Comment les entreprises intègrent l'impact social à leur stratégie de croissance

Alissa May :
Bonjour, je suis Alissa May. Depuis de nombreuses années, je travaille avec des organisations à but non lucratif, des entreprises et des cabinets de conseil pour aider les équipes à concevoir des programmes créateurs de liens et de résultats concrets. En tant que vice-présidente de l'impact chez Goodera, nous bâtissons l'avenir du bénévolat en entreprise pour le rendre accessible, engageant et percutant pour chaque employé sur la planète. Un objectif modeste, n'est-ce pas ?

Je suis ravie d'accueillir les deux personnes qui m'accompagnent aujourd'hui dans ce podcast.

Tasha Wright est directrice des programmes de bénévolat et des relations communautaires aux États-Unis chez Sanofi, où elle a créé « The Air We Share », une initiative reliant santé respiratoire, environnement et équité en santé. Ce que j'aime dans le parcours de Tasha, et nous y reviendrons, c'est qu'elle a gravi les échelons au sein des départements finance et opérations de Sanofi.

Fred Tan dirige l'impact social mondial chez Hewlett Packard Enterprise, plus connu sous le nom de HPE, où il gère un portefeuille de plus de 100 millions de dollars couvrant la santé, la réponse aux catastrophes, le climat, l'IA et les droits de l'homme. Son parcours, passé par le gouvernement, le conseil et l'investissement à impact, se reflète clairement dans sa manière d'aborder son travail.

Tasha, Fred, bienvenue dans The Good Talk.

Tasha Wright :
Merci. Merci beaucoup de nous recevoir.

Fred Tan :
Merci de nous accueillir.

Alissa May :
Nous allons commencer par ce que nous appelons les « Goody Sparks ». L'idée est de stimuler vos neurones et de briser la glace avant d'entrer dans le vif du sujet. Nous allons faire une série de questions rapides.

Tasha, on commence par vous, puis Fred. Quel est le rituel ou la tradition qui compte le plus pour vous ?

Tasha Wright :
C'est le fait de se réunir pour Noël. Je ne cesse de répéter à mes fils : peu importe votre âge ou l'évolution de vos familles, nous passerons toujours le réveillon et le jour de Noël ensemble. C'est une tradition qui est restée et qui perdurera.

Alissa May :
Et toi, Fred ?

Fred Tan :
Le rituel qui compte beaucoup pour moi, c'est ma routine matinale : me réveiller à la même heure, prendre ma douche, déjeuner et promener mon chien avec mon partenaire.

Il y a quelque chose de très apaisant pour moi dans le fait de faire cela chaque jour, et j'adore ça. Croiser les mêmes personnes dans le quartier et avoir de belles conversations avec elles, c'est quelque chose que j'apprécie vraiment.

Alissa May :
C'est donc une sorte d'exercice d'ancrage, mais aussi un exercice de vie communautaire, avec les gens qui vous entourent. J'adore.

En parlant de petit-déjeuner, quel est ton plat réconfortant favori ?

Fred Tan :
C'est très simple : le poulet frit. Si je passe une mauvaise journée, poulet frit. Si je passe une excellente journée, poulet frit. Peu importe.

Alissa May :
Et toi, Tasha ?

Tasha Wright :
Pour moi, mon plat réconfortant, ce sont les frites. Ça le sera toujours. N'importe quel type de frites. Des gaufrettes, des frites classiques. Donnez-moi des frites. La plupart du temps, je n'ai même pas besoin de ketchup. Donnez-moi juste de bonnes frites et je suis comblée.

Alissa May :
Que penses-tu du miel pimenté avec le poulet frit ?

Fred Tan :
Je ne suis pas un grand fan de miel pimenté. Je ne déteste pas ça, mais je ne ferai pas l'effort d'en commander.

Tasha Wright :
J'adore le miel pimenté sur ma pizza au pepperoni. On m'a récemment fait découvrir le miel pimenté sur des chips Lay's nature. C'est une véritable révélation. Si vous aimez le miel pimenté et les chips nature, vous ne pourrez plus jamais les manger autrement.

Alissa May :
Quelle leçon de votre carrière devez-vous sans cesse réapprendre ?

Tasha Wright :
L'excellence est toujours l'objectif, mais la perfection n'est pas toujours le meilleur chemin pour y parvenir. Je veux toujours viser l'excellence et être au sommet dans tout ce que j'entreprends. Mais accepter que le parcours ne sera pas toujours un long fleuve tranquille et qu'il y aura des obstacles, c'est quelque chose que je dois me rappeler constamment.

