Den Business Case für Wirkung erstellen

Alissa: Welches Ritual oder welche Tradition ist Ihnen wichtig?

Tensie: Gemeinsam mit der Familie zu essen.

Jeremy: Pünktlichkeit. Das ist mir sehr wichtig – pünktliches Erscheinen signalisiert Respekt für alle Anwesenden.

Alissa: Was ist Ihr Lieblings-Soulfood?

Jeremy: Definitiv Reis. Ich bin zu einem Viertel Japaner, und meine Mutter hat in meiner Kindheit zu jeder Mahlzeit Reis gemacht. Immer wenn ich ihn jetzt esse, fühle ich mich direkt in meine Kindheit zurückversetzt. Jasminreis ist wahrscheinlich mein Favorit, aber ich bin da nicht wählerisch.

Tensie: Dunkle Schokolade, jede Art. Aber wenn ich mich von meiner guten Seite zeige – Haferflocken mit Nüssen und Obst, jeden einzelnen Morgen, sogar im Sommer. Als ich die Rainforest Alliance leitete, bekamen wir ständig Schokoladenproben aus aller Welt. Ich hatte einen ganzen Aktenschrank voll davon. Sehr gefährlich.

Alissa: Welche Lektion in Ihrer Karriere müssen Sie immer wieder neu lernen?

Tensie: In einer Führungsposition sicherzustellen, dass man Zeit mit den besten Mitarbeitern verbringt, nicht nur mit den schwächsten. Ich möchte immer den Menschen helfen, die Schwierigkeiten haben, und investiere zu viel Zeit darin. Das ist etwas, das ich immer wieder lerne und neu lernen muss.

Jeremy: Geduld. So sehr man sich auch wünschen mag, dass etwas morgen passiert, so selten funktioniert es. Geduld zu lernen – ohne dabei den Schwung zu verlieren – ist etwas, worauf ich immer wieder zurückkomme.

Alissa: Was ist Ihr liebster Produktivitäts-Hack oder Ihr liebstes Tool, das Sie gerade nutzen?

Jeremy: KI, ohne Frage. Als Einzelgründerin war sie für alles von der Textredaktion bis zur Ideenfindung von unschätzbarem Wert. Ich habe keine Mitarbeiter, mit denen ich Ideen austauschen kann, daher ist KI zu einem echten Denkpartner geworden.

Tensie: Bevor Sie in ein Meeting oder Gespräch gehen – selbst in solche, die Sie nicht selbst initiiert haben – überlegen Sie, was Sie unbedingt daraus mitnehmen möchten. Selbst als Nachwuchskraft in einem Meeting, das von jemand anderem geleitet wird, fragen Sie sich: Was kann ich hier bewirken? Das schafft Disziplin und hilft Ihnen, jede Interaktion mit einem Gewinn zu verlassen. Ich habe viele Leute darin geschult, und es funktioniert jedes Mal.

Alissa: Beenden Sie diesen Satz: Im Jahr 2026 werden die Unternehmen, die sich in puncto Nachhaltigkeit und sozialer Wirkung hervorheben, diejenigen sein, die…

Tensie: …es in ihre Geschäftsstrategie integriert haben und sowohl bessere finanzielle als auch gesellschaftliche Leistungen erzielen.

Jeremy: …in der Lage sind, Scheuklappen aufzusetzen und den Lärm auszublenden. Egal welchem externen Druck sie ausgesetzt sind, die Unternehmen, die dieses Jahr erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die sich auf ihre Strategie konzentrieren und darauf, warum sie wichtig ist.

Alissa: Sie beide haben sehr unterschiedliche Wege in diese Arbeit eingeschlagen. Wie sind Sie dorthin gekommen, wo Sie heute sind? Tensie, fangen wir mit Ihnen an.

