesamte Aktivität begann, bei der wir Häuser streichen sollten. Er begann mit den Worten: „Vielen Dank an alle, dass Sie heute hier sind. Ich möchte Sie nur wissen lassen, dass Ihre Anwesenheit hier völlig unnötig ist.“ Dann erklärte er, dass es der Gemeinde eigentlich alleine gut gehe und dass wir keinen Unterschied machen würden, wenn wir ihre Häuser streichen würden. Wir waren also nicht nur da, um eine Aufgabe zu erledigen, sondern es war tatsächlich eine Gelegenheit, mit Menschen zusammen zu sein, mit denen wir niemals anwesend sind und mit denen wir niemals interagieren werden. Ziel war es, herauszufinden, was wir über uns, ihr Leben, über unsere Interaktionen mit ihnen wahrnehmen können, und einfach mit ihnen da zu sein. Das allein hat den CEO nur schockiert, denn das war nicht das, was er erwartet hatte, und es ist die beste Gelegenheit, sie dazu zu bringen, ihren Hörer wegzulegen.

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Virginia: Wie bieten Sie Praktikern die Möglichkeit, den Wert zu erfassen, der in diesen Erfahrungen vermittelt wird?

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Angela: Ein paar Dinge, die den Leuten helfen, über die üblichen Zahlen hinauszukommen, was übrigens Sinn macht, sind Dinge wie die Anzahl der ehrenamtlichen Champions, die wir haben, die Anzahl der ehrenamtlichen Champions, die das Training abgeschlossen haben, die Anzahl der freiwilligen Champions, die aus deinem geschaffenen Raum weggezogen sind, damit die Leute von der ersten Phase ihrer Reise weiterkommen können, die Anzahl der einzigartigen Freiwilligen, die sie zu den Veranstaltungen mitbringen konnten usw. Also bessere Fragen stellen, um bessere Informationen zu erhalten. Sobald wir bessere Informationen haben, können wir anfangen, Dinge zu fragen, wie denken Sie anders über Dinge, was haben Sie durch die Probleme, mit denen sich das Unternehmen befasst, über sich selbst gelernt?

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Um die Transformation zu messen, haben wir drei Hauptindikatoren. Das geschieht auf typische Weise wie Fokusgruppen, Stichprobeninterviews, Umfragen, aber wirklich konsequent und manchmal hilft es, wenn eine externe Gruppe kommt und einen Teil der Konversation mit deinen ehrenamtlichen Champions mit ihnen führt, um herauszufinden, was wirklich vor sich geht und was sie im Laufe der Zeit lernen.

Managementfähigkeiten können auch in diese Dinge eingebracht werden. Ich möchte zum Beispiel, dass in den nächsten 5 Jahren mehrere Unternehmen in der Lage sind, zu sagen, dass die besten Manager, die effektivsten und ranghöchsten Manager in unseren Unternehmen aufgrund ihrer Erfahrung im Freiwilligenprogramm auf dieser Ebene sind und dann in der Lage sind, Managementfähigkeiten direkt mit den Dingen zu korrelieren, die sie im Programm lernen. Wir sind als Branche noch nicht da, aber solche Dinge sind relativ einfach zu messen. Es bedeutet nur, dass wir uns zwingen müssen, über diese zahlenmäßigen Ergebnisse hinaus zu denken.

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Chris: Die transformative Lerntheorie besagt im Grunde, dass Lehrer und Schüler zusammen lernen. Es gibt 12 Dinge, die man durchmachen muss, damit das passiert, und das passt sehr gut zu den Neurowissenschaften. Bei den 3 Schichten handelt es sich also erstens um psychologische Veränderungen. Dinge wie ich mich selbst in der Welt sehe usw. Das hat mit Positionalität und Intersektionalität zu tun.

Zweitens haben wir eine Änderung unserer Überzeugungen. Fragen wie, was alles, was ich glaube, über die Welt wahr ist, usw. Jetzt gehen wir auf die 180 Vorurteile ein, die ein bisschen falsch sind - Meine Stereotypen, meine Vorurteile, Dinge, an die ich so gewöhnt bin, dass ich sie nur für mich halte. Das ist kein vererbter kultureller Gencode. Ich bin auf die Welt gekommen, mit DNA, meinen Eltern und all meinen Vorfahren vor ihnen und unseren gemeinsamen Vorfahren usw. Aber ich erbe auch die gesamte kulturelle Genkodierung. Es wurde nur erfunden, um uns zusammenzuhalten und zu funktionieren, zu kooperieren und zu überleben. In beiden gibt es jedoch eine Reihe von Fehlern.

