El estado del impacto social corporativo

Alissa: Cuando hablamos del impacto social corporativo, es fácil quedarse atrapado en anécdotas, titulares o lo que sea que el ciclo de noticias esté atrayendo nuestra atención. Pero hoy, basamos esta conversación en datos. Estamos analizando dos de los conjuntos de datos más utilizados en este campo, el sexto informe anual de CSR Insights de la ACCP y la vigésima edición de Giving in Numbers del CECP, para entender lo que realmente nos dice 2025 y lo que los líderes de impacto social deberían prestar atención a la hora de planificar el 2026.

Cristina: Eso es lo que hace que este momento sea tan importante. El trabajo de impacto social es cada vez más complejo, más minucioso y está más directamente relacionado con la estrategia empresarial. Se pide a los equipos que expliquen su valor de la misma manera que lo haría cualquier otra función empresarial, y eso cambia la forma en que los profesionales deben pensar sobre las prioridades, la medición y la toma de decisiones.

Sara: Exactamente. Estos informes nos dan una idea clara de lo que está cambiando, lo que se mantiene estable y dónde aumenta la presión. Y el objetivo aquí no es solo reaccionar ante los datos, sino traducirlos en lo que los líderes deben hacer a continuación.

Alissa: Empecemos por el tema que aparece de manera más uniforme en ambos informes: la alineación empresarial. No es nuevo, pero se está volviendo dominante. Los equipos de impacto social están sometidos a una presión cada vez mayor para conectar directamente su trabajo con los resultados empresariales, y la expectativa de demostrar ese vínculo no ha disminuido.

Cristina: La presión viene de todas direcciones. Externamente, el panorama político y regulatorio ha cambiado. Las órdenes ejecutivas, el aumento del escrutinio y los debates sociales más amplios están obligando a las empresas a reevaluar el riesgo y a justificar sus inversiones con más cuidado. Internamente, los ejecutivos se hacen preguntas más difíciles sobre la relevancia, el valor y la rentabilidad. En la actualidad, los equipos de impacto social se evalúan como cualquier otra unidad de negocio.

Sara: Y a pesar de que las empresas alineadas con un propósito siguen obteniendo mejores resultados con el tiempo, los argumentos comerciales a favor del impacto social nunca se resuelven de manera permanente. Las empresas operan en ciclos de corto plazo, mientras que el impacto requiere una visión a largo plazo. Las transiciones de liderazgo también dificultan las cosas, porque los nuevos directores ejecutivos suelen querer reconstruir el caso desde cero, incluso si los datos han sido consistentes durante años.

Alissa: Es un punto muy importante. Incluso cuando las pruebas son sólidas, hay que volver a contar la historia, una y otra vez. Y parte de lo que hace que eso sea un desafío es la medición. Es más fácil cuantificar algunos resultados, pero otros son más difíciles de demostrar claramente.

Cristina: Correcto. La retención de los empleados es medible. Sin embargo, la reputación de la marca, la ventaja financiera y la mitigación de riesgos son más difíciles de vincular directamente con el impacto laboral. En gran medida, depende de la correlación más que de la causalidad, lo que hace que sea más difícil ofrecer puntos de prueba sencillos, especialmente cuando los líderes exigen certeza.

Alissa: Ahora hablemos de las donaciones y los presupuestos, porque los datos a largo plazo del CECP dan una señal clara en este sentido. Sara, ¿qué muestran los datos?

Sara: Las donaciones corporativas se han estabilizado con el tiempo y, por lo general, se mantienen dentro del rango del 25 al 30 por ciento. Sin embargo, la inversión comunitaria ajustada a la inflación ha bajado alrededor de un 16 por ciento desde 2020. Esto refleja una corrección tras el extraordinario aumento registrado durante la pandemia y otras crisis mundiales. Muchas empresas describen los niveles actuales como la nueva normalidad, pero las últimas encuestas sugieren que muchos líderes anticipan presupuestos más ajustados en 2026.

Alissa: Así que estamos viendo estabilidad sobre el papel, pero una presión real por debajo. Además, estamos viendo cambios en el destino de los presupuestos, especialmente en lo que respecta a las áreas temáticas. Ambos informes apuntan a un alejamiento de las áreas políticamente delicadas para centrarse en áreas de enfoque que parecen más seguras y están más directamente relacionadas con las necesidades empresariales.

Sara: La ayuda en casos de desastre es un buen ejemplo. Ha disminuido de manera significativa, en parte porque aumenta durante las crisis y luego disminuye. Pero al mismo tiempo, la financiación para el desarrollo comunitario y económico está aumentando. Se presta más atención a la preparación de la fuerza laboral, la resiliencia local y la estabilidad económica a largo plazo. Y los servicios sociales y de salud siguen siendo una de las principales áreas de interés en muchas empresas.