Tensie: Ich bin in New York City mit zwei engagierten Eltern aufgewachsen – mein Vater arbeitete im Naturkundemuseum, meine Mutter in der Reform der Strafjustiz. Wir hatten auch eine Farm in Vermont, daher war die Natur immer Teil meiner Welt. Ich begann meine Umweltschutzarbeit beim World Wildlife Fund, zog dann als stellvertretende Redakteurin einer Umweltzeitschrift nach Schweden und anschließend als Journalistin für Umwelt und Entwicklung nach Lateinamerika. Dort interessierte ich mich sehr für die Verbindung zwischen nachhaltigen Lebensgrundlagen und Umweltschutz – wie stellt man sicher, dass Menschen ihren Lebensunterhalt verdienen und gleichzeitig die Ressourcen schützen, von denen sie abhängen? Ich kehrte in die USA zurück und landete schließlich als Präsidentin bei der Rainforest Alliance, was perfekt passte, da der gesamte Fokus auf beidem lag: Artenschutz und nachhaltige Lebensgrundlagen, wobei Marktkräfte genutzt wurden, um Transformation voranzutreiben. Wir wuchsen von einer Vier-Millionen-Dollar-Organisation auf fünfzig Millionen und waren in sechzig Ländern tätig. Was mich mit der Zeit frustrierte, war, dass selbst wenn ich mit CEOs über Marketing oder Feldarbeit sprechen konnte, sie im Grunde sagten: „Sie sind doch nur eine Umweltschützerin“, wenn ich versuchte, die wirtschaftliche Relevanz von Nachhaltigkeit aufzuzeigen. Also dachte ich – hier gibt es ein enormes wirtschaftliches Potenzial, das niemand erkennt. Als ich die Rainforest Alliance verließ, wurde ich eingeladen, an der NYU Stern zu unterrichten, und ich sagte, ich würde es tun, wenn ich das Center for Sustainable Business aufbauen könnte. Das ist es, was wir seitdem tun: aktuellen und zukünftigen Führungskräften dabei helfen, Nachhaltigkeit im Kern ihrer Geschäftsstrategie zu verankern.

Alissa: Jeremy, und Sie?

Jeremy: Meine Geschichte beginnt 2011, als ich mein Studium abgeschlossen habe. Ich kam zu einem großen Tech-Unternehmen in San Francisco mit vielen Ressourcen – und nicht ein einziges Mal haben wir uns engagiert. Keine Spenden, keine Freiwilligenarbeit. Es wurde einfach nicht darüber gesprochen. Dann wechselte ich zu einem Series-A-Startup, wo eine Führungskraft von Salesforce kam und diese Kultur des Gebens mitbrachte. In meiner allerersten Woche gingen wir im San Francisco Presidio Unkraut jäten. Das gab mir die Möglichkeit, auf eine völlig andere Weise mit Kollegen außerhalb des Büros in Kontakt zu treten. Wir machten weiter – Suppenküchen, weitere Aufräumaktionen im Freien – und ich erkannte zwei Dinge: Es war geschäftlich sinnvoll, und Freiwilligenarbeit ist wirklich großartig für den Teamzusammenhalt. Das führte mich zu der Frage: Was kann ich tun, um mehr Unternehmen – insbesondere Startups – zu ermutigen, sich zu engagieren? 2014 gründete ich Startups Give Back und organisierte Freiwilligenveranstaltungen, die Networking und gemeinnützige Arbeit kombinierten. Ich arbeitete immer noch Vollzeit in der Tech-Branche, veranstaltete aber auch Meetups und moderierte Podiumsdiskussionen für Social-Impact-Führungskräfte. Die Zielgruppen wuchsen stetig, und 2019 beschloss ich, eine jährliche Konferenz aufzubauen: Social Impact World. Dann kam das Jahr 2020. Ich wechselte zu einer Online-Community, und als wir wieder persönlich zusammenkamen, entwickelte es sich zu etwas viel Größerem.

