Elaboración del caso de negocio para el impacto

Alissa: ¿Cuál es un ritual o tradición que te importa?

Tensie: Compartir la mesa con la familia.

Jeremy: La puntualidad. Es algo que valoro mucho — llegar a tiempo demuestra respeto por todos los presentes.

Alissa: ¿Cuál es tu comida reconfortante favorita?

Jeremy: Definitivamente el arroz. Soy un cuarto japonés, y mi mamá preparaba arroz en cada comida mientras crecía. Cada vez que lo como ahora, me transporta directamente a mi infancia. El arroz jazmín es probablemente mi favorito, pero no discrimino.

Tensie: Chocolate negro, de cualquier tipo. Aunque si quiero mostrar mi lado bueno — avena con frutos secos y fruta, todas las mañanas, incluso en verano. Cuando dirigía Rainforest Alliance recibíamos constantemente muestras de chocolate de todo el mundo. Tenía un archivador entero lleno de ellas. Muy peligroso.

Alissa: ¿Cuál es una lección en tu carrera que no paras de reaprender?

Tensie: En un puesto de dirección, asegurarse de pasar tiempo con los empleados de mejor rendimiento, no solo con los de peor. Siempre quiero ayudar a las personas que tienen dificultades, y dedico demasiado tiempo a eso. Es algo que sigo aprendiendo y reaprendiendo.

Jeremy: Paciencia. Por mucho que quieras que algo suceda mañana, rara vez funciona así. Aprender a ser paciente — sin perder el impulso — es algo a lo que recurro constantemente.

Alissa: ¿Cuál es tu truco de productividad favorito o la herramienta que estás usando ahora mismo?

Jeremy: La IA, sin duda. Como emprendedor en solitario, ha sido invaluable para todo, desde la edición de textos hasta la ideación. No tengo empleados con quienes intercambiar ideas, así que la IA se ha convertido en un auténtico compañero de reflexión.

Tensie: Antes de entrar en cualquier reunión o conversación —incluso en las que no hayas diseñado tú—, determina lo principal que quieres obtener de ella. Incluso como persona junior en una reunión dirigida por otra persona, pregúntate: ¿qué puedo conseguir aquí? Esto crea disciplina y te ayuda a salir de cada interacción habiendo ganado algo. He formado a mucha gente en esto y funciona siempre.

Alissa: Completa esta frase: En 2026, las empresas que destacarán en sostenibilidad e impacto social son las que…

Tensie: Lo hayan integrado en su estrategia de negocio y estén impulsando un mejor rendimiento financiero y social.

Jeremy: Sean capaces de abstraerse y aislarse del ruido. Independientemente de las presiones externas a las que se enfrenten, las empresas que tengan éxito este año serán las que se mantengan enfocadas en su estrategia y en por qué es importante.

Alissa: Ambos habéis seguido trayectorias muy distintas en este ámbito. ¿Cómo llegasteis a donde estáis hoy? Tensie, empecemos contigo.

Tensie: Crecí en Nueva York con dos personas muy altruistas: mi padre trabajaba en el Museo de Historia Natural, mi madre en la reforma de la justicia penal. También teníamos una granja en Vermont, así que la naturaleza siempre fue parte de mi mundo. Me inicié en el trabajo medioambiental a través del Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF), luego me mudé a Suecia como editora asociada de una revista medioambiental, y después a América Latina como periodista cubriendo medio ambiente y desarrollo. Ahí es donde me interesé profundamente en la conexión entre los medios de vida sostenibles y la protección del medio ambiente: ¿cómo se asegura que la gente se gane bien la vida al mismo tiempo que protege los recursos de los que depende?Regresé a Estados Unidos y finalmente llegué a Rainforest Alliance como presidenta, lo cual encajaba perfectamente porque todo el enfoque estaba en hacer ambas cosas: la conservación de la biodiversidad y los medios de vida sostenibles, utilizando las fuerzas del mercado para impulsar la transformación. Crecimos de una organización de cuatro millones de dólares a cincuenta millones, trabajando en sesenta países.Lo que me frustró con el tiempo fue que, incluso cuando podía hablar con los directores ejecutivos sobre marketing o trabajo de campo, cuando intentaba presentar el caso de negocio para la sostenibilidad, esencialmente decían: 'Usted es solo una ecologista'. Así que pensé: aquí hay un enorme caso de negocio que nadie está siguiendo. Cuando dejé Rainforest Alliance, me invitaron a enseñar en NYU Stern, y dije que lo haría si podía construir el Centro para Negocios Sostenibles. Eso es lo que hemos estado haciendo desde entonces: ayudar a los líderes empresariales actuales y futuros a integrar la sostenibilidad en el centro de la estrategia de negocio.