Schließlich gibt es eine Verhaltensänderung, die das einzige ist, was Sie sehen. Kommen Leute, laden sie andere ein usw. Das sind Dinge, die uns zeigen, dass viel Wert darin liegt, aber du kannst wieder Absicht einbringen und diese durch Konversation und Reflexion kultivieren. Wenn du tatsächlich eine physiologische Veränderung haben willst.

Es ist nicht jetzt und es war auch nie so einfach wie: Lasst uns etwas Gutes tun und dann die Wirkung messen. Das ist ein bisschen Staub auf der Straße. Es ist da, aber es wird nicht lange da sein.

Virginia: Wen siehst du in diesem Bereich, der dich wirklich inspiriert? Welche Tipps hast du für diejenigen da draußen, die versuchen, intern hart zu arbeiten, vielleicht unter Führungskräften, die es noch nicht ganz geschafft haben?

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Chris: Dr. David Wilson und einige seiner Mitarbeiter schrieben ein Buch mit dem Titel „Pro Social“. Wenn Sie in diesem Bereich führend sind und wenn Sie an soziale Verantwortung von Unternehmen, Ausschussinvestitionen, ESG-Standards für die SEC usw. denken. Auf der anderen Seite haben Sie Dinge wie „The Friday Pizza Volunteer“, was im Grunde genommen der Inhalt ist, dem Sie einen Sinn geben möchten.

Das Buch wird alles auspacken und es Ihnen ermöglichen, weit darüber hinauszugehen. Das sind Nebensächlichkeiten, über die du hinweggehen willst. Es steht viel mehr auf dem Spiel, als Ihnen bewusst ist, und die andere Sache, der Sie sich bewusst sein sollten, ist, dass die Forschung darauf hindeutet, dass gute Freiwilligenarbeit, größtenteils auf transformative Weise, unter Nutzung der Wissenschaft, Ihre Kultur verbessern kann. Schlechte Freiwilligenarbeit, bestenfalls transaktionell, vielleicht unauthentisch, wird deine Kultur zehnmal so schnell untergraben, sie wird um eins steigen und um 10 sinken, weil Menschen immer nach Antworten auf Fragen suchen wie, ist das echt, ist das wahr usw.

Starbucks befasst sich gerade mit dieser Realität, und das kann in jedem Unternehmen passieren. Vertrauen ist absolut entscheidend, und Vertrauen wird durch Absicht vermittelt. Sie müssen all diese Zutaten zusammen haben, sonst kommt die Freiwilligenarbeit der Mitarbeiter nie so gut zum Tragen. Es wird nichts passieren, außer du gehst entweder in die Innenstadt oder du gehst eine hinauf.

Angela: Zwei Personen, die ich erwähnen möchte, sind wunderbare Beispiele für mich, weil sie tun, was mein Coach mir immer sagt, und das heißt, wann immer du dir Sorgen machst, dass Leute oder etwas falsch passiert, bringt sie es mir immer zurück. Sie sagt: „Führe so, wie du es tust“ und ich weiß, dass etwas getan werden muss, um die Arbeit zu verinnerlichen, und andere werden folgen. Ich sehe Megan Baker bei Stryker. Sie lernt obsessiv. Sie besucht jedes Webinar und spielt während des Webinars weder Solitär noch checkt sie E-Mails. Sie hört intensiv zu, und ich weiß, dass es für sie anstrengend ist, aber sie glaubt fest daran, anderen zuzuhören, das zu verstehen und zu entscheiden, was damit zu tun ist. Sie liest Bücher, sie lernt, sie geht auf Konferenzen, sie hört zu.

Dann möchte ich Allie Ottoboniat bei eBay erwähnen. Sie ist eine unglaubliche Anführerin. Sie hat, wie so viele Menschen, kein einziges Mal aufgehört, die harte innere Arbeit des Antirassismus zu verrichten. Sie arbeitet hart und ruft andere weiße Frauen auf die netteste Art heraus. Das ist ein Kernelement der Arbeit, die wir alle gemeinsam im Bereich Social Impact zu leisten versuchen. Sie setzt sich in ihrem Privatleben durch, und ich denke, Menschen bei dieser harten inneren Arbeit zuzusehen, vielleicht die persönliche Arbeit, eine prosoziale Person zu sein, ist der schwierigste Teil aller Jobs, die wir machen.

Diese beiden sind unglaubliche Beispiele dafür, wie man es gut macht.