Cómo las empresas están integrando el impacto social en su estrategia de crecimiento

Alissa May:
Hola, soy Alissa May. Durante los últimos años, he trabajado con organizaciones sin fines de lucro, empresas y consultoras, ayudando a los equipos a desarrollar programas y crear conexiones y resultados reales. En mi rol como vicepresidenta de impacto en Goodera, estamos construyendo el futuro del voluntariado corporativo, haciéndolo accesible, atractivo e impactante para cada empleado del planeta. Solo un objetivo pequeño, muy pequeño.

No podría estar más emocionada por las dos personas que me acompañan hoy en el podcast.

Tasha Wright es la directora de programas de voluntariado y relaciones comunitarias en EE. UU. de Sanofi, donde creó The Air We Share, una iniciativa que conecta la salud respiratoria, el medio ambiente y la equidad en salud. Lo que me encanta de la historia de Tasha, y profundizaremos en ello en un momento, es que ella ascendió desde el área de finanzas y operaciones de Sanofi.

Fred Tan lidera el impacto social global en Hewlett Packard Enterprise, también conocido como HPE, donde gestiona una cartera de más de 100 millones de dólares que abarca salud, respuesta a desastres, clima, IA y derechos humanos. Su camino hacia este puesto ha pasado por el gobierno, la consultoría y la inversión de impacto, y realmente se nota en cómo aborda su trabajo.

Tasha, Fred, bienvenidos a The Good Talk.

Tasha Wright:
Gracias. Muchas gracias por invitarnos.

Fred Tan:
Gracias por la invitación.

Alissa May:
Vamos a empezar con algo que llamamos Goody Sparks. Esto es para poner en marcha sus sinapsis y relajar el ambiente antes de entrar de lleno en el podcast. Vamos a hacer algunas preguntas rápidas.

Tasha, empezamos contigo y luego Fred. ¿Qué ritual o tradición es importante para ti?

Tasha Wright:
Se trata de reunirnos en Navidad. Siempre les digo a mis hijos: no me importa cuántos años tengan o cómo crezcan sus familias, siempre pasaremos la Nochebuena y el día de Navidad juntos. Es una tradición que se ha mantenido y que seguirá así.

Alissa May:
¿Y tú, Fred?

Fred Tan:
El ritual que más me importa es mi rutina matutina: despertarme a la misma hora, ducharme a la misma hora, desayunar y pasear al perro con mi pareja.

Hacer eso todos los días me ayuda a mantener los pies en la tierra y me encanta. Disfruto mucho ver a las mismas personas por el vecindario y tener buenas conversaciones con ellas.

Alissa May:
Así que es como un ejercicio para centrarse, pero también para conectar con la comunidad y con la gente que te rodea. Me encanta.

Hablando de desayunos, ¿cuál es tu comida reconfortante favorita?

Fred Tan:
Muy fácil: pollo frito. Si tengo un mal día, pollo frito. Si tengo un gran día, pollo frito. No importa.

Alissa May:
¿Y tú, Tasha?

Tasha Wright:
Para mí, mi comida reconfortante son las papas fritas. Siempre serán las papas fritas. De cualquier tipo: tipo waffle, bastones... dame unas papas. La mayoría de las veces ni siquiera necesito kétchup. Solo dame unas buenas papas fritas y soy feliz.

Alissa May:
¿Qué opinas de la miel picante con el pollo frito?

Fred Tan:
No soy muy fan de la miel picante. No es que la odie, pero no me desviviría por pedirla.

Tasha Wright:
Me encanta la miel picante en la pizza de pepperoni. Hace poco descubrí la miel picante en las papas fritas Lay's clásicas. Es un antes y un después. Si te gusta la miel picante y las papas fritas sencillas, no podrás volver a comerlas solas nunca más.

Alissa May:
¿Cuál es esa lección de tu carrera que tienes que aprender y reaprender constantemente?