Alissa: Jeremy, ¿y tú?

Jeremy: Mi historia comienza en 2011, cuando me gradué de la universidad. Me uní a una gran empresa tecnológica de San Francisco con muchos recursos, y ni una sola vez hicimos algo para devolver a la sociedad. Ni donaciones, ni voluntariado. Simplemente no se hablaba de ello.Luego me mudé a una startup de Serie A donde un ejecutivo había venido de Salesforce y trajo consigo esa cultura de retribución. Mi primera semana, salimos a hacer voluntariado en el Presidio de San Francisco, arrancando malas hierbas. Me dio la oportunidad de conectar con mis colegas fuera de la oficina de una manera completamente diferente. Seguimos haciéndolo —comedores sociales, más limpiezas al aire libre— y me di cuenta de dos cosas: tenía sentido como negocio, y el voluntariado es realmente excelente para la construcción de equipos.Eso me llevó a preguntar: ¿qué puedo hacer para animar a más empresas —especialmente a las startups— a devolver a la sociedad? En 2014 fundé Startups Give Back, organizando eventos de voluntariado que combinaban networking y servicio comunitario. Todavía trabajaba a tiempo completo en tecnología, pero también organizaba encuentros y moderaba paneles para líderes de impacto social. Las audiencias seguían creciendo, y en 2019 decidí crear una conferencia anual: Social Impact World. Luego llegó el 2020. Pivoté hacia una comunidad en línea, y a medida que regresamos a los eventos presenciales, evolucionó hacia algo mucho más grande.

Alissa: La narrativa en torno al impacto social, la sostenibilidad y el valor empresarial ha cambiado significativamente en la última década. ¿Qué ha cambiado realmente y dónde se percibe estancamiento?

Tensie: En 2019 hubo un cambio real hacia el capitalismo de las partes interesadas, alejándose de la extracción de valor a corto plazo para los accionistas y dirigiéndose a la creación de valor para todos. Eso duró unos dos minutos. También tuvimos un auge en la inversión ESG, pero muchas métricas de los informes ESG se basan en procesos, no en el rendimiento ni en el impacto. Hay problemas reales con la forma en que se asignan esas calificaciones. Y luego, con la administración actual atacando activamente la sostenibilidad, las empresas están practicando el "silencio verde" y dando un paso atrás.Dicho todo esto, hay cientos de miles de profesionales trabajando en sostenibilidad e impacto social, y existen razones empresariales reales y urgentes para centrarse en cuestiones materiales. La descarbonización, en última instancia, consiste en reducir la exposición al riesgo climático. Veo una mayor urgencia en torno a estos temas, pero mucha presión para no internalizarlos o alinearlos con la estrategia empresarial.

Jeremy: Desde mi perspectiva, lo que estoy viendo es un cambio en los propios profesionales. Hay mucha incertidumbre en los roles de impacto social, y la conversación ha cambiado a: ¿cómo se genera valor empresarial a través del impacto? ¿Cómo te conviertes en un operador estratégico dentro de tu empresa? El enfoque es alejarse de simplemente ejecutar programas e iniciativas para comprender firmemente el lado empresarial e integrar ambos. Eso es lo que este campo necesita para crecer, ser respetado y ser visto como una disciplina empresarial real. Estoy realmente entusiasmado con la dirección que está tomando esa conversación.

Alissa: Una encuesta de ACCP de 2025 reveló que al 51% de los profesionales de impacto social se les pide que vinculen directamente su trabajo con el valor empresarial. ¿Te sorprende eso?

Jeremy: Me sorprende que no sea más alto, sinceramente. Cuando me pongo en la piel de un CEO, su trabajo es construir el negocio. Cualquier cosa que no sirva para eso es susceptible de ser recortada, y eso es exactamente lo que estamos viendo. Para los profesionales, esto es en realidad algo bueno. Si puedes articular cómo tu trabajo de impacto ayuda al negocio mientras sigues haciendo un gran trabajo en la comunidad, tu rol se vuelve más sólido. Una función que no está integrada en el negocio es fácil de eliminar cuando los tiempos se ponen difíciles.

