Le volontariat d'entreprise : une approche transformatrice dont la valeur se concrétise

Virginia : Comment en êtes-vous arrivée à intégrer les disciplines des neurosciences et de la psychologie sociale au bénévolat ?

‍

Chris : C'est une question amusante parce que je ne suis pas scientifique et, même si je n'ai aucun diplôme dans aucun de ces domaines, elle concerne certainement la psychologie, une discipline très ancienne (et en comparaison, la même que les neurosciences) qui examine la réaction de l'individu à son environnement et l'influence de l'environnement sur l'individu. Mais elle reste dans sa voie. Cependant, je pense que les psychologues sociaux et autres psychologues ont tendance à penser uniquement dans le domaine de la psychologie.

‍

Par rapport aux neurosciences, qui sont un domaine en plein essor qui examine ce qui se passe exactement dans le cerveau ou le système nerveux lorsqu'il est déclenché par l'environnement. Il couvre donc quelques disciplines différentes pour y réfléchir.

‍

Alors que les neurosciences sont un domaine en plein essor qui examine ce qui se passe exactement dans le cerveau ou le système nerveux lorsqu'il est déclenché par l'environnement. Il couvre donc quelques disciplines différentes pour y réfléchir.

‍

En ce qui concerne les sciences du comportement, en revanche, elles ont un objectif très large et sont assez transdisciplinaires. Cela se répand un peu partout, mais je trouve que c'est l'une des approches qui ont tendance à tout assembler. Tous ces éléments s'intègrent parfaitement à la science de l'évolution et nous allons voir beaucoup de choses sortir de cet espace dans les années à venir.

‍

Virginia : Que signifie pour vous le volontariat transformateur lorsque vous réfléchissez à l'impact de ces différentes disciplines et concepts sur notre façon de penser le volontariat, et de le transformer réellement en une expérience transformatrice ayant un impact durable ?

‍

Chris : Nous avons définitivement commencé par une approche utilitaire. Nous savions ce qui fonctionnait le mieux pour nous. Une chose peut être transactionnelle, une chose qui, une fois faite, peut être oubliée et l'autre peut être transformatrice, mais nous ne savons pas pourquoi. Par conséquent, nous explorons la théorie de l'apprentissage transformatif, l'apprentissage par l'expérience, les neurosciences et bien d'autres choses que nous utilisons. Ce contenu n'était pas disponible il y a 20 ans. L'ensemble du vocabulaire que nous avons tendance à utiliser n'existait même pas il y a 50 ans. Nous suivons essentiellement le rythme de la science aujourd'hui. C'est là la différence fondamentale qui fait aujourd'hui la différence entre transactionnel et transformateur. Je pense que l'approche transformatrice est un peu plus scientifique, même si ce n'était pas le cas à l'origine. Il visait à parler du changement qui se produit chez une personne lorsqu'elle est capable d'agir de manière prosociale.

‍

Virginia : Existe-t-il un modèle traditionnel de volontariat qui n'a peut-être pas permis de réaliser certaines de ces expériences ? À quoi ça ressemble quand c'est bien fait ? Pouvez-vous nous donner un exemple précis ?

‍

Chris : Si vous ne savez pas grand-chose sur le comportement prosocial ou le comportement prosocial volontaire, vous ne remarquerez peut-être aucune différence. Cependant, une fois que vous apprenez réellement ce qui se passe et que vous voyez tout le monde se retrouver dans cette situation où il y a une sorte de cadrage. Par exemple, nous demandons à l'ensemble du groupe de se lever et de former un demi-cercle. Il s'agit d'introduire un principe de proximité qui nous rapproche des personnes dont nous profitons, espérons-le, parce que nous voulons nous mettre à leur place. Cela s'explique principalement par le fait que, sur la base de la science issue de multiples domaines, nous savons que le biais humain en faveur de l'intérêt personnel est la clé de choses comme l'empathie et le comportement prosocial.

‍

Dans ce demi-cercle, nous parlons de ce que nous allons faire, des raisons pour lesquelles c'est important et de la manière exacte dont nous allons le faire.

Nous essayons d'amener la personne qui est là pour faire du bénévolat et de la transporter dans son esprit au-delà d'une ligne de démarcation imaginaire entre les personnes que nous aidons et nous. Cependant, cela présente le danger d'objectiver les pauvres et d'en faire un zoo pauvre. C'est du saviorisme blanc. Mais ce n'est pas ce que nous sommes en train de faire.