Tasha Wright:
La excelencia es siempre el objetivo, pero la perfección no siempre nos llevará a ella. Siempre quiero esforzarme por ser excelente y destacar en todo lo que hago. Pero aceptar que el camino no siempre será fácil y fluido, y que habrá obstáculos en el trayecto, es algo que tengo que recordarme constantemente.

Alissa May:
Fred, ¿qué hay de ti?

Fred Tan:
Hay dos cosas que intento aprender y reaprender. La primera es escuchar siempre, mejorar mi capacidad de escuchar a quienes me rodean y no dar por sentado que ya sé las cosas o lo que hay que hacer.

La segunda es sentirme más cómodo con quien soy. La gente puede describirte de muchas maneras: estratégico, inteligente, transformador, visionario. Como yo quiero que me describan es como alguien amable. Solo quiero que me reconozcan por ser amable.

Es algo que siempre tengo que aprender y reaprender. ¿Cómo se manifiesta la amabilidad en diferentes situaciones y cómo puedo aprender a ser más amable cada día?

Alissa May:
¿Cuál es tu truco o herramienta de productividad favorita?

Fred Tan:
En mi caso, planifico mis días. De hecho, planifico mi semana con al menos dos semanas de antelación, hasta cada media hora. Eso me mantiene muy enfocado. Sé lo que viene y sé lo que tengo que hacer.

Tasha Wright:
El mío es similar, pero no tan impresionante. Necesito un calendario. Si no está en mi calendario, no existe.

Con tantas prioridades en conflicto y tantas cosas sucediendo constantemente, me ayuda a mantener los pies en la tierra y a organizar mi día. También uso ChatGPT y otras herramientas de IA. Realmente me permite concentrarme y me ayuda a ser mucho más eficiente.

Alissa May:
En la próxima década, las empresas que sobresalgan serán aquellas que...

Tasha Wright:
Creo que serán aquellas que sitúen a las comunidades y a los pacientes en el centro de cada decisión, convirtiendo ese propósito compartido en progreso compartido.

Fred Tan:
Para mí, es muy parecido a lo que dijo Tasha. Las empresas que destaquen por su impacto serán las que logren conectar ese impacto con las necesidades de sus clientes y con la actividad propia del negocio.

Alissa May:
Me encantaría empezar con sus historias. Siempre es muy interesante conocer los caminos que los llevaron a dedicarse a esto.

Fred, has pasado del sector público y la consultoría a dirigir el impacto corporativo en una empresa de la lista Fortune 100. ¿Cómo llegaste hasta aquí y cómo ha influido ese recorrido en tu forma de entender tu trabajo?

Fred Tan:
En parte fue intencionado, en gran medida no lo fue, y al final resultó ser una grata sorpresa.

Crecí en una familia de clase trabajadora. Gracias a las oportunidades adecuadas que se nos presentaron, pudimos construir una vida muy buena. Pero recuerdo una época en la que desayunábamos, almorzábamos y cenábamos una simple rebanada de pan blanco.

Mi madre la cortaba en tiras pequeñas y fingíamos que eran patatas fritas. De verdad pensaba que lo eran.

Valoro muchísimo lo que hicieron mis padres para darnos una vida normal. Pero siempre recordé aquella época en la que no teníamos mucho, y me acordé de las personas que conocíamos cuando estábamos en esa situación.

Siempre supe que quería que mi carrera se centrara en corregir los desequilibrios de poder en el mundo. Pensé que sería diplomático, pero no salió así. Decir que sí a las cosas correctas en el momento adecuado me ha traído hasta donde estoy hoy.

De una forma muy real, las experiencias de mi familia y las dificultades que viví después han moldeado no solo lo que hago, sino cómo lo hago y cómo intento mostrarme ante los demás.

Alissa May:
¿Cómo llegaste tú hasta aquí, Tasha? ¿Qué te ha convertido en la persona que eres hoy?

