Der Stand der sozialen Auswirkungen von Unternehmen

Alissa: Wenn wir über soziale Auswirkungen von Unternehmen sprechen, ist es leicht, in Anekdoten, Schlagzeilen oder was auch immer der Nachrichtenzyklus unsere Aufmerksamkeit lenkt, stecken zu bleiben. Aber heute stützen wir diese Konversation auf Daten. Wir schauen uns zwei der am häufigsten verwendeten Datensätze in diesem Bereich an, den sechsten jährlichen CSR Insights Report von ACCP und die 20. Ausgabe von Giving in Numbers von CECP, um zu verstehen, was uns das Jahr 2025 wirklich sagt und welche sozialen Auswirkungen Führungskräfte bei ihrer Planung für 2026 im Auge behalten sollten.

Christina: Das macht diesen Moment so wichtig. Social Impact Work wird immer komplexer, genauer unter die Lupe genommen und steht in engerem Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie. Teams werden gebeten, ihren Wert auf die gleiche Weise zu erläutern, wie es jede andere Geschäftsfunktion tun würde. Das verändert die Art und Weise, wie Praktiker über Prioritäten, Messungen und Entscheidungen nachdenken müssen.

Sara: Exakt. Diese Berichte geben uns einen klaren Überblick darüber, was sich verändert, was stabil bleibt und wo der Druck zunimmt. Und hier geht es nicht nur darum, auf die Daten zu reagieren, sondern sie in das umzusetzen, was Führungskräfte als Nächstes tun sollten.

Alissa: Lassen Sie uns also mit dem Thema beginnen, das in beiden Berichten am konsistentesten auftaucht: Geschäftsausrichtung. Es ist nicht neu, aber es wird immer dominanter. Social Impact-Teams stehen zunehmend unter dem Druck, ihre Arbeit direkt mit Geschäftsergebnissen zu verknüpfen, und die Erwartung, diesen Zusammenhang nachzuweisen, hat nicht nachgelassen.

Christina: Der Druck kommt aus allen Richtungen. Äußerlich hat sich die politische und regulatorische Landschaft verändert. Exekutivverordnungen, verstärkte Kontrollen und breitere gesellschaftliche Debatten zwingen Unternehmen dazu, Risiken neu einzuschätzen und ihre Investitionen sorgfältiger zu rechtfertigen. Intern stellen Führungskräfte schwierigere Fragen zu Relevanz, Wert und Rendite. Social Impact-Teams werden derzeit wie jeder andere Geschäftsbereich evaluiert.

Sara: Und obwohl zielorientierte Unternehmen im Laufe der Zeit immer noch besser abschneiden, sind die wirtschaftlichen Argumente für soziale Auswirkungen nie dauerhaft geklärt. Unternehmen agieren in kurzfristigen Zyklen, während die Wirkung langfristiges Denken erfordert. Führungswechsel machen es auch schwieriger, da neue CEOs oft wollen, dass die Argumente von Grund auf neu erstellt werden, auch wenn die Daten seit Jahren konsistent sind.

Alissa: Das ist ein so wichtiger Punkt. Selbst wenn die Beweise stichhaltig sind, muss die Geschichte immer wieder neu erzählt werden. Und ein Teil dessen, was das schwierig macht, ist die Messung. Es ist einfacher, einige Ergebnisse zu quantifizieren, aber andere lassen sich schwieriger sauber nachweisen.

Christina: Richtig. Die Mitarbeiterbindung ist messbar. Der Ruf einer Marke, finanzieller Vorteil und Risikominderung lassen sich jedoch schwieriger direkt mit der Arbeit in Verbindung bringen, die sich positiv auf die Arbeit auswirkt. Vieles davon hängt eher von Korrelation als von Kausalität ab, was es schwieriger macht, einfache Beweise zu liefern, insbesondere wenn die Führung nach Sicherheit fragt.

Alissa: Lassen Sie uns nun über Spenden und Budgets sprechen, denn die langfristigen Daten von CECP geben hier ein klares Signal. Sara, was zeigen die Daten?