Tensie: Estoy completamente de acuerdo. Consumidores de todas las demografías están comprando productos comercializados de forma sostenible. Nuestra investigación en NYU Stern muestra que esos productos crecen cinco veces más rápido que los convencionales, con una prima del 27% en promedio, representando ahora más del 25% del total de bienes de consumo envasados (CPG) y siendo responsables del 44% del crecimiento en la categoría. Las empresas que invierten en sostenibilidad e impacto social pueden acceder a mejor talento, clientes más leales y relaciones más sólidas con los inversores, al mismo tiempo que reducen el riesgo. Pero el argumento debe presentarse en lenguaje empresarial.

Alissa: Desarrollaste el marco ROSI en NYU Stern para ofrecer a los profesionales un camino claro y defendible para justificar la inversión desde el punto de vista empresarial. ¿Puedes explicárnoslo? ¿Y ves aún alguna laguna?

Tensie: ROSI significa Retorno de la Inversión en Sostenibilidad. Hemos identificado nueve impulsores de valor que vinculan la sostenibilidad con un mejor rendimiento financiero: eficiencia operativa, productividad y retención de empleados, innovación y crecimiento, mitigación de riesgos, beneficios de ventas y marketing, y más. Lo que hacemos es mapear por industria y cadena de valor qué estrategias de sostenibilidad específicas impulsan el rendimiento financiero y cómo.Tomemos la circularidad. Cuando reutilizas materiales, compras menos insumos vírgenes, reduces las tarifas de eliminación de residuos, usas menos agua y energía, dependes menos de las cadenas de suministro globales y reduces tu exposición a los aranceles. Renault en Europa ya está reincorporando el 40% de los componentes de coches usados en coches nuevos. Si otros fabricantes de automóviles hicieran eso, tendrían un 40% menos de exposición a los aranceles que causaron miles de millones en amortizaciones.O tomemos la descarbonización. La instalación de iluminación LED en las fábricas reduce los costos de energía y la exposición a la volatilidad de los precios, disminuye la exposición a las tasas de carbono, reduce a la mitad los costos de mantenimiento y puede disminuir las tasas de incidentes debido a una mejor iluminación. Eso es un beneficio social que también genera rendimiento financiero, pero las empresas solo miran el costo inicial y dicen que es demasiado caro.Hemos realizado este trabajo en agricultura, automoción, confección, bienes raíces, energía, banca y capital privado. El hallazgo constante: la sostenibilidad es simplemente una buena gestión.

Alissa: Estamos viendo una cultura de despidos repetidos y personas siendo tratadas como desechables. ¿Sigue siendo válido el argumento de que la sostenibilidad atrae a mejor talento?

Tensie: La contabilidad está profundamente defectuosa aquí. La rotación de personal no deseada no se rastrea. La formación y la inversión en personas se tratan como un gasto, no como una inversión. Puedes depreciar la tecnología y obtener ventajas fiscales en gastos de capital (capex), pero no en las personas. Así, la estructura de incentivos empuja a las empresas hacia la externalización, la deslocalización y la automatización.Aquí hay un ejemplo concreto: una gran empresa contrata a decenas de miles de personas cada año para cubrir un número mucho menor de puestos. Se tarda un mes en formar a alguien. Después de un mes, se van. La satisfacción del cliente se encuentra entre las más bajas de la industria. Y en ninguna parte de sus estados financieros se puede encontrar lo que cuesta ejecutar ese ciclo: la contratación, el producto gratuito entregado como disculpa, la pérdida de clientes. En cambio, el titular es: pagamos a nuestros trabajadores un salario bajo.Trabajamos con REI, una empresa conocida por su propósito y sostenibilidad, y evaluamos el beneficio financiero de ese posicionamiento específicamente para ellos. Se tradujo en aproximadamente 40 millones de dólares anuales, aproximadamente el 5% de la nómina, en costos de rotación reducidos y mayor productividad. Esa es una cifra real de una inversión intangible. Las empresas que buscan lo barato y reemplazan a las personas con IA sin comprender esos costos ocultos se enfrentarán a una crisis en la captación de talento.