‍

Ici, l'un place l'acteur à la place de l'autre, en essayant de déclencher une certaine plasticité neurale qui me permettra de changer les limites entre l'intérieur et l'extérieur. Nous avons tous une limite très claire entre qui fait partie de mon groupe et qui fait partie de mon groupe extérieur. Cela provient de la théorie de l'identité sociale. Pour comprendre cela, je dois voir l'autre personne comme moi-même. Cela suggère donc de manière proactive que nous nous prenions nous-mêmes et que nous nous mettions à la place de l'autre. Maintenant, si je peux travailler avec l'autre personne, tant mieux. Si je peux imaginer ce que ce serait d'être à leur place, c'est fantastique. Tout cela suscite de l'empathie. C'est la clé ou du moins en partie la clé de la neuroplasticité. Le changement physiologique chez un être humain, qui développe un nouvel ensemble de voies neuronales qui lui permettent de voir le monde différemment, est l'axiomatique fondamentale qui se produit lors d'un événement de volontariat. C'est ce qui le rend transformateur.

‍

Virginia : Vous avez vu l'évolution du nombre de bénévoles diminuer, et maintenant la qualité du volontariat s'améliore également de manière à avoir un impact plus large, qui ne se limite pas à cette session, au nombre d'heures, au nombre de personnes, mais en fait, à la valeur ajoutée pour les organisations. Que voyez-vous en termes d'évolution ? Qu'est-ce qui vous donne de l'espoir pour l'avenir ?

‍

Angèle : Il est intéressant de voir comment les entreprises sont devenues plus matures et plus stratégiques dans la manière dont elles proposent des programmes de bénévolat et d'autres programmes d'engagement des employés. Ces indicateurs suscitent également une certaine frustration, comme vous l'avez mentionné, comme les heures, les dollars, les événements, etc. Sachant cela, nous sommes suffisamment intelligents en tant que population humaine travaillant dans toutes ces entreprises pour savoir que cela à lui seul n'indique pas nécessairement un impact. Cela ne signifie pas nécessairement que nous obtenons les résultats que nous espérons tous grâce à ces programmes, ni même les résultats que nous espérons obtenir en matière d'emplois à impact social. Les gens veulent voir quelque chose de significatif se produire. C'est pourquoi ils ont obtenu le poste en premier lieu. Il y a du découragement ou de la frustration sur le terrain, ce que je trouve même encourageant, car cela oblige les gens à se poser des questions telles que l'intérêt de ce que nous faisons. Pourquoi faisons-nous cela ? Si nous voyons simplement des gens sortir, faire une activité, puis que nous communiquons des chiffres, qu'est-ce que cela signifie réellement ? Cela ne peut pas être suffisant. Ce que nous essayons tous de faire ici, c'est d'étendre l'impact du bénévolat des employés au-delà de la durée de ces événements. Qu'il s'agisse d'un événement au bureau ou à l'extérieur, qu'il dure une heure ou même deux semaines, peu importe ce que c'est. Qu'est-ce que cela signifie, ou à quoi cela ressemble-t-il, d'insuffler à l'être humain qui fait le volontariat le changement dont nous avons besoin pour le voir se produire en nous ? Chris a donc parlé de neuroplasticité, d'empathie et d'altérité. Par conséquent, ce que nous faisons, c'est entrer dans un espace où nous avons « altéré », c'est-à-dire créé ou considéré quelqu'un d'autre, ou un problème comme « l'autre », comme quelque chose de distinct de nous. Ensuite, nous nous rapprochons de ces personnes et de leur problème afin de comprendre que c'est aussi le nôtre. Que le problème nous concerne ou non, cela est important pour que nous commencions à nous demander « en quoi sommes-nous complices de la création de ce problème, même si cela nous horrifie ? » Si nous ne rencontrons jamais un tel problème, si nous n'interagissons pas avec lui ou ne nous en approchons jamais, nous pourrions continuer à croire que nous n'avons rien à voir là-dedans. Cependant, si nous faisons du bénévolat pour aider à résoudre le problème, nous nous en séparons parfois davantage. Nous pouvons alors dire que nous avons fait ce que nous devions faire et que nous avons contribué à résoudre ce problème au lieu de nous rapprocher suffisamment pour penser à quel point nous sommes réellement proches de ces autres personnes. Cela commence à changer nos attitudes et nos comportements au fil du temps.