Alissa May :
Et vous, Fred ?

Fred Tan :
Il y a deux choses que j'essaie sans cesse d'apprendre et de réapprendre. La première, c'est d'écouter, de toujours mieux écouter les gens qui m'entourent, et de ne pas présumer que je sais tout ou que je sais ce qu'il faut faire.

La seconde, c'est d'être plus à l'aise avec qui je suis. Les gens peuvent vous décrire de bien des manières : stratégique, intelligent, transformationnel, visionnaire. Ce que je veux, c'est qu'on dise de moi que je suis quelqu'un de bienveillant. Je veux simplement être reconnu pour ma bienveillance.

C'est quelque chose que je dois toujours apprendre et réapprendre. À quoi ressemble la bienveillance dans différentes situations, et comment puis-je apprendre à être plus bienveillant chaque jour ?

Alissa May :
Quel est votre outil ou astuce de productivité préféré ?

Fred Tan :
Personnellement, je planifie mes journées. En fait, je planifie ma semaine au moins deux semaines à l'avance, tranche par tranche de trente minutes. Cela me permet de garder le cap. Je sais ce qui m'attend et ce que je dois faire.

Tasha Wright :
La mienne est similaire, mais moins impressionnante. J'ai besoin d'un calendrier. Si ce n'est pas dans mon calendrier, ça n'existe pas.

Avec autant de priorités concurrentes et tant de choses qui se passent en permanence, cela m'aide à garder les pieds sur terre et à organiser ma journée. J'utilise aussi ChatGPT et d'autres outils d'IA. Cela me permet vraiment de me concentrer et de gagner en efficacité.

Alissa May :
Au cours de la prochaine décennie, les entreprises qui réussiront seront celles qui...

Tasha Wright :
Je pense que ce seront celles qui placent les communautés et les patients au cœur de chaque décision, transformant cet objectif commun en progrès partagé.

Fred Tan :
Pour moi, c'est très proche de ce que Tasha a dit. Les entreprises qui excellent dans leur impact seront celles qui parviennent à lier cet impact aux besoins de leurs clients et au cœur de métier de l'entreprise.

Alissa May :
J'aimerais commencer par vos parcours. Les chemins qui vous ont menés à ce travail sont toujours très intéressants à découvrir.

Fred, vous êtes passé du secteur public et du conseil à la direction de l'impact social au sein d'une entreprise du Fortune 100. Comment en êtes-vous arrivé là, et en quoi ce parcours influence-t-il votre vision du travail ?

Fred Tan :
C'est en partie intentionnel, en grande partie non, et au final, une heureuse surprise.

J'ai grandi dans une famille modeste. Grâce aux opportunités qui se sont présentées, nous avons pu nous construire une belle vie. Mais je me souviens d'une époque où nous n'avions qu'une tranche de pain blanc pour le petit-déjeuner, une pour le déjeuner et une pour le dîner.

Ma mère les coupait en petites lamelles et nous faisions semblant que c'étaient des frites. Je croyais vraiment que c'étaient des frites.

J'apprécie énormément ce que mes parents ont fait pour nous offrir une vie normale. Mais je n'ai jamais oublié cette période où nous n'avions pas grand-chose, ni les personnes que nous fréquentions à l'époque.

J'ai toujours su que je voulais consacrer ma carrière à corriger les déséquilibres de pouvoir dans le monde. Je pensais devenir diplomate, mais cela ne s'est pas fait. Dire oui aux bonnes opportunités au bon moment m'a conduit là où je suis aujourd'hui.

Très concrètement, les expériences de ma famille et les épreuves que j'ai traversées plus tard ont façonné non seulement ce que je fais, mais aussi ma manière de travailler et d'être présent pour les autres.

Alissa May :
Et vous, Tasha, quel a été votre parcours ? Qu'est-ce qui a fait de vous la personne que vous êtes aujourd'hui ?

Tasha Wright :
Je viens aussi d'un milieu très modeste. Ma mère nous élevait seule, mes trois sœurs et moi. Je l'ai vue se battre pour prendre soin de nous et subvenir à nos besoins, ce qui m'a inculqué cette culture de la débrouille.

Ma mère est la personne la plus extraordinaire que je connaisse : quand les temps étaient durs, elle priait, mais elle nous a toujours appris qu'il fallait rendre la pareille.