Jeremy: De hecho, estoy empezando a ver que ocurre lo contrario en algunas de esas empresas. Están empezando a lamentar los recortes que hicieron porque la IA, aunque genuinamente útil, realmente no puede reemplazar a las personas en muchos casos. El péndulo se balancea.

Alissa: ¿Qué ven que realmente funciona bien con los ejecutivos? ¿Y qué fracasa por completo?

Jeremy: El compromiso de los empleados a través del voluntariado está teniendo éxito. La mayoría de las empresas recurren por defecto a las "happy hours" o a jugar a los bolos, pero no exploran el voluntariado como una herramienta genuina de creación de equipos. Lo que escuché una y otra vez al crear Startups Give Back fue que el voluntariado generaba una profundidad de conexión entre colegas que simplemente no se puede conseguir en una "happy hour". Las alianzas de impacto B2B también están funcionando bien. Monday.com, Morgan Stanley y Snap formaron una alianza porque sus profesionales se conocieron en una conferencia y se dieron cuenta de que todos trabajaban en educación juvenil de forma aislada. Combinar recursos para resolver un problema sistémico juntos —y el valor de marketing de estar públicamente alineado con empresas de ese calibre— es una historia que los ejecutivos entienden. Stanley 1913 también hizo algo interesante: su primera colección de productos de impacto social, trabajando con una organización llamada Nest que apoya a artesanos de todo el mundo. La colección presentaba obras de arte de esos artistas. Desde una perspectiva de negocio, tienes un producto que también cuenta una historia poderosa. Que los profesionales vayan más allá del voluntariado estándar y la concesión de subvenciones, adentrándose en productos y alianzas, es algo que realmente me entusiasma.

Tensie: Las alianzas en la cadena de suministro y la construcción de resiliencia a través de la sostenibilidad están resonando. Pasar de una relación transaccional con los proveedores a una colaborativa donde se resuelven desafíos conjuntamente, eso le importa a la dirección. La demanda de los clientes, tanto B2B como B2C, también está impulsando las decisiones. Las empresas que han asumido sus propios compromisos climáticos necesitan que sus proveedores ofrezcan opciones sostenibles, lo que genera un efecto de arrastre en la cadena de valor. El riesgo es más complicado. Aunque la dirección habla de riesgo, es menos probable que inviertan para evitar un riesgo que para aprovechar una oportunidad. La naturaleza humana es pensar: 'A nosotros no nos pasará'. Así, el encuadre del riesgo tiende a desbloquear menos inversión que una oportunidad de crecimiento. Enmárquenlo como una ventaja competitiva, no solo como una mitigación de la exposición.

Alissa: Dada toda la evidencia, ¿por qué la lucha interna sigue resultando tan difícil para la mayoría de los profesionales?

Tensie: Ninguna empresa —ni siquiera las más sofisticadas— está rastreando estos datos. Cuando entramos en una empresa, no los tienen. Tenemos que ir a buscarlos con ellos. Lo que la gente hace en cambio es hablar en el lenguaje de las emisiones de gases de efecto invernadero, la reducción de residuos o el bienestar de los empleados —todo ello genuinamente importante— pero luego no lo traducen al lenguaje de los negocios. La descarbonización se convierte en ahorro de costes energéticos y menores costes de mantenimiento. El bienestar de los empleados se convierte en productividad y retención, lo que se traduce en X en ahorro de costes. Esa traducción no ocurre, y por eso la sostenibilidad se trata como algo separado. El cumplimiento ESG empeora esto, no lo mejora. Esas métricas se basan en procesos y productos, no en rendimiento y resultados. Una empresa textil que pregunta: '¿Tienen una política sobre el uso de productos químicos?' obtiene la misma puntuación que una empresa que ha desarrollado un tinte de base biológica que crea una ventaja competitiva, reduce las enfermedades laborales y disminuye los costes de agua y energía. Los marcos de cumplimiento recompensan la presentación de informes, no los resultados.

Jeremy: El mismo desafío existe en el ámbito del impacto social. Informamos sobre las horas de voluntariado y los dólares donados. ¿Pero qué significan realmente 40 horas de voluntariado para el negocio? Los ejecutivos hacen esa pregunta y los profesionales a menudo no pueden responderla. El trabajo ahora es ser un educador: realizar rondas de escucha en todos los departamentos, entender de qué es responsable cada función y luego explicar cómo el trabajo de impacto apoya esos objetivos. Los profesionales que veo teniendo éxito son los que hacen exactamente eso.

