Établir l'analyse de rentabilisation de l'impact

Alissa : Quel est un rituel ou une tradition qui compte pour vous ?

Tensie : Partager un repas en famille.

Jeremy : La ponctualité. C'est quelque chose à quoi je tiens beaucoup — arriver à l'heure est un signe de respect pour toutes les personnes présentes.

Alissa : Quel est votre plat réconfortant préféré ?

Jeremy : Le riz, sans hésiter. Je suis un quart japonais, et ma mère préparait du riz à chaque repas quand j'étais enfant. Chaque fois que j'en mange maintenant, je suis transporté directement en enfance. Le riz jasmin est probablement mon préféré, mais je ne suis pas difficile.

Tensie : Le chocolat noir, n'importe lequel. Mais pour faire bonne figure — du porridge avec des noix et des fruits, tous les matins, même en été. Quand je dirigeais Rainforest Alliance, nous recevions constamment des échantillons de chocolat du monde entier. J'avais un classeur entier rempli. Très dangereux.

Alissa : Quelle est une leçon de votre carrière que vous ne cessez de réapprendre ?

Tensie : En tant que manager, s'assurer de passer du temps avec ses meilleurs éléments, pas seulement ceux qui ont le plus de difficultés. Je veux toujours aider les personnes en difficulté, et j'y consacre trop de temps. C'est quelque chose que j'apprends et réapprends constamment.

Jeremy : La patience. Même si l'on aimerait que les choses se fassent du jour au lendemain, ce n'est que rarement comme ça que ça marche. Apprendre à être patient — sans perdre son élan — est quelque chose sur lequel je reviens constamment.

Alissa : Quelle est votre astuce de productivité préférée ou l'outil que vous utilisez en ce moment ?

Jeremy : L'IA, sans aucun doute. En tant que fondateur solo, elle a été inestimable pour tout, de la relecture à l'idéation. Je n'ai pas d'employés avec qui échanger des idées, donc l'IA est devenue un véritable partenaire de réflexion.

Tensie : Avant d'entamer une réunion ou une conversation — même celles que vous n'avez pas organisées — déterminez la seule chose que vous voulez en retirer. Même en tant que personne moins expérimentée dans une réunion dirigée par quelqu'un d'autre, demandez-vous : quelle est la seule chose que je peux faire avancer ici ? Cela crée de la discipline et vous aide à quitter chaque interaction en ayant appris quelque chose. J'ai formé beaucoup de gens à cette approche et cela fonctionne à chaque fois.

Alissa : Complétez cette phrase : En 2026, les entreprises qui se distingueront en matière de durabilité et d'impact social seront celles qui…

Tensie : L'auront intégré à leur stratégie commerciale et généreront de meilleures performances financières et sociétales.

Jeremy : Sauront faire abstraction du bruit et se concentrer. Quelles que soient les pressions externes auxquelles elles sont confrontées, les entreprises qui réussiront cette année seront celles qui resteront concentrées sur leur stratégie et sur ce qui la rend pertinente.

Alissa : Vous avez tous les deux emprunté des chemins très différents pour en arriver là. Comment en êtes-vous arrivés là où vous êtes aujourd'hui ? Tensie, commençons par vous.