Sara: Die Unternehmensspenden haben sich im Laufe der Zeit stabilisiert und liegen im Allgemeinen im Bereich von 25 bis 30 Prozent. Doch die inflationsbereinigten Gemeinschaftsinvestitionen sind seit 2020 um etwa 16 Prozent gesunken. Dies spiegelt eine Korrektur nach dem außergewöhnlichen Anstieg während der Pandemie und anderer globaler Krisen wider. Viele Unternehmen bezeichnen das aktuelle Niveau als die neue Normalität, aber aktuelle Pulsumfragen deuten darauf hin, dass viele Führungskräfte 2026 mit knapperen Budgets rechnen.

Alissa: Wir sehen also Stabilität auf dem Papier, aber echten Druck darunter. Und nebenbei beobachten wir Veränderungen in der Ausrichtung der Budgets, insbesondere in Bezug auf die Themenbereiche. Beide Berichte deuten auf eine Abkehr von politisch sensiblen Bereichen hin zu Schwerpunktbereichen hin, die sich sicherer anfühlen und direkter mit den Geschäftsanforderungen verknüpft sind.

Sara: Katastrophenhilfe ist ein gutes Beispiel. Sie ist erheblich zurückgegangen, was zum Teil darauf zurückzuführen ist, dass sie in Krisenzeiten ihren Höhepunkt erreicht und dann wieder abnimmt. Aber gleichzeitig steigen die Mittel der Gemeinschaft und der wirtschaftlichen Entwicklung. Der Schwerpunkt liegt stärker auf der Bereitschaft der Belegschaft, der lokalen Widerstandsfähigkeit und der langfristigen wirtschaftlichen Stabilität. Und Gesundheits- und Sozialdienste bleiben in vielen Unternehmen ein Hauptschwerpunkt.

Christina: Die Daten von ACCP verstärken diesen Wandel. Die ökologische Nachhaltigkeit fiel zum ersten Mal, nachdem sie jahrelang oberste Priorität hatte. Rassengerechtigkeit und soziale Gerechtigkeit verzeichneten ebenfalls einen Rückgang. Unterdessen nahmen Hungerhilfe, Bildung und Personalentwicklung stark zu. Diese Bereiche gelten als vertretbarer, lassen sich leichter an den Geschäftszielen ausrichten und lassen sich leichter messen.

Alissa: Eine weitere Realität, die wir nicht ignorieren können, ist Kapazität. CSR-Teams sind schlanker als je zuvor, und die Arbeitsbelastung wird nicht geringer.

Christina: Viele CSR-Teams bestehen aus einem Team, und die meisten arbeiten ohne Personalwachstum, auch wenn die Verantwortlichkeiten zunehmen. Technologie wird daher immer wichtiger. KI wird schnell eingeführt, aber die meisten Anwendungsfälle konzentrieren sich derzeit immer noch auf das Erstellen, Zusammenfassen und die betriebliche Effizienz und nicht auf eine eingehendere Wirkungsmessung oder -analyse.

Alissa: Und das wirft die nächste Frage auf: Was hält Teams davon ab, KI strategischer einzusetzen?

Christina: Es gibt ein paar Barrieren. Eines davon ist das Fehlen standardisierter KPIs für alle Portfolios, was die Analyse erschwert. Ein weiterer Grund ist die Datenqualität gemeinnütziger Organisationen, die sehr unterschiedlich ist. Und dann gibt es echte Bedenken hinsichtlich der Vertraulichkeit und des Vertrauens von Daten, insbesondere für Unternehmen ohne starke proprietäre Systeme. Einige Organisationen haben auch weiterhin Richtlinien, die den Einsatz von KI insgesamt einschränken.

Sara: Und es fehlt auch ein Teil, über das nicht genug gesprochen wird, nämlich die Stimme der Arbeiter. Tools werden oft in Silos entwickelt, ohne dass die Mitarbeiter, die tatsächlich wissen, wo Effizienzsteigerungen erforderlich sind, etwas dazu beitragen. Wenn Sie Mitarbeiter in die Entwicklung von KI-Tools einbeziehen, verbessern sich Akzeptanz und Relevanz erheblich.

Alissa: Trotz all dieses Drucks sehen wir immer noch, dass Unternehmen Wege finden, ihre Wirkung aufrechtzuerhalten. Sara, was machen leistungsstarke Unternehmen anders, wenn es um Kostenkontrolle geht?