Alissa: Die Erzählung rund um soziale Wirkung, Nachhaltigkeit und Unternehmenswert hat sich in den letzten zehn Jahren erheblich verschoben. Was hat sich tatsächlich geändert, und wo stagniert die Entwicklung?

Tensie: 2019 gab es eine echte Verlagerung hin zum Stakeholder-Kapitalismus – weg von der kurzfristigen Gewinnmaximierung für Aktionäre hin zur Wertschöpfung für alle. Das hielt etwa zwei Minuten an. Wir hatten auch einen Anstieg bei ESG-Investitionen, aber viele ESG-Berichtsmetriken sind prozessbasiert, nicht leistungs- oder wirkungsbasiert. Es gibt echte Probleme bei der Vergabe dieser Ratings. Und dann, da die aktuelle Regierung Nachhaltigkeit aktiv angreift, betreiben Unternehmen Green-Hushing und ziehen sich zurück.Trotz alledem gibt es Hunderttausende von Fachleuten, die im Bereich Nachhaltigkeit und soziale Wirkung arbeiten, und es gibt echte, dringende geschäftliche Gründe, sich auf wesentliche Themen zu konzentrieren. Bei der Dekarbonisierung geht es letztlich darum, die Anfälligkeit für Klimarisiken zu verringern. Ich sehe eine größere Dringlichkeit bei diesen Themen – aber auch viel Druck, sie nicht zu verinnerlichen oder mit der Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen.

Jeremy: Aus meiner Sicht sehe ich eine Veränderung bei den Praktikern selbst. Es gibt viel Unsicherheit in den Rollen im Bereich soziale Wirkung, und die Diskussion hat sich verschoben zu: Wie schafft man durch Wirkung einen Mehrwert für das Unternehmen? Wie wird man zu einem strategischen Akteur im eigenen Unternehmen? Der Fokus liegt darauf, sich nicht nur auf die Durchführung von Programmen und Initiativen zu beschränken, sondern ein fundiertes Verständnis der geschäftlichen Seite zu entwickeln und beides zu verknüpfen. Das braucht dieser Bereich, um zu wachsen, respektiert und als echte Geschäftsdisziplin angesehen zu werden. Ich bin wirklich begeistert, wohin sich diese Diskussion entwickelt.

Alissa: Eine Umfrage der ACCP aus dem Jahr 2025 ergab, dass 51 % der Fachleute im Bereich soziale Wirkung aufgefordert werden, ihre Arbeit direkt mit dem Unternehmenswert zu verknüpfen. Überrascht Sie das?

Jeremy: Ehrlich gesagt überrascht es mich, dass es nicht höher ist. Wenn ich mich in die Lage eines CEOs versetze, ist es ihre Aufgabe, das Geschäft aufzubauen. Alles, was dem nicht dient, ist reif für Kürzungen – und genau das sehen wir. Für Praktiker ist das eigentlich eine gute Sache. Wenn man darlegen kann, wie die eigene Wirkungsarbeit dem Unternehmen hilft und gleichzeitig großartige Arbeit in der Gemeinschaft leistet, wird die eigene Rolle unentbehrlicher. Eine Funktion, die nicht im Unternehmen verankert ist, lässt sich in schwierigen Zeiten leicht streichen.

Tensie: Ich stimme vollkommen zu. Verbraucher aller demografischen Gruppen kaufen nachhaltig vermarktete Produkte. Unsere Forschung an der NYU Stern zeigt, dass diese Produkte fünfmal schneller wachsen als herkömmliche, mit einem durchschnittlichen Aufschlag von 27 %, und mittlerweile über 25 % der gesamten Konsumgüter ausmachen und für 44 % des Wachstums in dieser Kategorie verantwortlich sind. Unternehmen, die in Nachhaltigkeit und soziale Wirkung investieren, können bessere Talente, loyalere Kunden und stärkere Investorenbeziehungen gewinnen – und gleichzeitig Risiken reduzieren. Aber das Argument muss in der Sprache der Wirtschaft formuliert werden.