Tensie : J'ai grandi à New York avec deux personnes très engagées — mon père travaillait au Muséum d'histoire naturelle, ma mère dans la réforme de la justice pénale. Nous avions aussi une ferme dans le Vermont, donc la nature a toujours fait partie de mon univers. Je me suis lancée dans le travail environnemental via le Fonds mondial pour la nature (WWF), puis j'ai déménagé en Suède en tant que rédactrice en chef adjointe d'une revue environnementale, puis en Amérique latine comme journaliste couvrant l'environnement et le développement. C'est là que je me suis profondément intéressée au lien entre les moyens de subsistance durables et la protection de l'environnement — comment s'assurer que les gens gagnent bien leur vie tout en protégeant les ressources dont ils dépendent ? Je suis revenue aux États-Unis et j'ai finalement atterri à la Rainforest Alliance en tant que présidente, ce qui était parfait car l'objectif principal était de faire les deux : la conservation de la biodiversité et les moyens de subsistance durables, en utilisant les forces du marché pour stimuler la transformation. Nous sommes passés d'une organisation de quatre millions de dollars à cinquante millions, opérant dans soixante pays. Ce qui m'a frustrée au fil du temps, c'est que même lorsque je pouvais parler aux PDG de marketing ou de travail sur le terrain, quand j'essayais de défendre l'argument économique de la durabilité, ils me disaient en substance : « Vous n'êtes qu'une écologiste. » Alors j'ai pensé — il y a un énorme argument économique ici que personne ne prend en compte. Quand j'ai quitté Rainforest Alliance, j'ai été invitée à enseigner à NYU Stern, et j'ai dit que je le ferais si je pouvais construire le Centre pour les Affaires Durables. C'est ce que nous faisons depuis : aider les leaders d'entreprise actuels et futurs à intégrer la durabilité au cœur de la stratégie commerciale.

Alissa : Jeremy, et vous ?

Jeremy : Mon histoire commence en 2011, lorsque j'ai obtenu mon diplôme universitaire. J'ai rejoint une grande entreprise technologique de San Francisco avec beaucoup de ressources — et pas une seule fois nous n'avons fait de la philanthropie. Pas de dons, pas de bénévolat. Ce n'était tout simplement pas un sujet de discussion. Puis j'ai rejoint une startup de série A où un cadre venait de Salesforce et avait apporté avec lui cette culture de l'engagement social. Dès ma première semaine, nous sommes allés faire du bénévolat au Presidio de San Francisco, arrachant des mauvaises herbes. Cela m'a donné l'occasion de me connecter avec des collègues en dehors du bureau d'une manière complètement différente. Nous avons continué — soupes populaires, plus de nettoyages en extérieur — et j'ai réalisé deux choses : cela avait du sens pour l'entreprise, et le bénévolat est vraiment excellent pour le renforcement d'équipe. Cela m'a amené à me demander : que puis-je faire pour encourager plus d'entreprises — en particulier les startups — à s'engager socialement ? En 2014, j'ai lancé Startups Give Back, organisant des événements de bénévolat qui combinaient réseautage et service communautaire. Je travaillais toujours à temps plein dans la technologie, mais j'organisais aussi des rencontres et animais des panels pour les leaders de l'impact social. Les audiences ne cessaient de croître, et en 2019, j'ai décidé de créer une conférence annuelle : Social Impact World. Puis 2020 est arrivé. J'ai pivoté vers une communauté en ligne, et à mesure que nous sommes revenus en personne, cela a évolué vers quelque chose de beaucoup plus grand.

Alissa : Le discours autour de l'impact social, de la durabilité et de la valeur commerciale a considérablement évolué au cours de la dernière décennie. Qu'est-ce qui a réellement changé, et où les choses semblent-elles stagner ?

Tensie: En 2019, il y a eu un véritable virage vers le capitalisme des parties prenantes — s'éloignant de l'extraction de valeur à court terme pour les actionnaires vers la création de valeur pour tous. Cela n'a duré qu'environ deux minutes. Nous avons également connu une flambée des investissements ESG, mais de nombreuses métriques de reporting ESG sont basées sur les processus, et non sur la performance ou l'impact. Il y a de réels problèmes dans la manière dont ces notations sont attribuées. Et puis, avec l'administration actuelle qui attaque activement la durabilité, les entreprises font profil bas sur leurs engagements écologiques et reculent. Malgré tout cela, des centaines de milliers de professionnels travaillent dans la durabilité et l'impact social, et il existe des raisons commerciales réelles et urgentes de se concentrer sur les enjeux matériels. La décarbonation vise ultimement à réduire l'exposition au risque climatique. Je vois plus d'impératifs autour de ces questions — mais beaucoup de pression pour ne pas les internaliser ou les aligner avec la stratégie commerciale.