Sara: Sie konzentrieren sich eher auf Reife als auf Expansion. Der Personalbestand bleibt konstant, was ermutigend ist. Aber anstatt sich nur auf Geldspenden zu verlassen, betrachten sie ihre gesamte Wertschöpfungskette. Pro-Bono-Unterstützung, Sachspenden und engere Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen werden immer wichtiger. Das Ziel besteht darin, mehr aus den vorhandenen Ressourcen herauszuholen, anstatt die Ausgaben kontinuierlich zu erhöhen.

Alissa: Und auf der Mitarbeiterseite hat die Generation Z großen Einfluss auf die Strategie. Christina, was siehst du?

Christina: Die Generation Z legt großen Wert auf Absicht und erwartet Transparenz und Engagement. Unternehmen reagieren darauf, indem sie die Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung erweitern, darunter Botschafterprogramme, Anreize für Freiwillige, Spendenaktionen und von Mitarbeitern geleitete Zuschüsse. Nicht nur von den Führungskräften, sondern auch von den Mitarbeitern selbst steigen die Erwartungen an das Engagement.

Sara: Und die Daten unterstützen das. Das Angebot einer breiteren Palette von Engagement-Optionen führt zu einer höheren Teilnahme. Es ist wichtig, Umfragen und ERGs zuzuhören. Freiwilligenarbeit auf Fähigkeiten, passende Geschenke und „Geld für Macher“ nehmen zu, weil sie es den Mitarbeitern ermöglichen, die Unterstützung des Unternehmens auf das auszurichten, was ihnen persönlich wichtig ist.

Alissa: Interessant ist, dass die Budgets für Mitarbeiterengagement steigen, obwohl andere Budgets immer knapper werden. Warum passiert das?

Christina: Weil der Geschäftsszenario klarer ist. Engagement lässt sich intern leichter verteidigen, und es wird oft als sicherer und weniger polarisierend angesehen. Investitionen in Engagement tragen dazu bei, Vertrauen und Kultur wieder aufzubauen, insbesondere in einer Zeit, in der viele Unternehmen extern ruhiger werden.

Sara: Freiwilligenarbeit und Engagement fördern auch eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen, stärken die internen Beziehungen und bauen Führungsqualitäten auf. Diese Vorteile stehen in direktem Zusammenhang mit Mitarbeiterbindung, Rekrutierung und Leistung, sodass sie gegenüber Führungskräften leichter zu rechtfertigen sind.

Alissa: Aber selbst mit dieser Investition verlangsamt sich die Teilnahme an einigen Orten. Christina, was treibt das an?

Christina: Bei Telearbeit und hybrider Arbeit verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, was die Teilnahme komplexer macht. Und es setzt sich auch zunehmend die Erkenntnis durch, dass Tiefe wichtiger sein kann als Maßstab. Unternehmen stellen sich die Frage, ob die Teilnahmequoten allein die richtige Kennzahl sind, und gehen zu weniger, umfassenderen und kompetenzorientierteren Interaktionen über.

Sara: Die Mitarbeiter wollen immer noch einbezogen werden. Die Verlangsamung ist kein Zeichen dafür, dass es den Leuten egal ist, sie ist ein Zeichen dafür, dass sich das Modell weiterentwickeln muss. Qualität, Wirkung und Bedeutung werden immer wichtiger als Volumen.

Alissa: Mit Blick auf die Zukunft stellt sich die Frage, wo KI unserer Meinung nach bis Ende 2026 zum Standard in der Sozialarbeit wird?

Sara: Ich denke, wir werden sehen, dass KI mehr genutzt wird, um zu teilen und zu skalieren, was mithilfe von Open-Source-Tools funktioniert. Das reduziert Doppelarbeit und senkt die Hindernisse für gemeinnützige Organisationen, insbesondere für solche, die nicht über dieselben Ressourcen verfügen wie große Unternehmen.

Christina: Und intern wird KI wahrscheinlich zum Standard für Analysen werden, indem sie Beteiligungstrends abbildet, die Fähigkeiten der Mitarbeiter den Möglichkeiten zuordnet und Erkenntnisse aus Engagementdaten generiert. An dieser Stelle kann sie Teams, die überlastet sind, wirklich unterstützen.