Tasha Wright:
Yo también vengo de orígenes muy humildes. Mi madre era madre soltera y éramos ella y mis tres hermanas. Vi cómo se esforzaba para cuidarnos y mantenernos, y eso me inculcó esa mentalidad de lucha constante.

Mi madre es la mejor persona que conozco porque, cuando las cosas no iban bien, buscaba fuerzas, pero también nos inculcó siempre que debíamos devolver el bien recibido a los demás.

Fui madre muy joven, a los 17 años, y tuve que luchar mucho. Fue duro, no fue fácil. Sin embargo, la gente fue muy amable. Tuve que acudir a bancos de alimentos para conseguir comida. Dependí de la bondad de los demás. Eso es algo que siempre me ha acompañado.

My mother taught us that we should give back, and later I was able to see it in real time. So I decided that this is what I want to be as well.

Professionally, before this role, I worked on our manufacturing team and held a position in finance. That gave me the opportunity to help people with their career paths, which was great because I always say that people are my passion.

In finance, I led our staff development program, which led me to this role in corporate social responsibility that I have held for the last three and a half years.

I don't think there could be a better place for me given the type of work I do. It aligns completely with my passions and my values, and I am more than grateful to be able to give back to our communities in a very meaningful and impactful way.

Alissa May:
Fred, at HPE, you describe the transformation of social impact from a cost center to a strategic business asset. That is a phrase that many people would love to be able to say with authenticity in their work.

What did that transformation really require in your approach to work and in the structures you implemented?

Fred Tan:
Every industry, every team, and every organization seems to adopt an approach and a methodology. You see it in government, consulting, non-profits, and think tanks. For the era we live in, if we want to solve problems, we will have to start doing things a little differently and find new ways of working.

Regarding transforming impact from a cost center to a business value driver, I think the key questions are: What does the business need? What do our customers and communities need? What is the business best equipped to offer thanks to its differentiated capabilities?

It's about thinking what work the company needs to do that it currently cannot, and how you can leverage the resources and relationships you have to help the company do exactly that work.

The idea is to go out and solve problems for the business. It's about solving issues that the company hasn't been able to figure out yet.

Perhaps it's a question of how to access new markets or how to reach a customer base that was previously excluded. How do we increase our market presence? These are questions the business has, which we can solve and, in doing so, connect the work we drive with tangible long-term business value.

Alissa May:
Do you have any examples where you have been able to do that?

Fred Tan:
At HPE, we have heard that we want more examples of how AI is making the world a better place and transforming organizations. We have also heard that there are potential customers that our company has not been able to reach.

Our impact team is well-positioned to develop relationships with organizations with which the company has not had contact in the past. We build those relationships and generate goodwill, and eventually, we can open the door to the business once that trust has been developed.

If we develop the right trust, we reach a point where potential customers ask us: "Tell me more about what your company does." You don't have to promote or sell anything. If you do your job well, they will ask you to tell them more themselves.

The second thing is that, thanks to those relationships, we have tested ways in which AI can be implemented in really interesting use cases. These are things the market is asking for, not just HPE. The world wants to know how AI can be used to transform work.

Podemos ser un canal de innovación y demostrar el poder de la IA. Estas son dos formas en las que estamos ayudando a resolver los problemas que tiene la empresa actualmente.

Alissa May:
Ese es un gran indicador de éxito. Tasha, has hecho un trabajo tremendo al integrar el valor empresarial con los programas que has creado.

Has transformado We Volunteer de una participación basada en eventos a un modelo basado en habilidades y orientado al impacto, y has construido The Air We Share desde cero. ¿Qué cambió para los empleados y para el negocio cuando empezaste a tratar el voluntariado como algo entrelazado con la estrategia empresarial en lugar de como un momento aislado para sentirse bien?

Tasha Wright:
El mayor cambio fue pasar de preguntar "¿Cuántas horas de voluntariado hemos registrado?" a preguntar "¿Qué problema estamos tratando de resolver y qué valor único puede aportar Sanofi?".