Jeremy: De mon point de vue, ce que je constate, c'est un changement chez les praticiens eux-mêmes. Il y a beaucoup d'incertitude dans les rôles d'impact social, et la conversation s'est déplacée vers : comment générer de la valeur commerciale par l'impact ? Comment devenir un acteur stratégique au sein de votre entreprise ? L'accent est mis sur le fait de s'éloigner de la simple gestion de programmes et d'initiatives pour comprendre solidement l'aspect commercial et concilier les deux. C'est ce dont ce domaine a besoin pour se développer, être respecté et être considéré comme une véritable discipline commerciale. Je suis vraiment enthousiasmé par la direction que prend cette conversation.

Alissa: Une enquête de l'ACCP de 2025 a révélé que 51 % des professionnels de l'impact social sont invités à lier directement leur travail à la valeur commerciale. Cela vous surprend-il ?

Jeremy: Honnêtement, je suis surpris que ce ne soit pas plus élevé. Quand je me mets à la place d'un PDG, son travail est de développer l'entreprise. Tout ce qui ne sert pas cet objectif est mûr pour être supprimé — et c'est exactement ce que nous constatons. Pour les praticiens, c'est en fait une bonne chose. Si vous pouvez articuler comment votre travail d'impact aide l'entreprise tout en faisant un excellent travail dans la communauté, votre rôle devient plus pérenne. Une fonction qui n'est pas intégrée à l'entreprise est facile à éliminer lorsque les temps sont durs.

Tensie: Je suis entièrement d'accord. Les consommateurs, toutes catégories démographiques confondues, achètent des produits commercialisés de manière durable. Notre recherche à NYU Stern montre que ces produits croissent cinq fois plus vite que les produits conventionnels, avec une prime de 27 % en moyenne, représentant maintenant plus de 25 % du total des PGC et responsables de 44 % de la croissance de la catégorie. Les entreprises qui investissent dans la durabilité et l'impact social peuvent attirer de meilleurs talents, des clients plus fidèles et des relations plus solides avec les investisseurs — tout en réduisant les risques. Mais l'argumentaire doit être formulé en langage commercial.

Alissa: Vous avez développé le cadre ROSI à NYU Stern pour offrir aux praticiens une voie claire et défendable pour justifier l'intérêt commercial. Pouvez-vous nous le présenter — et voyez-vous encore des lacunes ?

Tensie: ROSI signifie "Retour sur Investissement en Durabilité". Nous avons identifié neuf leviers de valeur qui relient la durabilité à une meilleure performance financière : efficacité opérationnelle, productivité et rétention des employés, innovation et croissance, atténuation des risques, avantages en matière de ventes et de marketing, et plus encore. Ce que nous faisons, c'est cartographier, par industrie et par chaîne de valeur, quelles stratégies de durabilité spécifiques génèrent des performances financières et comment. Prenons l'exemple de la circularité. Lorsque vous réutilisez des matériaux, vous achetez moins de matières premières vierges, réduisez les frais d'élimination des déchets, utilisez moins d'eau et d'énergie, devenez moins dépendant des chaînes d'approvisionnement mondiales et réduisez votre exposition aux tarifs douaniers. Renault en Europe réintègre déjà 40 % des composants de voitures usagées dans de nouvelles voitures. Si d'autres constructeurs automobiles faisaient de même, ils seraient 40 % moins exposés aux tarifs douaniers qui ont entraîné des milliards de dépréciations. Ou prenons la décarbonation. L'installation d'éclairage LED dans les usines réduit les coûts énergétiques et l'exposition à la volatilité des prix, diminue votre exposition aux taxes carbone, réduit de moitié les coûts de maintenance et peut réduire les taux d'incidents grâce à un meilleur éclairage. C'est un avantage social qui génère également des performances financières — mais les entreprises ne regardent que le coût initial et disent que c'est trop cher. Nous avons effectué ce travail dans l'agriculture, l'automobile, l'habillement, l'immobilier, l'énergie, la banque et le capital-investissement. La conclusion constante : la durabilité n'est qu'une bonne gestion.