Alissa: Sie haben an der NYU Stern das ROSI-Framework entwickelt, um Praktikern einen klaren, fundierten Weg zur Erstellung eines Business Cases zu bieten. Können Sie uns das näher erläutern – und sehen Sie noch Lücken?

Tensie: ROSI steht für Return on Sustainability Investment (Rendite auf Nachhaltigkeitsinvestitionen). Wir haben neun Werttreiber identifiziert, die Nachhaltigkeit mit besserer finanzieller Leistung verknüpfen: operative Effizienz, Mitarbeiterproduktivität und -bindung, Innovation und Wachstum, Risikominderung, Vertriebs- und Marketingvorteile und mehr. Wir kartieren branchen- und wertschöpfungskettenübergreifend, welche spezifischen Nachhaltigkeitsstrategien die finanzielle Leistung antreiben und wie.Nehmen wir die Kreislaufwirtschaft. Wenn Sie Materialien wiederverwenden, kaufen Sie weniger Primärrohstoffe, reduzieren Abfallentsorgungsgebühren, verbrauchen weniger Wasser und Energie, werden unabhängiger von globalen Lieferketten und verringern Ihre Anfälligkeit für Zölle. Renault in Europa verbaut bereits 40 % der gebrauchten Fahrzeugkomponenten wieder in neuen Autos. Würden andere Automobilhersteller das tun, wären sie 40 % weniger den Zöllen ausgesetzt, die Milliarden an Abschreibungen verursachten.Oder nehmen wir die Dekarbonisierung. Die Installation von LED-Beleuchtung in Fabriken senkt Energiekosten und die Anfälligkeit für Preisvolatilität, reduziert Ihre Belastung durch CO2-Gebühren, halbiert die Wartungskosten und kann die Unfallraten durch bessere Beleuchtung senken. Das ist ein sozialer Nutzen, der auch finanzielle Leistung generiert – aber Unternehmen sehen nur die Vorabkosten und sagen, es sei zu teuer.Wir haben diese Arbeit in der Landwirtschaft, Automobilindustrie, Bekleidungsbranche, Immobilienwirtschaft, Energiebranche, im Bankwesen und im Private Equity durchgeführt. Das durchgängige Ergebnis: Nachhaltigkeit ist einfach gutes Management.

Alissa: Wir sehen eine Kultur wiederholter Entlassungen und dass Menschen als austauschbar behandelt werden. Gilt das Argument, dass Nachhaltigkeit bessere Talente anzieht, immer noch?

Tensie: Die Buchhaltung ist hier zutiefst fehlerhaft. Bedauerliche Fluktuation wird nicht erfasst. Ausbildung und Investitionen in Menschen werden als Aufwand behandelt, nicht als Investition. Man kann Technologie abschreiben und Steuervorteile bei Investitionsausgaben (Capex) erhalten, aber nicht bei Menschen. Die Anreizstruktur drängt Unternehmen also zu Outsourcing, Offshoring und Automatisierung.Hier ein konkretes Beispiel: Ein großes Unternehmen stellt jedes Jahr Zehntausende von Menschen ein, um eine weitaus geringere Anzahl von Positionen zu besetzen. Es dauert einen Monat, jemanden einzuarbeiten. Nach einem Monat gehen sie wieder. Die Kundenzufriedenheit gehört zu den niedrigsten in der Branche. Und nirgendwo in ihren Finanzberichten findet man, was es kostet, diesen Zyklus zu durchlaufen – die Einstellung, die als Entschuldigung verschenkten Produkte, die Kundenabwanderung. Stattdessen lautet die Schlagzeile: Wir zahlen unseren Mitarbeitern einen niedrigen Lohn.Wir haben mit REI zusammengearbeitet – einem Unternehmen, das für seinen Zweck und seine Nachhaltigkeit bekannt ist – und den finanziellen Nutzen dieser Positionierung speziell für sie bewertet. Dies belief sich auf etwa 40 Millionen Dollar jährlich, etwa 5 % der Lohnsumme, durch reduzierte Fluktuationskosten und höhere Produktivität. Das ist eine echte Zahl aus einer immateriellen Investition. Unternehmen, die dem Billigen nachjagen und Menschen durch KI ersetzen, ohne diese versteckten Kosten zu verstehen, werden eine Talentpipeline-Krise erleben.