Je suis devenue maman très jeune, à 17 ans, et j'ai dû me battre. C'était dur, ce n'était pas facile. Mais les gens ont été si bienveillants. J'ai dû avoir recours aux banques alimentaires. J'ai compté sur la gentillesse des autres. Cela ne m'a jamais quittée.

Ma mère nous a appris l'importance de rendre la pareille, et j'ai pu le constater concrètement. J'ai donc décidé que cela devait aussi faire partie de mon identité.

Sur le plan professionnel, avant ce poste, j'ai travaillé au sein de notre équipe de fabrication et j'ai occupé une fonction dans la finance. Cela m'a donné l'opportunité d'accompagner des personnes dans leur parcours professionnel, ce qui était formidable, car je dis toujours que l'humain est ma passion.

Dans le domaine financier, j'ai dirigé notre programme de développement des talents, ce qui m'a conduit à ce poste en responsabilité sociétale des entreprises que j'occupe depuis trois ans et demi.

Je ne pense pas qu'il puisse y avoir un poste qui me corresponde mieux compte tenu du travail que j'accomplis. Il est en parfaite adéquation avec mes passions et mes valeurs, et je suis infiniment reconnaissant de pouvoir contribuer à nos communautés de manière aussi significative et concrète.

Alissa May :
Fred, chez HPE, vous décrivez la transformation de l'impact social, passant d'un centre de coûts à un atout stratégique pour l'entreprise. C'est une phrase que beaucoup aimeraient pouvoir prononcer avec sincérité dans leur travail.

Qu'est-ce que cette transformation a réellement exigé en termes d'approche et de structures mises en place ?

Fred Tan :
Chaque secteur, chaque équipe, chaque organisation semble adopter une approche et une méthodologie propres. On le voit dans le secteur public, le conseil, les associations et les groupes de réflexion. À notre époque, si nous voulons résoudre des problèmes, nous devons commencer à faire les choses différemment et trouver de nouvelles méthodes de travail.

Pour transformer l'impact d'un centre de coûts en levier de valeur commerciale, je pense que les questions clés sont : de quoi l'entreprise a-t-elle besoin ? De quoi nos clients et nos communautés ont-ils besoin ? Que sommes-nous les mieux placés pour offrir grâce à nos capacités différenciées ?

Il s'agit de réfléchir à la mission que l'entreprise doit accomplir mais qu'elle ne peut pas réaliser actuellement, et à la manière dont vous pouvez tirer parti de vos ressources et de vos relations pour aider l'entreprise à y parvenir.

L'idée est de sortir sur le terrain pour résoudre les problèmes de l'entreprise. Il s'agit de répondre à des questions auxquelles l'entreprise n'a pas encore trouvé de solution.

Il peut s'agir de savoir comment accéder à de nouveaux marchés ou à une clientèle jusqu'ici inaccessible. Comment accroître notre visibilité sur le marché ? Ce sont des questions que l'entreprise se pose, auxquelles nous pouvons répondre, et ainsi lier le travail que nous menons à une valeur commerciale tangible à long terme.

Alissa May :
Avez-vous un exemple concret où vous avez réussi à le faire ?

Fred Tan :
Chez HPE, nous avons entendu dire que nous avions besoin de plus d'exemples montrant comment l'IA améliore le monde et transforme les organisations. Nous avons également appris qu'il existe des clients potentiels que notre entreprise n'a pas réussi à atteindre.

Notre équipe dédiée à l'impact est bien placée pour nouer des relations avec des organisations avec lesquelles l'entreprise n'avait aucun lien auparavant. Nous bâtissons ces relations et cette bonne volonté, et finissons par ouvrir des portes à l'entreprise une fois la confiance établie.

Si nous développons la bonne confiance, nous arrivons à un point où les clients potentiels nous demandent : « Dites-m'en plus sur ce que fait votre entreprise. » Vous n'avez pas besoin de faire de prospection ou de vente. Si vous faites bien votre travail, ils vous demanderont d'en savoir plus.

La deuxième chose est que, grâce à ces relations, nous avons testé des manières de déployer l'IA dans des cas d'usage vraiment intéressants. Ce sont des besoins exprimés par le marché, pas seulement par HPE. Le monde veut savoir comment l'IA peut être utilisée pour transformer le travail.

Nous pouvons être un vecteur d'innovation et démontrer la puissance de l'IA. Ce sont deux façons dont nous aidons à résoudre les problèmes actuels de l'entreprise.