Cristina: Los datos de ACCP refuerzan ese cambio. La sostenibilidad ambiental se redujo por primera vez después de haber sido una de las principales prioridades durante años. La equidad racial y la justicia social también disminuyeron. Mientras tanto, el alivio del hambre, la educación y el desarrollo de la fuerza laboral aumentaron considerablemente. Estas áreas se consideran más defendibles, más fáciles de alinear con los objetivos empresariales y más claras de medir.

Alissa: Otra realidad que no podemos ignorar es la capacidad. Los equipos de RSE son más ágiles que nunca y la carga de trabajo no se ralentiza.

Cristina: Muchos equipos de RSE son equipos de una sola persona, y la mayoría funcionan sin aumentar la plantilla, incluso a medida que aumentan las responsabilidades. Por lo tanto, la tecnología se está volviendo esencial. La IA se está adoptando rápidamente, pero la mayoría de los casos de uso actuales siguen centrándose en la redacción, el resumen y la eficiencia operativa, en lugar de en la medición o el análisis más profundos del impacto.

Alissa: Y esto plantea la siguiente pregunta: ¿qué impide a los equipos utilizar la IA de forma más estratégica?

Cristina: Hay algunas barreras. Una es la falta de KPI estandarizados en todas las carteras, lo que dificulta el análisis. Otra es la calidad de los datos de las organizaciones sin fines de lucro, que varía mucho. Además, hay preocupaciones reales sobre la confidencialidad y la confianza de los datos, especialmente en el caso de las empresas que carecen de sistemas propietarios sólidos. Algunas organizaciones también siguen teniendo políticas que restringen por completo el uso de la IA.

Sara: Y también falta una pieza de la que no se habla lo suficiente, que es la voz de los trabajadores. Las herramientas a menudo se diseñan de forma aislada sin la participación de los empleados, quienes realmente saben dónde se necesita la eficiencia. Cuando involucras a los empleados en el diseño de las herramientas de inteligencia artificial, la adopción y la relevancia mejoran drásticamente.

Alissa: Ahora, incluso con toda esta presión, seguimos viendo cómo las empresas encuentran formas de mantener el impacto. Sara, ¿qué están haciendo de manera diferente las empresas de alto rendimiento en lo que respecta al control de costos?

Sara: Se centran en la madurez más que en la expansión. Los niveles de personal se mantienen estables, lo cual es alentador. Sin embargo, en lugar de confiar únicamente en las donaciones en efectivo, están analizando toda su cadena de valor. El apoyo pro bono, las contribuciones en especie y las asociaciones más sólidas sin fines de lucro son cada vez más importantes. El objetivo es hacer más con los activos existentes en lugar de aumentar continuamente el gasto.

Alissa: Y desde el punto de vista de los empleados, la generación Z está influyendo en gran medida en la estrategia. Christina, ¿qué ves?

Cristina: La generación Z valora mucho el propósito y espera transparencia y participación. Las empresas están respondiendo ampliando las opciones de participación de los empleados, incluidos los programas de embajadores, los incentivos para voluntarios, los círculos de donaciones y la concesión de subvenciones dirigidas por los empleados. La expectativa de participación está aumentando no solo entre los líderes, sino también entre los propios empleados.

Sara: Y los datos lo respaldan. Ofrecer un menú más amplio de opciones de participación conduce a una mayor participación. Es esencial escuchar las encuestas y los ERG. El voluntariado basado en habilidades, las donaciones de contrapartida y la asignación de dinero a cambio de acciones están aumentando porque permiten a los empleados alinear el apoyo de la empresa con lo que les importa personalmente.

Alissa: Lo interesante es que los presupuestos de compromiso de los empleados están creciendo a pesar de que otros presupuestos se reducen. ¿Por qué sucede eso?

Cristina: Porque el modelo de negocio es más claro. La participación es más fácil de defender internamente y, a menudo, se la considera más segura y menos polarizante. Invertir en el compromiso ayuda a reconstruir la confianza y la cultura, especialmente en un momento en el que muchas empresas se muestran más silenciosas desde el punto de vista externo.

Sara: El voluntariado y la participación también impulsan actitudes positivas hacia la empresa, fortalecen las relaciones internas y desarrollan habilidades de liderazgo. Estos beneficios se relacionan directamente con la retención, la contratación y el desempeño, lo que hace que sea más fácil justificarlos ante los ejecutivos.

Alissa: Pero incluso con esa inversión, la participación se está desacelerando en algunos lugares. Christina, ¿qué es lo que impulsa eso?