‍

Virginia : Quels sont, selon vous, les principaux outils qui aident les organisations à réellement donner vie à cela et à éliminer certains obstacles, comme lorsque les gens disent vouloir faire quelque chose mais qu'ils ne se présentent pas ?

‍

Angèle : Comme je l'ai dit, on ne peut pas regarder objectivement un événement de volontariat transformateur et en connaître la différence, mais on peut tout de même y participer et ressentir la différence. On sentira toujours la différence, et c'est le conseil que j'aimerais donner, entre autres, pour rendre les programmes plus stratégiques. Vous avez besoin de ces programmes pour les aligner sur les initiatives commerciales. Il faut impliquer les gens, les former, s'assurer qu'ils sont bien équipés. Il est également nécessaire de mettre l'accent sur l'idée « le voir pour le croire ».

Personnellement, je sais que j'ai compris ce que voulaient dire des personnes comme Chris Jarvis lorsqu'elles disaient qu'un changement peut se produire chez les bénévoles lorsqu'ils font du bénévolat, lorsque le programme est conçu de manière appropriée, lorsqu'il invite les gens à remettre en question leurs hypothèses, à se laisser guider tout au long d'une expérience et enfin à y réfléchir de manière critique une fois terminée. Je crois et je comprends certainement ces choses, mais je n'ai pas changé ou défendu cette approche avant de vivre à maintes reprises une expérience transformatrice, pas seulement significative, mais susceptible de développer ces nouvelles voies neuronales. Donc, s'y rendre, se sentir confronté à une sorte de dilemme désorientant, voir ses suppositions remises en question au sujet d'un groupe de personnes, interagir étroitement afin de se rapprocher des personnes que nous avons modifiées, puis faire ce travail intérieur à plusieurs reprises est l'idée « voir pour le croire ».

‍

Tout récemment, nous avons invité 60 entreprises à leur présenter et à leur enseigner l'approche transformatrice. Hier, j'ai rencontré l'une d'entre elles, Megan Baker de Stryker. Elle a dit qu'elle voulait que ses champions bénévoles aient cette expérience, car cela changera tout.

‍

Chris : Je voudrais ajouter cette petite métaphore basée sur l'explication donnée par Angela. Par exemple, je me suis inscrite à une salle de sport et il y a ces entraîneurs, beaucoup d'autres personnes, des machines et des équipements. Maintenant, je vais régulièrement à cette salle de sport et je viens de découvrir comment soulever des poids. Maintenant, mon objectif est d'y aller 7 jours sur 7, une heure par jour. Cependant, lorsque je suis censé le faire, je reste debout, je marche, je regarde mon téléphone ou je soulève simplement des poids très légers. Après environ six mois, je ne verrai aucun changement par rapport à quelqu'un qui fréquente la même salle de sport et qui pense intentionnellement à un résultat qui va au-delà du nombre d'heures qu'il passe au gymnase, du nombre de fois où il soulève des poids sur certaines parties du corps, qui modifie son alimentation et, surtout, qui souffre de douleurs. La douleur est un indicateur avancé que quelque chose de grand est en train de se passer. De même, dans le cadre du volontariat transformateur, vous pourriez faire l'expérience d'une différence si vous y êtes ouvert, et vous pourriez même vous sentir mal à l'aise. L'une des sources de ce mauvais pressentiment est que vous commencez à explorer la complicité du problème. Le volontariat transformateur nécessite également la mise en place de personnes capables de vous aider dans cette démarche. Je pense que la plupart d'entre nous mesurent le nombre d'heures et de jours que je passe au gymnase, et le nombre de fois que je soulève un poids par rapport aux changements qui se produisent en moi.

‍

Virginie : Comment faire revenir les gens lorsqu'ils se sentent mal et mal à l'aise ? Comme je l'ai mentionné, par exemple si j'avais mal après avoir soulevé ces poids et dans le contexte du bénévolat, si quelqu'un se trouve dans cette situation inconfortable, ce qui signifie qu'il le fait de la bonne façon, alors comment développer la psychologie qui lui donnera envie de revenir ?