Jeremy: Ich sehe tatsächlich, dass bei einigen dieser Unternehmen das Gegenteil eintritt. Sie beginnen, die vorgenommenen Kürzungen zu bereuen, denn KI kann, obwohl sie wirklich nützlich ist, in vielen Fällen Menschen nicht ersetzen. Das Pendel schlägt aus.

Alissa: Was kommt bei Führungskräften tatsächlich gut an? Und was geht völlig daneben?

Jeremy: Mitarbeiterengagement durch ehrenamtliche Arbeit kommt gut an. Die meisten Unternehmen greifen standardmäßig auf Happy Hours oder Bowling zurück, aber sie sehen ehrenamtliche Arbeit nicht als echtes Teambuilding-Instrument. Was ich beim Aufbau von Startups Give Back immer wieder hörte, war, dass ehrenamtliche Arbeit eine tiefe Verbindung zwischen Kollegen schuf, die man bei einer Happy Hour einfach nicht bekommt.Auch B2B-Impact-Partnerschaften kommen gut an. Monday.com, Morgan Stanley und Snap gingen eine Partnerschaft ein, weil sich ihre Praktiker auf einer Konferenz trafen und feststellten, dass sie alle isoliert an der Jugendbildung arbeiteten. Ressourcen zu bündeln, um gemeinsam ein systemisches Problem zu lösen – und der Marketingwert, öffentlich mit Unternehmen dieses Kalibers in Verbindung gebracht zu werden – das ist eine Geschichte, die Führungskräfte verstehen.Stanley 1913 hat auch etwas Interessantes gemacht: ihre erste Produktkollektion mit sozialer Wirkung, in Zusammenarbeit mit einer Organisation namens Nest, die Kunsthandwerker auf der ganzen Welt unterstützt. Die Kollektion zeigte Kunstwerke dieser Künstler. Aus geschäftlicher Sicht hat man ein Produkt, das auch eine starke Geschichte erzählt. Dass Praktiker über das übliche ehrenamtliche Engagement und die Vergabe von Zuschüssen hinaus in Produkte und Partnerschaften investieren, begeistert mich wirklich.

Tensie: Lieferkettenpartnerschaften und der Aufbau von Resilienz durch Nachhaltigkeit finden Anklang. Der Übergang von einer transaktionalen Lieferantenbeziehung zu einer kollaborativen, in der man gemeinsam Herausforderungen löst – das ist für die Führungsebene wichtig. Die Kundennachfrage, sowohl B2B als auch B2C, treibt ebenfalls Entscheidungen voran. Unternehmen, die eigene Klimaverpflichtungen eingegangen sind, benötigen von ihren Lieferanten nachhaltige Optionen, was einen Sog durch die Wertschöpfungskette erzeugt.Risiko ist heikler. Während die Führungsebene über Risiken spricht, investiert sie weniger wahrscheinlich gegen einen Nachteil als für einen Vorteil. Es liegt in der menschlichen Natur zu denken: „Uns wird das nicht passieren.“ Daher führt die Risikodarstellung tendenziell zu weniger Investitionen als eine Chance auf der positiven Seite. Formulieren Sie es als Wettbewerbsvorteil, nicht nur als Risikominderung.

Alissa: Angesichts all dieser Beweise, warum fühlt sich der interne Kampf für die meisten Praktiker immer noch so schwierig an?