Alissa: Gleichzeitig werden einige Teile dieser Arbeit immer menschlich bleiben. Was glauben wir sind das?

Christina: Entscheidungen über die Gewährung von Zuschüssen erfordern immer menschliches Urteilsvermögen. Beziehungen, Kontext, Vertrauen und Nuancen können durch Technologie nicht vollständig erfasst werden.

Sara: Und um die Bedürfnisse der Gemeinschaft einzuschätzen, Partnerschaften aufzubauen und zu verstehen, was vor Ort passiert, sind direkte Gespräche und der Aufbau langfristiger Beziehungen erforderlich. Menschen werden immer unverzichtbar sein, wenn es darum geht, Daten zu interpretieren und komplexe Realitäten zu verstehen.

Alissa: Wenn wir das also in eine Planungslinse für 2026 einbeziehen müssten, was wäre dann die wichtigste strategische Anleitung dafür, wie Unternehmen Budgets für Mitarbeiterengagement verteilen sollten?

Christina: Der Fokus sollte darauf liegen, tiefer zu gehen, nicht breiter. Ortsbezogene Strategien, hyperlokale Investitionen und Ökosystemansätze gewinnen an Bedeutung. Unternehmen konsolidieren ihre Portfolios, gewähren weniger Zuschüsse und investieren stärker in vertrauenswürdige Partner, wobei die Ausrichtung auf die Geschäftsziele weiterhin von entscheidender Bedeutung ist.

Sara: Und Führungskräfte sollten dem Drang widerstehen, mehr Programme zu entwickeln, nur um aktiv auszusehen. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, wo Ihr Unternehmen mit seinen einzigartigen Fähigkeiten und Ressourcen die größte Wirkung erzielen kann. Tiefe, Fokussierung und Integration in allen Themenbereichen werden wichtiger sein als Expansion.

Alissa: Wir müssen auch die politische Unsicherheit anerkennen, die die Art und Weise bestimmt, wie Unternehmen über diese Arbeit kommunizieren. Christina, was siehst du da?

Christina: Unternehmen werden extern leiser, während sie intern eine umfangreiche Szenarioplanung durchführen. Die Kommunikation ist vorsichtiger, es gibt weniger öffentliche Ankündigungen und weniger Werbebotschaften, auch wenn die Arbeit hinter den Kulissen weitergeht.

Sara: Aber Schweigen birgt auch Risiken. Trust hat ein Ablaufdatum. Unternehmen müssen immer noch klar kommunizieren, warum sie die Arbeit machen, die sie tun und wie sie mit der Geschäftsstrategie übereinstimmt. Die Sprache mag sich ändern, aber das Bedürfnis, etwas zu sagen, verschwindet nicht.

Alissa: Zum Abschluss möchte ich das praktisch machen. Wenn eine Führungskraft zuhört und denkt: „Wir haben kein neues Budget, wir haben nicht mehr Personal, aber wir müssen vorankommen“, was kann sie in den nächsten 90 Tagen tun?

Sara: Zwei Dinge. Stellen Sie zunächst wieder eine Verbindung zu Community-Partnern her. Fragen Sie sie, wie es ihnen geht, und finden Sie heraus, wie Ihre gesamte Wertschöpfungskette sie unterstützen kann, nicht nur Ihr Bargeldbudget. Zweitens sollten Sie interne Teams, insbesondere die Kommunikationsabteilung, einbeziehen, um die Botschaften aufeinander abzustimmen, gemeinsame KPIs zu verstehen und das Geschäftsszenario für soziale Auswirkungen zu untermauern.

Alissa: Das war ein so klares und fundierendes Gespräch. Vielen Dank, dass Sie beide dabei geholfen haben, die Daten in das zu übersetzen, was Führungskräfte tatsächlich wissen müssen und was sie als Nächstes tun können.

Christina: Danke, Alissa. Das ist ein Moment, der Konzentration, Klarheit und eine intelligentere Strategie erfordert, nicht nur mehr Aktivität.

Sara: Danke. Und wenn es eine Erkenntnis gibt, dann die, dass sich die soziale Wirkung immer noch weiterentwickelt, aber die Führungskräfte, die Erfolg haben, werden diejenigen sein, die tiefer gehen, sich besser aufeinander abstimmen und durch die Arbeit Vertrauen aufbauen.

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