Alissa: ¿Cómo piensan sobre el equilibrio entre los datos y la narrativa? Parece realmente difícil hacer ambas cosas bien.

Jeremy: Absolutamente se necesitan ambos, y la historia amplifica los datos. Uno de los mejores ejemplos que he visto es el Banco de Alimentos de San Francisco-Marin. Después de un turno de voluntariado, el líder del turno nos dijo cuántas libras de comida habíamos empaquetado —un número impresionante. Pero no se detuvo ahí. Nos dijo a cuántas personas esa comida serviría en la comunidad ese trimestre. Esa capa adicional lo cambia todo. Los datos te dan la escala; la historia te da la conexión emocional de por qué importa.

Tensie: Estoy de acuerdo, y añadiría un tercer elemento: la implicación estratégica. Realizamos un proyecto ROSI con McDonald's y Carrefour analizando las cadenas de suministro de carne de res en Brasil. La pregunta era si exigir prácticas de agricultura sostenible a los proveedores, además de los requisitos de deforestación cero. Lo que descubrimos fue que la agricultura sostenible impulsó un aumento de nueve veces la rentabilidad para los ganaderos a través de una mejora de la productividad, la reducción de los costes de insumos y un menor riesgo —además de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 20% y mejorar la calidad de la carne de res. Para los compradores, un producto premium con menor riesgo en la cadena de suministro. Teníamos grandes historias individuales sobre los agricultores y datos sólidos. Pero la clave fue extraer la lección estratégica: la deforestación cero es una mitigación de riesgos fundamental, pero la agricultura sostenible es transformadora. Tanto McDonald's como Carrefour siguieron comprometiéndose con ambos requisitos. Eso es lo que sucede cuando los datos, la historia y la implicación estratégica se unen.

Alissa: Avancemos hasta 2030. Si lo hacemos bien, ¿cómo será la relación entre el propósito y la estrategia empresarial?

Jeremy: El impacto empresarial será una disciplina de negocios valorada y respetada, con el mismo peso estratégico que el marketing, las operaciones o las ventas. Los profesionales tendrán voz y voto. Se les verá como personas que entienden tanto el aspecto empresarial como el social y que pueden integrar ambos para impulsar el negocio, al mismo tiempo que ayudan a resolver problemas comunitarios sistémicos.

Tensie: Y añadiría: las empresas deben alejarse de un modelo de extracción de valor de todo y de todos a su alrededor. Ese modelo solo funciona a corto plazo. Ahora mismo, la sostenibilidad y el impacto social quedan relegados a un segundo plano porque gran parte de la organización se centra en maximizar la extracción, con la creencia errónea de que esto es lo que quieren los inversores y lo que es mejor financieramente. En cinco años, espero que inversores, líderes, reguladores, empleados y clientes reconozcan que el negocio consiste en crear valor para una amplia gama de partes interesadas, además de generar beneficios, no en lugar de ellos. La sostenibilidad y el impacto social se convierten en el eje central de la toma de decisiones, la estrategia, la gestión y el rendimiento. Y hay un motivo para la esperanza: hemos sido socializados durante unos 80 años para comprar basándonos puramente en el precio, pero esa no es una condición humana permanente. Antes, la gente evaluaba los productos por su valor: la artesanía, la durabilidad, lo que representaban. No hay razón para que no podamos volver a un valor que incluya la sostenibilidad, el impacto social y las cosas que importan a largo plazo.

Alissa: ¿Qué errores ve que las empresas cometen constantemente y qué les diría que dejen de hacer?

Jeremy: No integrar el impacto en el negocio. Tiene que ocurrir, y el cómo importa enormemente. Los profesionales deben entender no solo que la integración es importante, sino cómo se ve realmente en la práctica: cómo se conecta su trabajo con cada función de la organización.

Tensie: Dejen de tratar la sostenibilidad y el impacto social como algo separado del negocio, como algo deseable en lugar de algo imprescindible. Empiecen a tratarlo como parte de la estrategia empresarial, empiecen a recopilar datos sobre sus impactos financieros y sociales, y utilicen esos datos en su toma de decisiones de la misma manera que lo harían con cualquier otra función empresarial. Ese es el cambio.