Nuestros empleados tienen una experiencia increíble. Cuando me uní a este equipo, pensé que tendría que dedicar mucho tiempo a animar a la gente a salir y hacer voluntariado. Es todo lo contrario. Nuestra gente está muy comprometida y queríamos asegurarnos de que tuvieran oportunidades increíbles para participar.

Al alinear esas habilidades con las necesidades de las organizaciones sin fines de lucro y crear un valor más profundo para nuestras comunidades, descubrimos que esto genera una experiencia más significativa para nuestros empleados.

Nuestros empleados se involucraron más porque pueden contribuir de maneras que reflejan tanto su experiencia profesional como sus pasiones personales, en lugar de simplemente asistir a un evento de un día para la empresa.

Esto creó una alineación más fuerte entre nuestro propósito y nuestras capacidades principales. Nuestro trabajo de impacto se conectó más con quiénes somos como empresa de atención médica.

The Air We Share es un gran ejemplo. No fue diseñada como una campaña. Se construyó en torno a un problema de salud real que afecta a las familias, respaldada por investigaciones, fortalecida por socios comunitarios de confianza y conectada con la misión más amplia de Sanofi de mejorar los resultados de salud.

Alissa May:
Me encantaría saber más sobre The Air We Share.

Tasha Wright:
The Air We Share es nuestra iniciativa insignia de STEM, y está diseñada en torno al impacto que el medio ambiente tiene en la salud respiratoria.

Es muy oportuna porque estamos hablando con la gente sobre cómo el medio ambiente afecta la salud respiratoria mientras lo vemos en tiempo real. La gente hace preguntas como: "¿Por qué es malo inhalar humo de incendios forestales?", "¿Cuáles son las preocupaciones sobre la calidad del aire interior?" y "¿Qué debería hacer para abordarlas?".

Es una iniciativa centrada en la educación y la concienciación, pero la otra parte consiste en buscar soluciones en nuestros jóvenes.

A través de nuestra asociación con la Association of Science and Technology Centers, estamos lanzando un desafío STEM directamente relacionado con la calidad del aire y la salud respiratoria.

Es un enfoque de dos frentes. Estamos yendo a las comunidades y asociándonos con museos de todo el país para educar a las familias y a los estudiantes sobre cómo la calidad del aire afecta su salud. Pero luego nos dirigimos a ellos y les decimos: "Ahora que tienen esta información y han hecho todas estas preguntas increíbles, ¿cómo lo resolvemos?".

Se ha convertido en mucho más de lo que imaginé originalmente, pero sabemos lo impactante e importante que es.

Alissa May:
Las investigaciones del sector indican que más del 40% de las empresas que aumentan sus recursos destinados al impacto social lo hacen específicamente porque esto genera un valor comercial directo.

Desde su perspectiva, ¿qué ha cambiado realmente en la forma en que las empresas abordan este tema? ¿Y qué aspectos siguen estancados?

Fred, empecemos contigo.

Fred Tan:
Creo que existe una mayor responsabilidad ante las comunidades y los clientes respecto a las acciones de las empresas. Las comunidades esperan que sus empresas actúen de manera adecuada e inviertan de forma correcta.

Las empresas prestan más atención a cómo vincular realmente el impacto como un activo estratégico de negocio. Si podemos demostrar el retorno de inversión directo, tendremos un argumento sólido para aumentar esa inversión.

Históricamente, el ámbito del impacto medía el retorno a través del reconocimiento de marca y el compromiso de los empleados, lo cual es positivo. Sin embargo, cada vez más empresas están llegando al punto en que el impacto se conecta con los ingresos y se considera un activo estratégico.

Las empresas existen para generar ingresos y flujo de caja libre para sus partes interesadas y accionistas. A medida que mejoremos en el sector para lograr esto, veremos un aumento en el impacto.

Tasha Wright:
Hoy existe un reconocimiento mucho más amplio, ya que el impacto social no está separado del desempeño empresarial. Contribuye al compromiso de los empleados, la reputación, la innovación, las asociaciones y la confianza a largo plazo.