Alissa May :
C'est un excellent indicateur de réussite. Tasha, vous avez fait un travail formidable en associant la valeur commerciale aux programmes que vous avez mis en place.

Vous avez fait évoluer We Volunteer, passant d'une participation basée sur des événements à un modèle axé sur les compétences et l'impact, et vous avez créé The Air We Share de toutes pièces. Qu'est-ce qui a changé pour les employés et pour l'entreprise lorsque vous avez commencé à considérer le bénévolat comme indissociable de la stratégie commerciale, plutôt que comme une simple action ponctuelle et gratifiante ?

Tasha Wright :
Le changement majeur a été de passer de la question « Combien d'heures de bénévolat avons-nous enregistrées ? » à « Quel problème essayons-nous de résoudre et quelle valeur unique Sanofi peut-elle apporter ? »

Nos employés possèdent une expérience incroyable. Lorsque j'ai rejoint cette équipe, je pensais devoir consacrer beaucoup de temps à encourager les gens à s'impliquer. C'est tout le contraire. Nos collaborateurs sont tellement engagés que nous voulions nous assurer qu'ils disposent d'opportunités exceptionnelles pour le faire.

En alignant ces compétences sur les besoins des associations et en créant une valeur plus profonde pour nos communautés, nous avons constaté que l'expérience devenait plus significative pour nos employés.

Nos employés se sont davantage impliqués car ils peuvent contribuer en mettant à profit leur expertise professionnelle autant que leurs passions personnelles, plutôt que de simplement participer à un événement d'une journée pour l'entreprise.

Cela a permis un meilleur alignement entre notre raison d'être et nos capacités fondamentales. Nos actions à impact sont devenues plus cohérentes avec notre identité d'entreprise de santé.

The Air We Share en est un excellent exemple. Ce n'était pas conçu comme une simple campagne. C'est un projet construit autour d'un véritable enjeu de santé touchant les familles, nourri par la recherche, renforcé par des partenaires communautaires de confiance et lié à la mission plus large de Sanofi : améliorer les résultats en matière de santé.

Alissa May :
J'aimerais en savoir plus sur The Air We Share.

Tasha Wright :
The Air We Share est notre initiative phare en matière de STIM, conçue autour de l'impact de l'environnement sur la santé respiratoire.

C'est un sujet très actuel, car nous sensibilisons les gens à l'impact de l'environnement sur la santé respiratoire alors même que nous en observons les effets en temps réel. Les gens se posent des questions telles que : « Pourquoi inhaler de la fumée d'incendie est-il dangereux ? », « Quelles sont les préoccupations liées à la qualité de l'air intérieur ? » et « Que puis-je faire pour y remédier ? »

C'est une initiative axée sur l'éducation et la sensibilisation, mais l'autre volet consiste à se tourner vers les jeunes pour trouver des solutions.

Grâce à notre partenariat avec l'Association of Science and Technology Centers, nous lançons un défi STIM directement lié à la qualité de l'air et à la santé respiratoire.

C'est une approche à deux volets. Nous allons à la rencontre des communautés et nous associons à des musées à travers le pays pour éduquer les familles et les étudiants sur l'impact de la qualité de l'air sur leur santé. Ensuite, nous nous tournons vers eux en leur disant : « Maintenant que vous avez ces informations et que vous avez posé toutes ces questions pertinentes, comment pouvons-nous résoudre ce problème ? »

C'est devenu bien plus que ce que j'avais imaginé au départ, mais nous savons à quel point c'est important et porteur d'impact.

Alissa May :
Des études sectorielles montrent que plus de 40 % des entreprises qui augmentent leurs ressources dédiées à l'impact social le font précisément parce que cela génère une valeur commerciale directe.

De votre point de vue, qu'est-ce qui a réellement changé dans la manière dont les entreprises abordent cette question ? Et qu'est-ce qui, selon vous, reste au point mort ?

Fred, commençons par vous.

Fred Tan :
Je pense qu'il existe une plus grande responsabilité envers les communautés et les clients concernant les actions des entreprises. Les communautés attendent de leurs entreprises qu'elles s'impliquent de la bonne manière et qu'elles investissent judicieusement.

Les entreprises prêtent une attention accrue à la manière de lier réellement l'impact à un atout stratégique. Si nous parvenons à prouver le retour sur investissement direct, cela constitue un argument solide pour accroître cet investissement.