‍

Chris : Sur le plan conceptuel, pour utiliser la métaphore, l'idée serait que vous avez d'excellents entraîneurs qui, lorsque vous soulevez des poids, vous corrigeront et vous enseigneront bien. Il se peut que vous vous sentiez mal à l'aise et que l'entraîneur vous le dise, c'est là le but. Vous n'avez jamais pratiqué ce mouvement, et pour développer vos muscles et éviter quelques problèmes d'épaule plus tard, vous devez commencer à le faire correctement. Par conséquent, j'ai besoin de meilleures informations pour comprendre ce que je ressens. J'ai donc besoin de quelqu'un en qui je sens que je peux avoir confiance, c'est-à-dire d'un système en qui je peux avoir confiance, dans lequel lorsque je vois un entraîneur, je sais qu'il est digne de confiance. Ensuite, l'individu lui-même doit avoir un certain niveau de connaissances et de pratique pour que je puisse croire qu'il sait de quoi il parle. Cela demande de l'intention, et c'est une lutte que mènent de nombreuses entreprises. Plus nous pouvons faire preuve d'intention, plus nous renforçons la confiance dans notre culture.

‍

L'une des principales raisons pour lesquelles les gens reviennent également est qu'ils sont curieux. Il est nécessaire d'attiser la curiosité des nouvelles personnes afin qu'elles puissent revenir et faire la transition vers un lieu de découverte significatif. Cela signifie qu'ils ont une destination en tête mais qu'ils ont encore des questions sans réponse, et c'est pourquoi ils souhaitent revenir.

‍

Virginia : Qu'est-ce qu'un champion ? Comment une personne qui commence tout juste à créer un réseau de champions peut-elle y contribuer ?

‍

Angèle : Vous devez concentrer votre énergie à trouver les bonnes personnes qui souhaitent réellement défendre l'engagement communautaire. Dans le livre « Good To Great », il explique comment vous devriez consacrer la majeure partie de votre temps et de votre énergie à faire monter les bonnes personnes dans le bus pour vous rendre à votre destination, car alors tout le reste devient facile. Les leaders bénévoles ayant différents niveaux d'expérience, d'engagement et de capacité à diriger disposent d'indicateurs différents pour déterminer qui sont les bonnes personnes. Certains dirigeants, qui sont généralement les responsables régionaux ou commerciaux, réfléchiront de manière stratégique à tirer parti du programme. Ils deviennent presque des mentors pour un groupe de champions réguliers qui organisent des événements. Les champions sont des personnes qui ne sont pas seulement enthousiastes à l'idée de faire du bénévolat, mais qui sont également prêtes à remplir une demande pour se qualifier et démontrer qu'elles ont l'expérience requise, en plus d'être enthousiastes à l'idée de définir le cadre d'une expérience de volontariat et de créer un espace de transformation. Ils sont tenus de satisfaire à certaines exigences, mais parfois ils ne veulent pas ou ne peuvent pas les satisfaire pour des raisons de vie ou d'affaires. Il est facile d'identifier les personnes enthousiastes. Si vous commencez avec un groupe solide de personnes qui font déjà du bénévolat au sein de votre organisation, et qui proviennent généralement d'une sorte de liste de RSE, ou même de personnes de votre DEI, puis que vous leur demandez de suivre un processus de candidature, vous pouvez amener les gens à faire les bonnes choses, passer à certains de ces indicateurs de performance clés et à certaines pratiques de responsabilisation. Cela permet de développer le réseau sans aucun effort en tant que praticien de l'impact social. Il s'agit donc toujours de recruter les bonnes personnes en premier.

‍

Virginia : Quel est le rôle des RH en matière de formation ? Existe-t-il un moyen de mettre en corrélation la formation et les expériences acquises par les champions avec le leadership, le développement et les opportunités au sein d'une organisation ou est-ce que cela se fait généralement indépendamment des ressources humaines ?

‍

Angèle : Il siège souvent de manière indépendante, mais les choses sont en train de changer actuellement. Si l'unité RH ou l'unité CSR travaillent ensemble, c'est formidable. Cependant, même lorsqu'elles ne travaillent pas ensemble, il semble que les équipes chargées de l'impact social se concentrent de plus en plus sur la coordination directe avec l'équipe des ressources humaines. Ce que nous constatons, c'est que, dans le cadre du programme Future Well Kids d'Abbott, après environ deux ans, leurs champions bénévoles ont fait le même travail chaque année et sont devenus formateurs pour d'autres champions bénévoles entrants. Cependant, j'ai eu l'impression qu'ils avaient atteint le plafond. Ainsi, après coordination avec les RH, un parcours de croissance a été créé pour les champions bénévoles, qui s'aligne directement sur l'initiative de développement du leadership des RH. À ce stade du programme, les champions bénévoles peuvent suivre et développer des compétences très spécifiques. Ils sont reconnus et récompensés lorsqu'ils atteignent un point où il est clair qu'ils ont amélioré ces compétences. Le département des ressources humaines est également très intéressé par ce processus, car il alimente exactement ce qu'il essaie d'accomplir. Ces équipes devraient travailler en étroite collaboration avec les équipes DEI, car elles essaient toutes d'atteindre les mêmes objectifs. Cela se produit de plus en plus souvent, mais cela nécessite généralement de nombreuses conversations.