Los líderes plantean las preguntas de otra manera. En lugar de "¿Deberíamos invertir en esto?", preguntan "¿Cómo medimos el éxito?" y "¿Cómo integramos esto en toda la empresa?".

Creo que eso es saludable y nos impulsa a ser más intencionales y responsables.

Alissa May:
¿Qué sigue sintiéndose estancado?

Fred Tan:
A medida que la filantropía corporativa se fortalece, hemos visto que las organizaciones sin fines de lucro intentan adoptar la metodología y el enfoque de las empresas. Se observa un reflejo en el lenguaje y en la forma en que se presentan.

En cierto modo, creo que es un crecimiento positivo. Pero, por otro lado, me parece peligroso que las organizaciones sin fines de lucro actúen y suenen cada vez más como corporaciones.

El otro elemento es que, aunque estemos aumentando nuestros presupuestos para el impacto y haciendo más filantropía —algo que definitivamente creo que debemos hacer porque el mundo lo necesita—, necesitamos modelos económicos diferentes.

Creo que la filantropía solo nos llevará hasta cierto punto. A menos que transformemos el sistema económico en el que vivimos, no llegaremos a un lugar donde el impacto pueda escalar y sostenerse.

Si su modelo económico es sólido y es precisamente lo que permite generar y entregar impacto, creo que se logra un impacto realmente escalable y sostenible.

Tasha Wright:
Tendemos a evaluar utilizando solo métricas a corto plazo o actividades aisladas, cuando el impacto real requiere años de construcción y una inversión constante.

Otro aspecto fundamental para mí es derribar los silos. Las alianzas más sólidas se construyen entre organizaciones y grupos —comunicación, recursos humanos, personas y cultura, sostenibilidad y socios externos— en lugar de depender de un solo equipo.

En Sanofi, y en las organizaciones que están logrando mayores avances, el impacto social se trata como una capacidad empresarial a largo plazo, más que como una serie de campañas o momentos aislados.

Alissa May:
Fred, utilizas la expresión "empatía estratégica". ¿Qué significa realmente? ¿Cómo se traduce eso en tu trabajo diario?

Fred Tan:
Para mí, la estrategia busca optimizar el valor, y la empatía estratégica se pregunta quién asume el coste de lo que sea que estés implementando. ¿Los he tenido en cuenta? ¿He sido transparente con ellos?

Se trata de ser conscientes de las personas que tienen intereses en juego y asegurarnos de actuar en consecuencia.

Internamente, cuando trabajas en una empresa, alguien dijo una vez que en cualquier negociación no se trata de dejar a todos igual de contentos, sino de dejarlos igual de descontentos.

¿Puedes identificar quién va a estar descontento? ¿Puedes asegurarte de que, en las relaciones y la confianza que construyes, reconozcas esa situación, te anticipes a ella y suavices el impacto?

Externamente, tenemos socios que nos dicen: "Necesitamos tecnología. Otra organización está donando un montón de tecnología, tiempo y créditos gratis. ¿Pueden hacer lo mismo por nosotros?".

El papel de mi equipo es ayudar a nuestros socios a generar el mayor impacto posible. Somos sus defensores. Pero, por otro lado, debemos ser abiertos y transparentes con ellos.

A veces simplemente no tenemos la capacidad o los recursos para hacer algo. O tal vez les digamos: "Darles créditos gratis no será la mejor estrategia para que su organización crezca. Lo que haremos es buscar un modelo y una estructura que reduzca su dependencia de la buena voluntad de quienes hoy dicen que sí, pero quizás mañana no".

Eso requiere empatía, vulnerabilidad y estrategia. ¿Qué puedo ofrecer? ¿Qué esperan de mí? ¿En qué aspectos podría no ser capaz de darles lo que piden? ¿Y cómo voy a explicarles el porqué y ayudarles de otra manera?

Así es como entiendo la empatía estratégica.