Historiquement, le secteur de l'impact mesurait le retour sur investissement par la notoriété de la marque, ce qui est positif, et par l'engagement des employés, ce qui est également positif. De plus en plus d'entreprises commencent à lier l'impact au chiffre d'affaires et à le considérer comme un atout stratégique.

Les entreprises existent pour générer des revenus et des flux de trésorerie à reverser aux parties prenantes et aux actionnaires. À mesure que nous progresserons dans ce domaine, nous verrons l'impact augmenter.

Tasha Wright :
Il existe aujourd'hui une reconnaissance beaucoup plus large du fait que l'impact social n'est pas dissocié de la performance commerciale. Il contribue à l'engagement des employés, à la réputation, à l'innovation, aux partenariats et à la confiance à long terme.

Les dirigeants posent les questions différemment désormais. Au lieu de demander « Devrions-nous investir là-dedans ? », ils demandent « Comment mesurer le succès ? » et « Comment intégrer cela dans l'ensemble de l'entreprise ? ».

Je pense que c'est sain, et cela nous pousse à être plus intentionnels et responsables.

Alissa May :
Qu'est-ce qui reste au point mort ?

Fred Tan :
À mesure que la philanthropie d'entreprise se renforce, nous avons vu des organisations à but non lucratif tenter d'adopter la méthodologie et l'approche des entreprises. On observe un mimétisme dans le langage et dans la manière dont elles se présentent.

D'une certaine manière, je pense que c'est une évolution positive. D'une autre, je trouve dangereux que les organisations à but non lucratif agissent et s'expriment de plus en plus comme des entreprises.

L'autre élément est que, même si nous augmentons nos budgets dédiés à l'impact et que nous faisons plus de philanthropie — ce que nous devrions absolument faire, car le monde en a besoin —, nous avons besoin de modèles économiques différents.

Je crois que la philanthropie ne nous mènera que jusqu'à un certain point. À moins de remodeler le système économique dans lequel nous vivons, nous ne parviendrons pas à une situation où l'impact pourra être mis à l'échelle et pérennisé.

Si votre modèle économique est solide, et si c'est lui qui permet de générer et de concrétiser l'impact, je pense que vous obtenez un impact réellement évolutif et durable.

Tasha Wright :
Nous avons tendance à évaluer nos actions uniquement à l'aide d'indicateurs à court terme ou d'activités isolées, alors qu'un véritable impact demande des années pour se construire et nécessite un investissement constant.

Un autre aspect essentiel pour moi est le décloisonnement. Les partenariats les plus solides sont ceux qui se construisent entre différentes organisations et services : communication, ressources humaines, culture d'entreprise, développement durable et partenaires externes, plutôt que d'être la responsabilité d'une seule équipe.

Chez Sanofi, comme dans les organisations qui progressent le plus, l'impact social est considéré comme une compétence métier à long terme plutôt que comme une série de campagnes ou d'initiatives ponctuelles.

Alissa May :
Fred, vous utilisez l'expression « empathie stratégique ». Qu'est-ce que cela signifie concrètement ? À quoi cela ressemble-t-il au quotidien dans votre travail ?

Fred Tan :
Pour moi, la stratégie consiste à optimiser la valeur, et l'empathie stratégique consiste à se demander qui supporte le coût de ce que vous mettez en place. Ai-je pris ces personnes en compte ? Ai-je fait preuve de transparence envers elles ?

Il s'agit de prendre conscience des personnes directement concernées et de s'assurer que nous agissons en conséquence.

En interne, lorsque vous travaillez au sein d'une entreprise, quelqu'un a dit un jour que dans toute négociation, il ne s'agit pas de rendre tout le monde également heureux, mais de rendre tout le monde également mécontent.

Savez-vous identifier qui sera mécontent ? Pouvez-vous vous assurer, grâce aux relations et à la confiance que vous bâtissez, de reconnaître cette situation, de l'anticiper et d'en atténuer les effets ?

En externe, nous avons des partenaires qui nous disent : « Nous avons besoin de technologie. Une autre organisation nous fait don d'une tonne de technologies, de temps et de crédits gratuits. Pouvez-vous faire de même pour nous ? »

Le rôle de mon équipe est d'aider nos partenaires à générer le plus d'impact possible. Nous sommes leurs alliés. Mais, en contrepartie, nous devons faire preuve d'ouverture et de transparence envers eux.