Alissa: Nous assistons à une culture de licenciements répétés et les gens sont traités comme des ressources jetables. L'argument selon lequel la durabilité attire de meilleurs talents est-il toujours valable ?

Tensie: La comptabilité est profondément défaillante ici. Le turnover regretté n'est pas suivi. La formation et l'investissement dans les personnes sont traités comme une dépense, et non comme un investissement. Vous pouvez amortir la technologie et obtenir des avantages fiscaux sur les dépenses d'investissement (capex), mais pas sur les personnes. Ainsi, la structure d'incitation pousse les entreprises vers l'externalisation, la délocalisation et l'automatisation. Voici un exemple concret : une grande entreprise embauche des dizaines de milliers de personnes chaque année pour pourvoir un nombre bien inférieur de postes. Il faut un mois pour former quelqu'un. Au bout d'un mois, ils partent. La satisfaction client est parmi les plus basses du secteur. Et nulle part dans leurs états financiers vous ne trouverez ce qu'il en coûte de gérer ce cycle — l'embauche, les produits gratuits offerts en guise d'excuses, l'attrition des clients. Au lieu de cela, le titre est : nous payons nos travailleurs un faible salaire. Nous avons travaillé avec REI — une entreprise reconnue pour sa raison d'être et sa durabilité — et avons évalué le bénéfice financier de ce positionnement spécifiquement pour eux. Cela s'est traduit par environ 40 millions de dollars par an, soit environ 5 % de la masse salariale, en coûts de rotation du personnel réduits et en productivité accrue. C'est un chiffre réel issu d'un investissement intangible. Les entreprises qui recherchent le moins cher et remplacent les gens par l'IA sans comprendre ces coûts cachés feront face à une crise des talents.

Jeremy: Je commence en fait à voir l'inverse se produire pour certaines de ces entreprises. Elles commencent à regretter les coupes qu'elles ont faites parce que l'IA, bien que réellement utile, ne peut vraiment pas remplacer les gens dans de nombreux cas. Le pendule oscille.

Alissa: Qu'est-ce qui, selon vous, est bien accueilli par les dirigeants ? Et qu'est-ce qui tombe complètement à plat ?

Jeremy: L'engagement des employés par le bénévolat porte ses fruits. La plupart des entreprises se contentent de happy hours ou de parties de bowling, mais elles n'explorent pas le bénévolat comme un véritable outil de cohésion d'équipe. Ce que j'ai entendu à maintes reprises lors de la création de Startups Give Back, c'est que le bénévolat créait une profondeur de connexion entre collègues que l'on ne peut tout simplement pas obtenir lors d'un happy hour.Les partenariats B2B à impact sont également bien accueillis. Monday.com, Morgan Stanley et Snap ont formé un partenariat parce que leurs professionnels se sont rencontrés lors d'une conférence et ont réalisé qu'ils travaillaient tous sur l'éducation des jeunes en vase clos. Combiner les ressources pour résoudre un problème systémique ensemble — et la valeur marketing d'être publiquement aligné avec des entreprises de ce calibre — c'est une histoire que les dirigeants comprennent.Stanley 1913 a également fait quelque chose d'intéressant : leur première collection de produits à impact social, en collaboration avec une organisation appelée Nest qui soutient les artisans du monde entier. La collection présentait des œuvres d'art de ces artistes. D'un point de vue commercial, vous avez un produit qui raconte aussi une histoire forte. Les professionnels qui vont au-delà du bénévolat et des subventions classiques pour s'orienter vers les produits et les partenariats, c'est quelque chose qui m'enthousiasme vraiment.