‍

Virginia : Quel contenu est le plus pertinent ou le plus influent pour inciter d'autres parties prenantes internes à participer aux programmes de volontariat ?

‍

Chris : Le moyen le plus convaincant est d'avoir un pair ayant la même stature, le même statut et une expérience indéniable. Les êtres humains n'imitent pas autant que nous. Les êtres humains ont ce monde intérieur dans lequel nous entrons sur cette planète et dans lequel nous pouvons imaginer que vous savez quelque chose que je ne sais pas. C'est également la raison pour laquelle nous nous intéressons aux influenceurs. Nous imitons les influenceurs, car nous sommes conçus pour le faire. Il se passe quelque chose dans leur expérience, uniquement transmise socialement, que nous ne comprenons pas encore, mais nous le savons inconsciemment. C'est ainsi que nous le faisons. Donc, lorsque vous rencontrez un vice-président senior qui connaît un succès incroyable et qu'il fait du bénévolat, je ne peux pas dire que cela ne fonctionne pas. Maintenant, vous me présentez des recherches qui montrent qu'un million de personnes font du bénévolat, mais qui ne sont peut-être pas assez convaincantes. Ainsi, faire appel à un haut dirigeant qu'ils admirent et imitent, surtout lorsque vous atteignez des niveaux de puissance plus élevés dans notre cerveau. Maintenant, nous commençons à développer un petit trouble qui nous empêche de communiquer avec les autres de la même manière ou de manière aussi efficace, ce qui est absolument nécessaire. Il n'y a donc pas de recherche, mais je dirais qu'il y a un certain nombre de personnes à qui je pourrais faire des recherches et leur donner les moyens de parler plus fort et plus spécifiquement sur le sujet.

‍

Angèle : Les leaders de l'impact social sont tentés de présenter une analyse de rentabilisation avec des chiffres aux cadres supérieurs. Cela les éloigne parfois de la conversation parce que leurs dirigeants pensent qu'ils font du travail. Cependant, le mieux est de les amener d'une manière ou d'une autre à acquérir de l'expérience ou de faire d'eux les champions de votre programme, de sorte qu'une personne qui a l'expérience en fasse la promotion et puisse ensuite faire valoir son point de vue. Sans expérience, vous n'aurez pas quelqu'un qui vous ouvrira les portes. Vous pouvez peut-être vous en sortir en faisant de la recherche, mais l'expérience vous aidera à ouvrir les portes.

‍

Virginia : Que dites-vous aux personnes internes qui conçoivent une expérience avec quelqu'un qui n'est peut-être pas naturellement enclin à prêter attention et à créer cette expérience consciente qui a besoin de certains conseils pour y parvenir ? Comment encadrez-vous les planificateurs internes de ces expériences pour vous assurer de tirer le meilleur parti possible ?

‍

Chris : Nous concevons chaque expérience comme la première étape dans le sens où nous partons du principe que la majorité des personnes viendront et que tous les autres découvriront qui ils sont présents à l'événement. Nous entraînerons le champion à le faire, ou l'animateur de Goodera, puis il pourra être atteint à son plus haut niveau de contribution. L'espace, cependant, est conçu pour que quelqu'un puisse simplement entrer et dire ce qui se passe ici.

‍

Angèle : Dans ces scénarios, les leaders de l'impact social sont tentés de retenir l'attention des passants. Tout ce qu'ils leur disent doit être rapide, efficace et refléter leur productivité.

‍

Je pense vraiment que nous devrions peut-être demander à cette personne de réfléchir à ce qui s'est passé plus tard. Si vous voulez que cette personne réfléchisse à ce qui s'est passé plus tard et pense que nous devons en faire davantage. Ce que nous voulons évidemment, dans ces situations, c'est que cette personne vive une expérience où elle ne sait pas quel est ce sentiment, mais tout le monde ici en a besoin. J'enseigne donc ce genre de choses tout le temps, et il faut que l'on me le rappelle.