Alissa May:
Hablemos de medición. ¿Qué métricas están logrando que su liderazgo preste atención, brinde apoyo y pase a la acción?

Tasha Wright:
La participación es siempre un excelente punto de partida, pero solo cuenta una parte de la historia sobre quién asistió, no si logramos marcar una diferencia significativa.

Analizamos si nuestros programas están llegando a las comunidades a las que pretendemos servir y si estamos observando cambios medibles en el conocimiento, la confianza, los comportamientos o el acceso a lo largo del tiempo. Ahí es donde nuestras asociaciones y las evaluaciones de terceros se vuelven increíblemente valiosas.

Este año también lanzamos una Encuesta Nacional de Padres para The Air We Share. La encuesta ayudó a definir nuestro camino a seguir y nos permitió asegurarnos de no hacer suposiciones sobre lo que necesitaban las comunidades.

Uno de los datos que más me impactó es que el 87 % de los padres encuestados dijeron estar preocupados por el impacto de la calidad del aire en sus familias. Otro 63 % afirmó que la calidad del aire ya estaba afectando negativamente la salud de su familia.

Eso confirmó que este no es un problema lejano o abstracto. Las familias lo están viviendo en tiempo real y buscan información confiable.

También prestamos mucha atención al compromiso de los empleados y a si estas experiencias profundizan su conexión con nuestro propósito y cultura.

Cuando me uní al equipo, teníamos alrededor de 10,000 horas documentadas de participación de los empleados. Con el paso de los años, hemos llegado a unas 25,000 horas en todo Estados Unidos.

Para el liderazgo, los datos más convincentes son aquellos en los que podemos conectar los resultados comunitarios, el compromiso de los empleados y las prioridades comerciales en una sola historia, en lugar de presentarlos como métricas separadas.

Las métricas como el total de horas de voluntariado o las impresiones sociales pueden ser útiles para dar contexto, pero no cuentan la historia completa. Sin comprender el impacto que hay detrás, no indican si realmente se ha creado un valor duradero.

Para mí, el objetivo principal es el impacto a largo plazo. No se trata solo de hacer algo por el simple hecho de decir que lo hemos hecho y cumplir con el trámite. Se trata de impulsar un impacto y un cambio reales.

Alissa May:
Cuando entras en una reunión con un alto ejecutivo o alguien del departamento financiero y tienes 10 minutos de su tiempo, ¿cómo traduces el impacto a su lenguaje? ¿Qué es lo que realmente les llega y qué no?

Fred Tan:
Volvemos a lo que hablábamos antes. El primer paso es entender qué es lo que realmente necesita el negocio. ¿Cuáles son las tareas que intentan realizar?

Las diferentes unidades de negocio realizan tareas similares pero distintas, y tienen diferentes metodologías y formas de pensar. Debes entender cómo piensan y cuáles son los grandes desafíos en los que están trabajando.

Solo entonces podrás empezar a hablar un lenguaje que conecte con ellos. Solo entonces podrás empezar a resolver problemas que realmente les importan.

Si no entendemos cómo intentan generar ingresos, cualquier cosa que presentemos no tendrá éxito.

Los líderes de las distintas unidades de negocio responderán a diferentes lenguajes, por lo que debes encontrar el que resuene con ellos. Cuando están todos juntos, debes sintetizar ese lenguaje para que resuene en todos los ámbitos.

Los profesionales del impacto somos muy buenos en lo que hacemos, pero gran parte de nuestro trabajo puede ser difícil de entender para los demás. Hablamos de teoría del cambio o retorno del impacto, y la gente puede preguntar: "¿Qué es eso?".

Todo se reduce siempre a: ¿Qué problemas preocupan a la gente? ¿Qué tareas intentan realizar que no pueden completar? ¿Cómo puedes ayudarles a hacer su trabajo y facilitarles un poco la vida?

Si haces eso, el impacto que generes se notará de forma rápida y sencilla.

