L'état de l'impact social des entreprises

Alissa : Lorsque nous parlons d'impact social des entreprises, il est facile de se retrouver coincé dans des anecdotes, des gros titres ou tout autre sujet sur lequel le cycle de l'actualité attire notre attention. Mais aujourd'hui, nous fondons cette conversation sur les données. Nous examinons deux des ensembles de données les plus utilisés dans le domaine, le sixième rapport annuel CSR Insights de l'ACCP et la 20e édition de Giving in Numbers from CECP, pour comprendre ce que 2025 nous apprend réellement et ce que les leaders de l'impact social devraient surveiller lorsqu'ils planifient pour 2026.

Christina : C'est ce qui rend ce moment si important. Le travail à impact social est de plus en plus complexe, plus minutieux et plus directement lié à la stratégie de l'entreprise. Les équipes sont invitées à expliquer leur valeur de la même manière que n'importe quelle autre fonction commerciale le ferait, ce qui change la façon dont les praticiens doivent envisager les priorités, les mesures et la prise de décisions.

Sara : Exactement. Ces rapports nous donnent un aperçu clair de ce qui change, de ce qui se maintient et de l'augmentation de la pression. Et l'objectif n'est pas simplement de réagir aux données, mais de les traduire en ce que les dirigeants devraient faire ensuite.

Alissa : Commençons donc par le thème qui apparaît le plus régulièrement dans les deux rapports : l'alignement des activités. Ce n'est pas nouveau, mais c'est en train de devenir dominant. Les équipes chargées de l'impact social sont soumises à une pression croissante pour relier directement leur travail aux résultats commerciaux, et l'attente de prouver ce lien ne s'est pas atténuée.

Christina : La pression vient de toutes les directions. Sur le plan externe, le paysage politique et réglementaire a changé. Les décrets, une surveillance accrue et des débats sociétaux plus larges obligent les entreprises à réévaluer les risques et à justifier leurs investissements avec plus de soin. En interne, les dirigeants se posent des questions plus difficiles sur la pertinence, la valeur et le rendement. Les équipes chargées de l'impact social sont actuellement évaluées comme n'importe quelle autre unité commerciale.

Sara : Et même si les entreprises orientées vers des objectifs continuent de surperformer au fil du temps, les arguments commerciaux en faveur de l'impact social ne sont jamais définitivement établis. Les entreprises fonctionnent selon des cycles à court terme, tandis que l'impact nécessite une réflexion à long terme. Les transitions de direction compliquent également les choses, car les nouveaux PDG souhaitent souvent que l'affaire soit reconstruite à partir de zéro, même si les données sont cohérentes depuis des années.

Alissa : C'est un point tellement important. Même lorsque les preuves sont solides, l'histoire doit être racontée encore et encore. Et l'une des raisons de ce défi réside dans la mesure. Il est plus facile de quantifier certains résultats, mais d'autres sont plus difficiles à prouver clairement.

Christina : C'est vrai. La rétention des employés est mesurable. Mais la réputation de la marque, l'avantage financier et l'atténuation des risques sont plus difficiles à associer directement à un travail d'impact. Cela repose en grande partie sur la corrélation plutôt que sur la causalité, ce qui rend plus difficile la fourniture de preuves simples, en particulier lorsque les dirigeants recherchent des certitudes.

Alissa : Parlons maintenant des dons et des budgets, car les données à long terme du CECP donnent un signal clair à cet égard. Sara, que montrent les données ?

Sara : Les dons des entreprises se sont stabilisés au fil du temps, se situant généralement entre 25 et 30 %. Mais l'investissement communautaire ajusté en fonction de l'inflation est en baisse d'environ 16 % depuis 2020. Cela reflète une correction après la poussée extraordinaire provoquée par la pandémie et d'autres crises mondiales. De nombreuses entreprises considèrent les niveaux actuels comme la nouvelle norme, mais de récents sondages indiquent que de nombreux dirigeants prévoient des budgets plus serrés en 2026.

Alissa : Nous constatons donc de la stabilité sur le papier, mais une véritable pression en dessous. Parallèlement à cela, nous assistons à des changements dans l'affectation des budgets, notamment en termes de domaines thématiques. Les deux rapports indiquent que l'on s'éloigne des domaines politiquement sensibles au profit de domaines prioritaires qui semblent plus sûrs et plus directement liés aux besoins des entreprises.

Sara : Les secours en cas de catastrophe en sont un bon exemple. Il a diminué de manière significative, en partie parce qu'il atteint des pics pendant les crises, puis diminue. Mais dans le même temps, le financement du développement communautaire et économique augmente. L'accent est davantage mis sur la préparation de la main-d'œuvre, la résilience locale et la stabilité économique à long terme. Et la santé et les services sociaux restent au cœur des préoccupations de nombreuses entreprises.