Tensie: Les partenariats dans la chaîne d'approvisionnement et le renforcement de la résilience par la durabilité trouvent un écho. Passer d'une relation fournisseur transactionnelle à une relation collaborative où l'on résout conjointement les défis — cela compte pour la direction. La demande des clients, tant B2B que B2C, influence également les décisions. Les entreprises qui ont pris leurs propres engagements climatiques ont besoin que leurs fournisseurs proposent des options durables, ce qui crée un effet d'entraînement tout au long de la chaîne de valeur.Le risque est plus délicat. Bien que la direction parle de risque, elle est moins susceptible d'investir pour se prémunir contre un inconvénient que pour un avantage. La nature humaine est de penser : « Cela ne nous arrivera pas. » Ainsi, la présentation du risque tend à débloquer moins d'investissements qu'une opportunité de croissance. Il faut le présenter comme un avantage concurrentiel, pas seulement une atténuation de l'exposition.

Alissa: Compte tenu de toutes les preuves, pourquoi la lutte interne semble-t-elle encore si difficile pour la plupart des professionnels ?

Tensie: Chaque entreprise — même les plus sophistiquées — ne suit pas ces données. Lorsque nous intervenons dans une entreprise, elle ne les a pas. Nous devons aller les chercher avec elle. Ce que les gens font à la place, c'est parler le langage des émissions de gaz à effet de serre, de la réduction des déchets ou du bien-être des employés — tout cela est réellement important — mais sans le traduire dans le langage des affaires. La décarbonation devient des économies de coûts énergétiques et des coûts de maintenance réduits. Le bien-être des employés devient productivité et rétention, ce qui se traduit par X en économies de coûts. Cette traduction ne se fait pas, et la durabilité est donc traitée comme quelque chose de distinct.La conformité ESG aggrave la situation, au lieu de l'améliorer. Ces métriques sont basées sur les processus et les extrants, et non sur la performance et les résultats. Une entreprise de vêtements qui demande : « Avez-vous une politique sur l'utilisation des produits chimiques ? » obtient le même score qu'une entreprise qui a développé une teinture biosourcée qui crée un avantage concurrentiel, réduit les maladies des travailleurs et diminue les coûts d'eau et d'énergie. Les cadres de conformité récompensent le reporting, pas les résultats.

Jeremy: Le même défi existe du côté de l'impact social. Nous rapportons les heures de bénévolat et les sommes données. Mais que signifient réellement 40 heures de bénévolat pour l'entreprise ? Les dirigeants posent cette question et les professionnels ne peuvent souvent pas y répondre. Le travail consiste maintenant à être un éducateur — à faire des tournées d'écoute dans les différents départements, à comprendre ce dont chaque fonction est responsable, puis à expliquer comment le travail d'impact soutient ces objectifs. Les professionnels que je vois réussir sont ceux qui font exactement cela.

Alissa: Comment envisagez-vous l'équilibre entre les données et le récit ? Il semble vraiment difficile de bien faire les deux.

Jeremy: Vous avez absolument besoin des deux, et le récit amplifie les données. L'un des meilleurs exemples que j'ai vus est la Banque Alimentaire de San Francisco-Marin. Après une session de bénévolat, le responsable d'équipe nous a dit combien de livres de nourriture nous avions emballées — un chiffre impressionnant. Mais il ne s'est pas arrêté là. Il nous a dit combien de personnes cette nourriture servirait dans la communauté ce trimestre-là. Cette couche supplémentaire change tout. Les données vous donnent l'ampleur ; le récit vous donne le lien émotionnel avec ce qui compte.