Alissa May:
Las expectativas de los empleados, los clientes y las comunidades cambian constantemente.

Tasha, te apasiona promover la equidad, las disciplinas STEM y la salud, y no lo ves solo como una palabra de moda, sino como una responsabilidad que todos tenemos en nuestro trabajo. ¿Qué crees que hará falta para que la equidad siga siendo un eje central de la estrategia en los próximos años?

Tasha Wright:
Creo que todos estamos viendo cómo la equidad se está diluyendo silenciosamente. Para mí, las organizaciones que seguirán avanzando son aquellas que integran la equidad en el diseño de sus programas, en la forma en que identifican y construyen sus alianzas y en cómo miden el éxito. Ya no la tratamos como una iniciativa aislada.

Creo que eso también significa escuchar a las comunidades con frecuencia y desde el principio. Las soluciones más eficaces se construyen con las comunidades, no simplemente se les entregan.

Cuando diseñamos y desarrollamos nuestros programas, lo hacemos mediante la cocreación. Escuchamos lo que dicen nuestras comunidades y nuestros socios, y no nos limitamos a decir: "Esto es lo que creemos que necesitan. Tomen".

Programas como The Air We Share, nuestras otras iniciativas STEM y nuestros esfuerzos de voluntariado corporativo reflejan esa mentalidad al llegar a las personas donde están y colaborar con organizaciones locales de confianza.

Por último, debemos seguir midiendo el progreso. Tenemos que preguntarnos a quién estamos llegando, a quién estamos dejando fuera y qué barreras persisten. La equidad seguirá vinculada a la rendición de cuentas en lugar de convertirse solo en otra aspiración.

Alissa May:
Me encanta la idea de "construido con, construido junto a" en lugar de "entregado a". Eso resuena profundamente.

Tasha Wright:
Personalmente, no me gustan las actividades que solo sirven para cumplir con un trámite. Nunca quiero sentir que lo que hacemos es una forma de mesianismo. Esa idea de que las empresas o las personas tienen que venir a salvar a los demás, y que sabemos qué es lo mejor para ellos, no es una verdadera colaboración.

En nuestro grupo de RSC, hemos sido muy intencionales al evitar eso. Trabajamos estrechamente con nuestros socios, nuestras comunidades y nuestra organización de equidad en salud. Estamos conectados para escuchar y entender cuáles son las necesidades y, luego, intentar resolverlas en conjunto.

No nos limitamos a decir: "Toma, quédate con este abrigo en pleno verano porque nos sobran abrigos, queremos regalarlos y sentirnos bien con nosotros mismos".

Lo que decimos es: "¿Qué es lo que necesitan? ¿Cómo podemos estar presentes? ¿Cómo podemos ser mejores socios?".

Esa es una de las mejores cosas del trabajo que tengo la oportunidad de hacer.

Alissa May:
Fred, diriges una cartera global que abarca STEM, salud, respuesta ante desastres, IA, clima y derechos humanos. ¿Cómo visualizas los próximos cinco a diez años a medida que las expectativas evolucionan en esos ámbitos? ¿Hacia dónde crees que deberá crecer el impacto empresarial?

Fred Tan:
Creo que la IA va a ser enorme. Los clientes y las comunidades tendrán expectativas en torno a la IA, y esto irá más allá de las empresas tecnológicas.

Todas las empresas utilizan IA, y todas la utilizarán cada vez más, ya sea para precios adaptativos o para cualquier otra cosa. Los clientes y las comunidades exigirán saber más sobre cómo se utiliza la IA, cómo les afecta y qué impacto tiene en sus comunidades y en su entorno.

Las empresas tendrán que responder a esto cada vez más.

Por otro lado, creo que habrá más asociaciones en el mercado entre empresas que son clientes y socios comerciales entre sí.

Nos daremos cuenta de que no podemos hacer este trabajo solos y de que las asociaciones son fundamentales. Al contrario, las asociaciones son, de hecho, una ventaja competitiva.