Parfois, nous n'avons tout simplement pas la capacité ou les ressources nécessaires. Ou bien nous pouvons dire : « Vous offrir des crédits gratuits ne sera pas la meilleure stratégie pour permettre à votre organisation de se développer. Ce que nous allons faire, c'est définir un modèle et une structure qui réduisent votre dépendance à la bonne volonté de personnes qui pourraient dire oui une année et non la suivante. »

Cela demande de l'empathie, de la vulnérabilité et de la stratégie. Que puis-je offrir ? Qu'attend-on de moi ? Dans quels cas pourrais-je ne pas être en mesure de répondre aux attentes ? Et comment expliquer les raisons de ce refus tout en leur apportant une aide différente ?

C'est ainsi que je conçois l'empathie stratégique.

Alissa May :
Parlons de la mesure. Quels indicateurs voyez-vous réellement inciter votre direction à prêter attention, à soutenir et à agir ?

Tasha Wright :
La participation est toujours un excellent point de départ, mais elle ne raconte qu'une partie de l'histoire : elle indique qui était présent, mais pas si nous avons réellement fait bouger les choses.

Nous vérifions si nos programmes atteignent les communautés visées et si nous observons des changements mesurables en termes de connaissances, de confiance, de comportements ou d'accès au fil du temps. C'est là que nos partenariats et nos évaluations par des tiers deviennent extrêmement précieux.

Cette année, nous avons également lancé une enquête nationale auprès des parents pour le programme « The Air We Share ». Cette étude a orienté notre stratégie et nous a permis de ne pas faire de suppositions sur les besoins réels des communautés.

L'une des données qui m'a marqué est que 87 % des parents interrogés se disent préoccupés par l'impact de la qualité de l'air sur leur famille. Par ailleurs, 63 % affirment que la qualité de l'air affecte déjà négativement la santé de leurs proches.

Cela confirme qu'il ne s'agit pas d'un problème lointain ou abstrait. Les familles le vivent au quotidien et sont en quête d'informations fiables.

Nous accordons également une attention particulière à l'engagement des employés et à la manière dont ces expériences renforcent leur lien avec notre raison d'être et notre culture d'entreprise.

Lorsque j'ai rejoint l'équipe, nous comptions environ 10 000 heures de participation documentées de la part des employés. Au fil des ans, nous avons atteint environ 25 000 heures à travers les États-Unis.

Pour la direction, les données les plus convaincantes sont celles qui permettent de lier les résultats communautaires, l'engagement des employés et les priorités commerciales en un récit cohérent, plutôt que de les présenter comme des indicateurs isolés.

Des mesures comme le nombre total d'heures de bénévolat ou les impressions sur les réseaux sociaux peuvent être utiles pour le contexte, mais elles ne disent pas tout. Sans comprendre l'impact qui se cache derrière, elles ne permettent pas de savoir si vous avez réellement créé une valeur durable.

Pour moi, l'objectif ultime est l'impact à long terme. Il ne s'agit pas de faire les choses juste pour dire qu'elles ont été faites ou pour cocher une case. Il s'agit de générer un réel changement.

Alissa May :
Lorsque vous vous retrouvez face à un membre de la direction ou à un responsable financier et que vous disposez de 10 minutes, comment traduisez-vous l'impact dans leur langage ? Qu'est-ce qui fonctionne et qu'est-ce qui ne fonctionne pas ?

Fred Tan :
Cela nous ramène à ce dont nous parlions plus tôt. La première étape consiste à comprendre ce dont l'entreprise a réellement besoin. Quels sont les objectifs qu'elle cherche à atteindre ?

Les différentes unités commerciales accomplissent des tâches similaires mais distinctes, avec des méthodologies et des états d'esprit différents. Vous devez comprendre leur façon de penser et les défis majeurs sur lesquels elles travaillent.

Ce n'est qu'à ce moment-là que vous pourrez adopter un langage qui leur parle. Ce n'est qu'alors que vous pourrez commencer à résoudre les problèmes qui les préoccupent vraiment.

Si nous ne comprenons pas comment ils cherchent à générer de la valeur, tout ce que nous présenterons tombera à plat.

Les responsables des différentes unités commerciales réagiront à des discours différents ; vous devez donc trouver le langage qui résonne avec chacun d'eux. Lorsqu'ils sont réunis, vous devez synthétiser ce langage pour qu'il soit pertinent pour l'ensemble de l'organisation.