Christina : Les données de l'ACCP renforcent cette évolution. La durabilité environnementale a chuté pour la première fois après avoir été classée au premier rang des priorités pendant des années. L'équité raciale et la justice sociale ont également connu des baisses. Dans le même temps, la lutte contre la faim, l'éducation et le développement de la main-d'œuvre ont fortement augmenté. Ces domaines sont considérés comme plus défendables, plus faciles à aligner sur les objectifs commerciaux et plus faciles à mesurer.

Alissa : Une autre réalité que nous ne pouvons ignorer est la capacité. Les équipes de RSE sont plus légères que jamais et la charge de travail ne ralentit pas.

Christina : De nombreuses équipes de RSE sont composées d'une seule équipe, et la plupart fonctionnent sans augmentation de leurs effectifs, même si les responsabilités augmentent. La technologie devient donc essentielle. L'IA est adoptée rapidement, mais la plupart des cas d'utilisation actuels sont toujours axés sur la rédaction, la synthèse et l'efficacité opérationnelle, plutôt que sur une mesure ou une analyse d'impact plus approfondie.

Alissa : Cela soulève la question suivante : qu'est-ce qui empêche les équipes d'utiliser l'IA de manière plus stratégique ?

Christina : Il y a quelques obstacles. Le premier est l'absence d'indicateurs de performance clés normalisés pour l'ensemble des portefeuilles, ce qui complique l'analyse. Une autre est la qualité des données des organisations à but non lucratif, qui varie considérablement. Et puis il existe de réelles préoccupations concernant la sensibilité et la confiance des données, en particulier pour les entreprises qui ne disposent pas de systèmes propriétaires puissants. Certaines organisations ont également toujours des politiques qui limitent complètement l'utilisation de l'IA.

Sara : Et il y a aussi une pièce manquante dont on ne parle pas assez, à savoir la voix des travailleurs. Les outils sont souvent conçus de manière cloisonnée sans l'intervention des employés, qui savent exactement où des gains d'efficacité sont nécessaires. Lorsque vous impliquez les employés dans la conception d'outils d'IA, l'adoption et la pertinence s'améliorent considérablement.

Alissa : Aujourd'hui, malgré toute cette pression, nous voyons toujours des entreprises trouver des moyens de maintenir leur impact. Sara, qu'est-ce que les entreprises les plus performantes font différemment en matière de contrôle des coûts ?

Sara : Ils mettent l'accent sur la maturité plutôt que sur l'expansion. Les effectifs se maintiennent, ce qui est encourageant. Mais au lieu de compter uniquement sur les dons en espèces, ils examinent l'ensemble de leur chaîne de valeur. Le soutien pro bono, les contributions en nature et l'approfondissement des partenariats à but non lucratif revêtent une importance croissante. L'objectif est de tirer le meilleur parti des actifs existants plutôt que d'augmenter continuellement les dépenses.

Alissa : Et du côté des employés, la génération Z influence considérablement la stratégie. Christina, que vois-tu ?

Christina : La génération Z attache une grande importance à l'objectif et attend de la transparence et de l'implication. Les entreprises réagissent en élargissant les options d'engagement des employés, notamment des programmes d'ambassadeurs, des incitations au bénévolat, des cercles de dons et des subventions dirigées par les employés. Les attentes en matière d'implication augmentent non seulement de la part des dirigeants, mais aussi des employés eux-mêmes.

Sara : Et les données le confirment. L'offre d'un éventail plus large d'options d'engagement entraîne une plus grande participation. Il est essentiel d'écouter par le biais d'enquêtes et d'ERG. Le volontariat axé sur les compétences, les cadeaux de contrepartie et les dons versés aux personnes engagées sont en hausse, car ils permettent aux employés d'aligner le soutien de l'entreprise sur ce qui leur tient à cœur personnellement.

Alissa : Ce qui est intéressant, c'est que les budgets d'engagement des employés augmentent alors même que les autres budgets se resserrent. Pourquoi cela se produit-il ?

Christina : Parce que l'analyse de rentabilisation est plus claire. L'engagement est plus facile à défendre en interne, et il est souvent considéré comme plus sûr et moins polarisant. Investir dans l'engagement permet de rétablir la confiance et la culture, en particulier à une époque où de nombreuses entreprises font preuve de plus de calme à l'égard des activités extérieures.

Sara : Le bénévolat et l'engagement suscitent également des attitudes positives à l'égard de l'entreprise, renforcent les relations internes et renforcent les compétences en matière de leadership. Ces avantages sont directement liés à la rétention, au recrutement et à la performance, ce qui les rend plus faciles à justifier auprès des dirigeants.

Alissa : Mais malgré cet investissement, la participation ralentit dans certaines régions. Christina, qu'est-ce qui explique tout ça ?