Hace cinco o diez años, probablemente veías a empresas hablando de su responsabilidad social corporativa como si fueran las únicas que lo hacían y estuvieran salvando el mundo. Creo que eso se ve menos ahora.

En cinco o diez años, veremos a empresas avanzando hacia asociaciones de ecosistema, donde colaborarán para marcar la diferencia conjuntamente. Esa es mi esperanza y mi visión optimista de lo que veremos.

Alissa May:
Hay espacios y lugares donde esto aparece de forma inesperada. Todos usamos las mismas plataformas, ya sea GitHub, Workday o cualquier otra.

¿Cuáles son los puntos de coincidencia donde podemos establecer asociaciones y crear esa ventaja competitiva?

Tasha Wright:
Cuando mencionaste Workday, lo primero que me vino a la mente fue la duda de cuándo empezarán las demandas por supuestas prácticas discriminatorias relacionadas con la IA y cómo podrían verse afectados ciertos candidatos.

La IA me permite ser muy eficiente en mi trabajo, y no tengo mucho tiempo. Pero también pienso en los inconvenientes.

Me preocupa cuánto dependeremos de la IA y cómo eso podría volverse en nuestra contra en el futuro.

Alissa May:
Si lo hacemos bien, descríbeme cómo será la relación entre el impacto social, el propósito y la estrategia empresarial dentro de 10 años. ¿Qué imagen tienes en mente?

Tasha Wright:
Si lo hacemos bien, en mi opinión, dentro de 10 años el trabajo que hago será muy distinto porque habremos logrado un impacto tal que estará integrado, y ya no será necesario que Sanofi u otras organizaciones realicen parte de la labor que hacemos hoy.

Es un sueño muy ambicioso, pero si seguimos haciendo lo que hacemos ahora y todos actuamos con determinación, creo que es posible.

Algo que me encanta de este trabajo es que, independientemente del sector, si te dedicas a la responsabilidad social corporativa, tus objetivos suelen ser los mismos. Puedes trabajar en equipo, colaborar y hacer todo eso porque, al final, se trata de mejorar el mundo en el que vivimos.

El gran sueño sería que, dentro de 10 años, el trabajo que hago ya no sea necesario porque las necesidades habrán cambiado.

Alissa May:
Fred, danos tu visión. Me gusta mucho la de Tasha.

Fred Tan:
A mí también me encanta esa visión, y creo que es muy similar.

Nuestro propósito en HPE es mejorar la forma en que las personas viven y trabajan. Si nos tomamos ese propósito en serio, hacer del mundo un lugar mejor no es una parte de la empresa; es la empresa misma.

Volveré al modelo económico, por eso estoy convencido de que la mejor forma de generar impacto es cuando el producto se desarrolla y se implementa de manera responsable, con un modelo económico y de precios que funcione tanto para la empresa como para la comunidad.

Para mí, eso es el verdadero impacto: desarrollo responsable, implementación responsable y precios responsables que funcionen para el negocio, porque las empresas deben ser rentables, y que funcionen para las comunidades, para que puedan adoptarlos.

La filantropía es excelente, debe mantenerse y aumentar. Pero si hacemos negocios a costa de las comunidades y luego hacemos donaciones, no creo que sea lo correcto.

Necesitamos pasar al siguiente nivel, donde cada parte del negocio, el modelo económico, el modelo de negocio y el modelo de precios, integre la responsabilidad y a la comunidad.

Con suerte, eso es lo que veremos en menos de 10 años si lo hacemos bien.

Alissa May:
Me encanta el futuro que ambos han planteado. Es muy esperanzador.

Muchas gracias a ambos por acompañarme hoy. Gracias por su sinceridad. Me he divertido mucho y espero que ustedes también hayan disfrutado construyendo este futuro con nosotros.

Y a todos los que nos escuchan, nos vemos en la próxima, donde seguiremos aprendiendo, experimentando y haciendo el bien juntos. Gracias a todos.