Les professionnels de l'impact sont très compétents dans leur domaine, mais une grande partie de notre travail peut être difficile à comprendre pour les autres. Nous parlons de théorie du changement ou de retour sur impact, et les gens peuvent se demander : « De quoi s'agit-il ? »

Tout revient toujours à ceci : quels sont les problèmes qui préoccupent les gens ? Quelles sont les tâches qu'ils essaient d'accomplir sans y parvenir ? Comment pouvez-vous les aider à faire leur travail et à leur faciliter un peu la vie ?

Si vous agissez ainsi, l'impact de vos actions se fera sentir rapidement et naturellement.

Alissa May :
Les attentes des employés, des clients et des communautés évoluent constamment.

Tasha, vous avez à cœur de faire progresser l'équité, les STIM et la santé, et vous considérez cela non pas comme un simple mot à la mode, mais comme une responsabilité qui nous incombe à tous dans notre travail. Selon vous, que faudra-t-il pour que l'équité reste au cœur de la stratégie dans les années à venir ?

Tasha Wright :
Je pense que nous constatons tous, plus ou moins, une érosion discrète de l'équité. À mon sens, les organisations qui continueront à progresser sont celles qui intègrent l'équité dans la conception de leurs programmes, dans l'identification et le développement de leurs partenariats, ainsi que dans leur manière de mesurer la réussite. Nous ne traitons plus cela comme une initiative isolée.

Cela implique également, à mon avis, d'être à l'écoute des communautés, souvent et dès le départ. Les solutions les plus efficaces sont celles qui sont construites avec les communautés, et non simplement imposées.

Lorsque nous concevons et développons nos programmes, nous misons sur la co-création. Nous écoutons ce que nos communautés et nos partenaires ont à dire, au lieu de leur dire simplement : « Voici ce dont nous pensons que vous avez besoin. Prenez-le. »

Des programmes comme The Air We Share, nos autres initiatives dans le domaine des STIM et nos actions de bénévolat salarié reflètent cet état d'esprit : nous allons vers les gens là où ils se trouvent et nous nous associons à des organisations locales de confiance.

Enfin, nous devons continuer à mesurer nos progrès. Nous devons nous demander qui nous atteignons, qui nous oublions et quels obstacles subsistent. L'équité restera ainsi liée à une obligation de rendre des comptes, plutôt que de devenir une simple aspiration de plus.

Alissa May :
J'adore cette idée de « construire avec, construire aux côtés de » plutôt que de « fournir à ». Cela résonne profondément.

Tasha Wright :
Pour ma part, je n'aime pas les actions qui ne sont là que pour cocher des cases. Je ne veux jamais avoir l'impression que ce que nous faisons relève du complexe du sauveur. Cette idée selon laquelle les entreprises ou les individus doivent intervenir pour « sauver » les gens, en prétendant savoir ce qui est le mieux pour eux, ce n'est pas ça, le partenariat.

Au sein de notre groupe RSE, nous avons veillé à éviter cela. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires, nos communautés et notre organisation dédiée à l'équité en santé. Nous sommes à l'écoute pour comprendre les besoins réels, puis nous cherchons, en partenariat, à y répondre.

Nous ne nous contentons pas de dire : « Tenez, prenez ce manteau en plein été parce que nous en avons en trop et que nous voulons nous donner bonne conscience. »

Nous demandons plutôt : « De quoi avez-vous besoin ? Comment pouvons-nous être présents ? Comment pouvons-nous être de meilleurs partenaires ? »

C'est l'un des aspects les plus gratifiants de mon travail.

Alissa May :
Fred, vous gérez un portefeuille mondial couvrant les STIM, la santé, la réponse aux catastrophes, l'IA, le climat et les droits de l'homme. Comment envisagez-vous les cinq à dix prochaines années face à l'évolution des attentes dans ces domaines ? Selon vous, dans quels secteurs l'impact des entreprises devra-t-il se renforcer ?

Fred Tan :
Je pense que l'IA va prendre une ampleur considérable. Les clients et les communautés auront des attentes vis-à-vis de l'IA, et cela dépassera largement le cadre des entreprises technologiques.

Toutes les entreprises utilisent l'IA, et toutes vont l'utiliser davantage, qu'il s'agisse de tarification adaptative ou d'autre chose. Les clients et les communautés seront de plus en plus exigeants quant à la manière dont l'IA est utilisée, à ses effets sur eux, ainsi qu'à son impact sur leurs communautés et leur environnement.

Les entreprises devront de plus en plus répondre à ces attentes et rendre des comptes.

Par ailleurs, je pense que nous verrons davantage de partenariats sur le marché entre des entreprises qui sont à la fois clientes et partenaires commerciaux les unes des autres.