Tensie: Jedes einzelne Unternehmen – selbst hochentwickelte – erfasst diese Daten nicht. Wenn wir in ein Unternehmen gehen, haben sie sie nicht. Wir müssen sie gemeinsam mit ihnen finden. Was die Leute stattdessen tun, ist, in der Sprache von Treibhausgasemissionen, Abfallreduzierung oder Mitarbeiterwohlbefinden zu sprechen – alles wirklich wichtig – es aber dann nicht in die Sprache des Geschäfts zu übersetzen. Dekarbonisierung wird zu Energiekosteneinsparungen und geringeren Wartungskosten. Mitarbeiterwohlbefinden wird zu Produktivität und Mitarbeiterbindung, was X an Kosteneinsparungen bedeutet. Diese Übersetzung findet nicht statt, und so wird Nachhaltigkeit als etwas Eigenständiges behandelt.ESG-Compliance macht es schlimmer, nicht besser. Diese Metriken sind prozess- und ergebnisorientiert, nicht leistungs- und wirkungsorientiert. Ein Bekleidungsunternehmen, das fragt: „Haben Sie eine Richtlinie zum Chemikalieneinsatz?“, erhält die gleiche Bewertung wie ein Unternehmen, das einen biobasierten Farbstoff entwickelt hat, der Wettbewerbsvorteile schafft, Krankheiten bei Arbeitnehmern reduziert und Wasser- und Energiekosten senkt. Die Compliance-Rahmenwerke belohnen Berichterstattung, nicht Ergebnisse.

Jeremy: Die gleiche Herausforderung besteht auf der Seite der sozialen Wirkung. Wir melden ehrenamtliche Stunden und gespendete Gelder. Aber was bedeuten 40 ehrenamtliche Stunden tatsächlich für das Unternehmen? Führungskräfte stellen diese Frage, und Praktiker können sie oft nicht beantworten. Die Aufgabe ist es nun, ein Vermittler zu sein – Zuhörtouren durch die Abteilungen zu machen, zu verstehen, wofür jede Funktion verantwortlich ist, und dann zu erklären, wie die Wirkungsarbeit diese Ziele unterstützt. Die Praktiker, die ich erfolgreich sehe, sind genau diejenigen, die das tun.

Alissa: Wie sehen Sie das Gleichgewicht zwischen Daten und Geschichte? Es fühlt sich wirklich schwer an, beides gut zu machen.

Jeremy: Man braucht unbedingt beides, und die Geschichte verstärkt die Daten. Eines der besten Beispiele, die ich gesehen habe, ist die San Francisco-Marin Food Bank. Nach einer ehrenamtlichen Schicht sagte uns der Schichtleiter, wie viele Pfund Lebensmittel wir verpackt hatten – eine beeindruckende Zahl. Aber er blieb nicht dabei. Er erzählte uns, wie viele Menschen diese Lebensmittel in diesem Quartal in der Gemeinde versorgen würden. Diese eine zusätzliche Ebene ändert alles. Die Daten geben Ihnen den Umfang; die Geschichte gibt Ihnen die emotionale Verbindung dazu, warum es wichtig ist.

Tensie: Ich stimme zu – und ich würde ein drittes Element hinzufügen: die strategische Implikation. Wir haben ein ROSI-Projekt mit McDonald's und Carrefour durchgeführt, das sich mit Rindfleischlieferketten in Brasilien befasste. Die Frage war, ob von den Lieferanten nachhaltige landwirtschaftliche Praktiken zusätzlich zu den entwaldungsfreien Anforderungen verlangt werden sollten. Wir fanden heraus, dass nachhaltige Landwirtschaft eine neunfache Steigerung der Rentabilität für Viehzüchter durch verbesserte Produktivität, reduzierte Inputkosten und geringeres Risiko bewirkte – plus eine Reduzierung der Treibhausgasemissionen um 20 % und Rindfleisch von besserer Qualität. Für die Käufer: ein Premiumprodukt mit geringerem Lieferkettenrisiko.Wir hatten großartige individuelle Geschichten über die Bauern und starke Daten. Aber der Schlüssel war, die strategische Lehre herauszuarbeiten: Entwaldungsfreiheit ist eine grundlegende Risikominderung, aber nachhaltige Landwirtschaft ist transformativ. Sowohl McDonald's als auch Carrefour haben sich weiterhin zu beiden Anforderungen verpflichtet. Das passiert, wenn Daten, Geschichte und strategische Implikation zusammenkommen.