Christina : Le travail à distance et hybride a brouillé les frontières entre le travail et le temps personnel, ce qui rend la participation plus complexe. Et il est également de plus en plus reconnu que la profondeur peut avoir plus d'importance que l'échelle. Les entreprises se demandent si les taux de participation constituent à eux seuls la bonne mesure et s'orientent vers des engagements moins nombreux, plus approfondis et davantage basés sur les compétences.

Sara : Les employés veulent toujours participer. Ce ralentissement n'est pas un signe que les gens s'en fichent, c'est un signe que le modèle doit évoluer. La qualité, l'impact et le sens deviennent plus importants que le volume.

Alissa : À l'avenir, où pensons-nous que l'IA deviendra la norme en matière de travail à impact social d'ici la fin de 2026 ?

Sara : Je pense que l'IA sera davantage utilisée pour partager et mettre à l'échelle ce qui fonctionne grâce à des outils open source. Cela permet de réduire la duplication et d'abaisser les obstacles pour les organisations à but non lucratif, en particulier celles qui ne disposent pas des mêmes ressources que les grandes entreprises.

Christina : Et en interne, l'IA deviendra probablement la norme en matière d'analyse, de cartographie des tendances de participation, de mise en correspondance des compétences des employés avec les opportunités et de génération d'informations à partir des données d'engagement. C'est là qu'il peut réellement soutenir les équipes qui sont sollicitées.

Alissa : Dans le même temps, certaines parties de cette œuvre resteront toujours humaines. Que pensons-nous que c'est ?

Christina : Les décisions relatives à l'octroi de subventions nécessiteront toujours un jugement humain. Les relations, le contexte, la confiance et les nuances ne peuvent pas être pleinement capturés par la technologie.

Sara : Et évaluer les besoins de la communauté, établir des partenariats et comprendre ce qui se passe sur le terrain nécessite une conversation directe et l'établissement de relations à long terme. Les humains joueront toujours un rôle essentiel pour interpréter les données et donner un sens à des réalités complexes.

Alissa : Donc, si nous devions intégrer cette question dans l'optique de la planification pour 2026, quelle serait la principale orientation stratégique concernant la manière dont les entreprises devraient allouer les budgets d'engagement des employés ?

Christina : L'accent devrait être mis sur l'approfondissement et non sur l'élargissement. Les stratégies locales, les investissements hyperlocaux et les approches écosystémiques gagnent du terrain. Les entreprises consolident leurs portefeuilles, accordent moins de subventions et investissent davantage dans des partenaires de confiance, l'alignement sur les objectifs commerciaux restant essentiel.

Sara : Et les dirigeants devraient résister à l'envie de créer davantage de programmes simplement pour avoir l'air actifs. Concentrez-vous plutôt sur les domaines dans lesquels votre entreprise peut avoir le plus d'impact grâce à ses compétences et à ses atouts uniques. La profondeur, la focalisation et l'intégration des différents domaines seront plus importantes que l'expansion.

Alissa : Nous devons également reconnaître l'incertitude politique qui façonne la manière dont les entreprises communiquent à propos de ce travail. Christina, qu'est-ce que tu y vois ?

Christina : Les entreprises sont de plus en plus silencieuses à l'extérieur, tout en procédant à une planification approfondie de scénarios en interne. Les communications sont plus prudentes, avec moins d'annonces publiques et moins de messages promotionnels, même si le travail se poursuit en coulisse.

Sara : Mais garder le silence comporte également des risques. La confiance a une date d'expiration. Les entreprises doivent toujours expliquer clairement pourquoi elles font le travail qu'elles font et comment cela s'aligne sur leur stratégie commerciale. La langue peut changer, mais le besoin de dire quelque chose ne disparaît pas.

Alissa : Pour terminer, je tiens à rendre cela pratique. Si un leader écoute et pense : « Nous n'avons pas de nouveau budget, nous n'avons pas plus de personnel, mais nous devons aller de l'avant », que peut-il faire dans les 90 prochains jours ?

Sara : Deux choses. Tout d'abord, reprenez contact avec les partenaires communautaires. Demandez-leur comment ils s'en sortent et découvrez comment l'ensemble de votre chaîne de valeur peut les soutenir, et pas seulement votre budget de trésorerie. Deuxièmement, impliquez les équipes internes, en particulier celles chargées des communications, pour aligner les messages, comprendre les KPI partagés et renforcer les arguments commerciaux en faveur de l'impact social.

Alissa : C'était une conversation tellement claire et fondée. Merci à vous deux d'avoir contribué à traduire les données en ce que les dirigeants ont réellement besoin de savoir et en ce qu'ils peuvent faire ensuite.

Christina : Merci, Alissa. C'est un moment qui demande de la concentration, de la clarté et une stratégie plus intelligente, et pas seulement plus d'activité.

Sara : Merci. Et s'il y a une chose à retenir, c'est que l'impact social continue de progresser, mais les leaders qui réussiront seront ceux qui vont plus loin, qui s'alignent mieux et qui renforcent la confiance grâce à leur travail.

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