On prendra conscience que nous ne pouvons pas accomplir ce travail seuls et que les partenariats sont essentiels. Au contraire, le partenariat constitue un véritable avantage concurrentiel.

Il y a cinq ou dix ans, les entreprises parlaient souvent de leur démarche RSE comme si elles étaient les seules à agir et à sauver le monde. Je pense que ce discours s'est fait plus rare.

Dans cinq à dix ans, nous verrons les entreprises s'orienter vers des partenariats d'écosystème, où elles coopéreront pour faire bouger les choses ensemble. C'est mon espoir et ma vision optimiste de l'avenir.

Alissa May :
L'IA surgit là où on ne l'attend pas. Nous utilisons tous les mêmes plateformes, qu'il s'agisse de GitHub, de Workday ou d'autres outils.

Quels sont les points de convergence où nous pouvons nouer des partenariats et créer cet avantage concurrentiel ?

Tasha Wright :
Quand vous avez mentionné Workday, la première chose qui m'est venue à l'esprit, c'est la question des poursuites judiciaires liées à des pratiques discriminatoires présumées impliquant l'IA et à la manière dont certains candidats pourraient être affectés.

L'IA me permet d'être très efficace dans mon travail, et je n'ai pas beaucoup de temps. Mais je pense aussi aux inconvénients.

Je m'inquiète de notre dépendance croissante à l'égard de l'IA et des retours de bâton que cela pourrait engendrer à l'avenir.

Alissa May :
Si nous réussissons, à quoi ressemblera, selon vous, la relation entre l'impact social, la raison d'être et la stratégie d'entreprise dans 10 ans ? Quelle image avez-vous en tête ?

Tasha Wright :
Si nous réussissons, j'imagine que dans 10 ans, mon travail sera très différent car nous aurons eu un tel impact que celui-ci sera intégré, et Sanofi ou d'autres organisations n'auront plus besoin de mener certaines des actions que nous menons aujourd'hui.

C'est un rêve ambitieux, mais si nous continuons sur cette voie et que nous agissons tous avec une réelle intention, je pense que c'est possible.

Ce que j'aime dans ce métier, c'est que, quel que soit le secteur, les objectifs en matière de RSE sont souvent les mêmes. On peut collaborer, s'entraider et avancer ensemble, car l'essentiel est d'améliorer le monde dans lequel nous vivons.

Mon rêve le plus fou serait que, dans 10 ans, mon travail ne soit plus nécessaire, car les besoins auront changé.

Alissa May :
Fred, à votre tour de nous dépeindre votre vision. J'aime beaucoup celle de Tasha.

Fred Tan :
J'aime aussi beaucoup cette vision, et je pense qu'elle est assez similaire.

Chez HPE, notre raison d'être est d'améliorer la façon dont les gens vivent et travaillent. Si nous prenons cette mission au sérieux, contribuer à un monde meilleur n'est pas une simple activité annexe : c'est l'essence même de notre entreprise.

Je reviens au modèle économique : je suis convaincu que le meilleur moyen d'avoir un impact réel est de développer et de déployer ses produits de manière responsable, avec un modèle économique et tarifaire qui fonctionne aussi bien pour l'entreprise que pour la communauté.

C'est cela, pour moi, le véritable impact : un développement responsable, un déploiement responsable et une tarification responsable. Il faut que cela soit viable pour l'entreprise, qui doit rester rentable, tout en étant accessible aux communautés pour qu'elles puissent se l'approprier.

La philanthropie est une excellente chose, et elle doit perdurer et même se renforcer. Mais si nous faisons du profit au détriment des communautés pour ensuite faire des dons, je ne pense pas que ce soit la bonne approche.

Nous devons passer à l'étape supérieure, où chaque aspect de l'entreprise — modèle économique, stratégie commerciale et politique tarifaire — intègre la responsabilité et l'intérêt des communautés.

Si nous réussissons, c'est peut-être ce à quoi nous pourrons aboutir dans moins de 10 ans.

Alissa May :
J'adore l'avenir que vous avez tous deux décrit. C'est très encourageant.

Merci infiniment à tous les deux d'avoir été avec moi aujourd'hui. Merci pour votre franchise. J'ai passé un très bon moment, et j'espère que vous avez aimé construire cet avenir avec nous.

Et à vous tous qui nous écoutez, à la prochaine fois, pour continuer à apprendre, expérimenter et agir pour le bien ensemble. Merci à tous.