Cristina: El trabajo remoto e híbrido ha difuminado los límites entre el trabajo y el tiempo personal, lo que hace que la participación sea más compleja. Además, cada vez se reconoce más que la profundidad puede ser más importante que la escala. Las empresas se preguntan si las tasas de participación por sí solas son la métrica correcta, y están optando por contrataciones menos numerosas, más profundas y basadas más en las habilidades.

Sara: Los empleados siguen queriendo participar. La desaceleración no es una señal de que a la gente no le importe, es una señal de que el modelo necesita evolucionar. La calidad, el impacto y el significado son cada vez más importantes que el volumen.

Alissa: De cara al futuro, ¿dónde creemos que la IA pasará a ser la norma en el trabajo de impacto social para finales de 2026?

Sara: Creo que veremos cómo la IA se usa más para compartir y escalar lo que funciona a través de herramientas de código abierto. Esto reduce la duplicación y reduce las barreras para las organizaciones sin fines de lucro, especialmente aquellas que no tienen los mismos recursos que las grandes empresas.

Cristina: Y a nivel interno, es probable que la IA se convierta en un estándar para el análisis, mapee las tendencias de participación, combine las habilidades de los empleados con las oportunidades y genere información a partir de los datos de participación. Ahí es donde realmente puede ayudar a los equipos que están trabajando al límite de sus capacidades.

Alissa: Al mismo tiempo, algunas partes de este trabajo siempre seguirán siendo humanas. ¿Qué creemos que son?

Cristina: Las decisiones de concesión de subvenciones siempre requerirán el juicio humano. La tecnología no puede captar plenamente las relaciones, el contexto, la confianza y los matices.

Sara: Y evaluar las necesidades de la comunidad, crear asociaciones y comprender lo que sucede sobre el terreno requiere una conversación directa y la construcción de relaciones a largo plazo. Los seres humanos siempre serán esenciales para interpretar los datos y dar sentido a realidades complejas.

Alissa: Entonces, si tuviéramos que llevar esto a la perspectiva de la planificación para 2026, ¿cuál es la guía estratégica más importante sobre cómo las empresas deben asignar los presupuestos de compromiso de los empleados?

Cristina: La atención debe centrarse en profundizar, no en ampliar. Las estrategias basadas en el lugar, las inversiones hiperlocales y los enfoques ecosistémicos están ganando terreno. Las empresas están consolidando sus carteras, concediendo menos subvenciones e invirtiendo más en socios de confianza, por lo que la alineación con los objetivos empresariales sigue siendo fundamental.

Sara: Y los líderes deben resistirse al impulso de crear más programas solo para parecer activos. En su lugar, concéntrese en los lugares en los que su empresa puede tener el mayor impacto con sus habilidades y activos únicos. La profundidad, el enfoque y la integración en todas las áreas temáticas serán más importantes que la expansión.

Alissa: También debemos reconocer la incertidumbre política que determina la forma en que las empresas se comunican sobre este trabajo. Christina, ¿qué ves ahí?

Cristina: Las empresas se están volviendo más silenciosas desde el punto de vista externo, al tiempo que planifican exhaustivamente los escenarios internamente. Las comunicaciones son más cautelosas, con menos anuncios públicos y menos mensajes promocionales, aun cuando el trabajo continúa entre bastidores.

Sara: Pero permanecer en silencio también conlleva riesgos. La confianza tiene fecha de caducidad. Las empresas aún necesitan comunicar claramente por qué están haciendo el trabajo que están haciendo y cómo se alinea con la estrategia empresarial. El idioma puede cambiar, pero la necesidad de decir algo no desaparece.

Alissa: Para terminar, quiero hacerlo práctico. Si un líder escucha y piensa: «No tenemos un nuevo presupuesto, no tenemos más personal, pero necesitamos seguir adelante», ¿qué puede hacer en los próximos 90 días?

Sara: Dos cosas. Primero, vuelva a conectarse con los socios de la comunidad. Pregúnteles cómo les va y explore cómo toda su cadena de valor puede respaldarlos, no solo su presupuesto en efectivo. En segundo lugar, involucre a los equipos internos, especialmente a los de comunicación, para alinear los mensajes, comprender los KPI compartidos y reforzar los argumentos empresariales a favor del impacto social.

Alissa: Fue una conversación muy clara y sólida. Gracias a ambos por ayudarnos a traducir los datos en lo que los líderes realmente necesitan saber y en lo que pueden hacer a continuación.

Cristina: Gracias, Alissa. Es un momento que exige concentración, claridad y una estrategia más inteligente, no solo más actividad.

Sara: Gracias. Y si hay algo que decir, es que el impacto social sigue avanzando, pero los líderes que tengan éxito serán los que profundicen, se alineen mejor y generen confianza a través del trabajo.

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