Alissa: Spulen wir vor ins Jahr 2030. Wenn wir das richtig machen, wie sieht die Beziehung zwischen Unternehmenszweck und Geschäftsstrategie aus?

Jeremy: Unternehmenswirkung wird eine geschätzte, angesehene Geschäftsdisziplin mit dem gleichen strategischen Gewicht wie Marketing, Operations oder Vertrieb sein. Praktiker werden mit am Tisch sitzen. Sie werden als Personen wahrgenommen, die sowohl die geschäftliche als auch die gesellschaftliche Seite verstehen und beide integrieren können, um das Geschäft voranzutreiben und gleichzeitig systemische Gemeinschaftsprobleme zu lösen.

Tensie: Und ich würde hinzufügen: Unternehmen müssen sich von einem Modell lösen, das Wert aus allem und jedem um sich herum zieht. Dieses Modell funktioniert nur kurzfristig. Im Moment stehen Nachhaltigkeit und soziale Auswirkungen im Abseits, weil ein Großteil der Organisation darauf fokussiert ist, die Extraktion zu maximieren – in dem irrigen Glauben, dass dies das ist, was Investoren wollen und was finanziell am besten ist. In fünf Jahren hoffe ich, dass Investoren, Führungskräfte, Regulierungsbehörden, Mitarbeiter und Kunden alle erkennen, dass Unternehmen dazu da sind, Wert für eine Vielzahl von Stakeholdern zu schaffen, zusätzlich zur Gewinnerzielung – nicht anstelle davon. Nachhaltigkeit und soziale Auswirkungen werden zum Kern von Entscheidungsfindung, Strategie, Management und Leistung. Und es gibt Grund zur Hoffnung: Wir wurden etwa 80 Jahre lang darauf sozialisiert, rein nach dem Preis einzukaufen, aber das ist kein dauerhafter menschlicher Zustand. Davor beurteilten die Menschen Produkte nach ihrem Wert – Handwerkskunst, Haltbarkeit, was sie repräsentierten. Es gibt keinen Grund, warum wir nicht wieder zu einem Wertverständnis zurückkehren können, das Nachhaltigkeit, soziale Auswirkungen und die Dinge umfasst, die langfristig von Bedeutung sind.

Alissa: Was sehen Sie, machen Unternehmen immer wieder falsch, und was würden Sie ihnen sagen, dass sie aufhören sollen zu tun?

Jeremy: Die Wirkung nicht ins Geschäft zu integrieren. Es muss geschehen, und das Wie ist von enormer Bedeutung. Praktiker müssen nicht nur verstehen, dass Integration wichtig ist, sondern auch, wie sie in der Praxis tatsächlich aussieht – wie man seine Arbeit mit jeder Funktion im Unternehmen verbindet.

Tensie: Hören Sie auf, Nachhaltigkeit und soziale Auswirkungen als vom Geschäft getrennt zu betrachten – als ein „Nice-to-have“ statt eines „Must-have“. Beginnen Sie, es als Teil der Geschäftsstrategie zu behandeln, beginnen Sie, Daten über seine finanziellen sowie gesellschaftlichen Auswirkungen zu sammeln, und nutzen Sie diese Daten bei Ihrer Entscheidungsfindung genauso, wie Sie es bei jeder anderen Geschäftsfunktion tun würden. Das ist der Wandel.