Tensie: Je suis d'accord — et j'ajouterais un troisième élément : l'implication stratégique. Nous avons mené un projet ROSI avec McDonald's et Carrefour, en examinant les chaînes d'approvisionnement en viande bovine au Brésil. La question était de savoir s'il fallait exiger des pratiques agricoles durables de la part des fournisseurs, en plus des exigences « zéro déforestation ». Ce que nous avons constaté, c'est que l'agriculture durable a entraîné une multiplication par neuf de la rentabilité pour les éleveurs grâce à une productivité améliorée, des coûts d'intrants réduits et un risque moindre — ainsi qu'une réduction de 20 % des émissions de gaz à effet de serre et une meilleure qualité de viande bovine. Pour les acheteurs, un produit premium avec un risque de chaîne d'approvisionnement réduit.Nous avions de superbes histoires individuelles sur les agriculteurs, et des données solides. Mais la clé était d'en tirer la leçon stratégique : le « zéro déforestation » est une mesure de base pour la réduction des risques, mais l'agriculture durable est transformationnelle. McDonald's et Carrefour ont tous deux continué à s'engager sur les deux exigences. C'est ce qui se passe lorsque les données, le récit et l'implication stratégique se rejoignent.

Alissa: Projection en 2030. Si nous y parvenons, à quoi ressemble la relation entre la raison d'être et la stratégie commerciale ?

Jeremy: L'impact des entreprises sera une discipline commerciale valorisée et respectée, dotée du même poids stratégique que le marketing, les opérations ou les ventes. Les professionnels auront leur place à la table des décisions. Ils seront considérés comme des personnes qui comprennent à la fois l'aspect commercial et l'aspect sociétal, et qui peuvent intégrer les deux pour faire avancer l'entreprise tout en contribuant à résoudre les problèmes systémiques de la communauté.

Tensie: Et j'ajouterais : les entreprises doivent s'éloigner d'un modèle d'extraction de valeur de tout et de tous ce qui les entoure. Ce modèle ne fonctionne qu'à court terme. Actuellement, la durabilité et l'impact social sont relégués au second plan parce qu'une grande partie de l'organisation se concentre sur la maximisation de l'extraction — avec la conviction erronée que c'est ce que les investisseurs veulent et ce qui est le plus avantageux financièrement. Dans cinq ans, j'espère que les investisseurs, les dirigeants, les régulateurs, les employés et les clients reconnaîtront tous que l'entreprise a pour vocation de créer de la valeur pour un large éventail de parties prenantes, en plus de générer des profits — et non à la place de ceux-ci. La durabilité et l'impact social deviennent des éléments centraux de la prise de décision, de la stratégie, de la gestion et de la performance. Et il y a une raison d'espérer : nous avons été socialisés pendant environ 80 ans à acheter uniquement en fonction du prix, mais ce n'est pas une condition humaine permanente. Avant cela, les gens évaluaient les produits en fonction de leur valeur — l'artisanat, la durabilité, ce qu'ils représentaient. Il n'y a aucune raison pour que nous ne puissions pas revenir à une valeur qui inclut la durabilité, l'impact social et les choses qui comptent à long terme.

Alissa: Quelles sont les erreurs récurrentes que vous observez chez les entreprises, et que leur diriez-vous d'arrêter de faire ?

Jeremy: Ne pas intégrer l'impact dans l'entreprise. Cela doit se faire, et la manière dont cela se fait est extrêmement importante. Les professionnels doivent comprendre non seulement que l'intégration est importante, mais aussi à quoi elle ressemble concrètement dans la pratique — comment vous connectez votre travail à chaque fonction de l'entreprise.

Tensie: Arrêtez de considérer la durabilité et l'impact social comme distincts de l'entreprise — comme un « plus » plutôt qu'un « indispensable ». Commencez à les considérer comme faisant partie intégrante de la stratégie commerciale, commencez à recueillir des données sur leurs impacts financiers et sociétaux, et utilisez ces données dans votre prise de décision de la même manière que vous le feriez pour toute autre fonction commerciale. C'est ça le changement.