‍

J'ai vécu une expérience comme celle-ci où, lorsque je suis arrivée, je voulais faire vivre une bonne expérience à mon équipe. Alors je me suis dit que nous allions être efficaces. La personne qui le dirigeait a contesté mes suppositions en commençant toute l'activité où nous étions censés peindre des maisons. Il a commencé par dire : « Merci beaucoup à tous d'être venus aujourd'hui. Je tiens simplement à vous faire savoir que votre présence ici n'est absolument pas nécessaire. » Il a ensuite expliqué que la communauté se débrouillait bien seule et que nous n'allions pas faire de différence en peignant leurs maisons. Nous n'étions donc pas là pour simplement accomplir une tâche, mais c'était en fait l'occasion d'être présents avec des personnes que nous ne côtoyons jamais et que nous n'allons jamais interagir avec elles. L'objectif était de voir ce que nous pouvions remarquer à propos de nous, de leur vie, de nos interactions avec eux, et simplement d'être là avec eux. Rien que cela n'a fait que choquer ce PDG, car ce n'est pas ce à quoi il s'attendait et c'est la meilleure occasion de les amener à poser leur téléphone.

‍

Virginia : Comment offrez-vous aux praticiens des moyens de saisir la valeur transférée dans ces expériences ?

‍

Angèle : Certaines choses qui aident les gens à dépasser les chiffres habituels, ce qui est d'ailleurs logique, sont notamment le nombre de champions bénévoles que nous avons, le nombre de champions bénévoles qui ont terminé la formation, le nombre de champions bénévoles qui ont quitté l'espace que vous avez créé pour permettre aux gens de passer du statut de bénévole de première étape à leur parcours, le nombre de bénévoles uniques qu'ils ont pu amener aux événements, etc. Ainsi, poser de meilleures questions pour obtenir de meilleures informations. Une fois que nous aurons de meilleures informations, nous pourrons commencer à nous poser des questions telles que : de quelle manière envisagez-vous les choses différemment, qu'avez-vous appris sur vous-même grâce aux problèmes abordés par l'entreprise.

‍

Afin de mesurer la transformation, nous disposons de 3 indicateurs majeurs. Cela se fait de manière typique, comme des groupes de discussion, des entretiens ponctuels, des enquêtes, mais de manière très constante et parfois, il est utile de faire venir un groupe extérieur et d'engager une partie de cette conversation avec vos champions bénévoles pour découvrir ce qui se passe réellement et ce qu'ils apprennent au fil du temps.

Des compétences en gestion peuvent également être apportées à ces domaines, comme ce que je veux voir au cours des 5 prochaines années, c'est que plusieurs entreprises soient capables de dire que les meilleurs gestionnaires, les gestionnaires les plus efficaces et les mieux classés de nos entreprises se situent à ce niveau en raison de leur expérience dans le cadre du programme de bénévolat, puis soient en mesure de corréler directement les compétences en gestion aux choses qu'ils apprennent dans le cadre du programme. Notre industrie n'en est pas encore là, mais c'est le genre de choses qui sont relativement faciles à mesurer. Cela signifie simplement que nous devons nous forcer à penser au-delà de ces résultats numériques.

‍

Chris : La théorie de l'apprentissage transformatif dit essentiellement que les enseignants et les élèves apprennent ensemble. Il y a 12 choses que vous devez passer pour que cela se produise, et cela correspond très bien aux neurosciences. Les 3 changements sont donc d'abord des changements psychologiques. Des choses comme la façon dont je me perçois dans le monde, etc. Cela a à voir avec la positionnalité et l'intersectionnalité.

Deuxièmement, il y a un changement de conviction. Des questions telles que ce que je crois être vrai sur le monde, etc. Nous allons maintenant passer en revue les 180 préjugés qui sont un peu faux : mes stéréotypes, mes préjugés, des choses auxquelles je suis tellement habituée que je les considère comme étant juste moi. Il ne s'agit pas d'un code génétique culturel héréditaire. Je suis venue au monde avec l'ADN, mes parents et tous mes ancêtres avant eux, et nos ancêtres communs, etc. Cependant, j'hérite également de tous les gènes culturels codant. C'est juste conçu pour nous aider à rester ensemble, à fonctionner, à coopérer et à survivre. Cependant, il y a un tas d'erreurs dans les deux cas.

Enfin, il y a un changement de comportement, et c'est la seule chose que vous constatez. Est-ce que les gens se présentent, en invitent-ils d'autres, etc. Ce sont des éléments qui nous montrent que l'on y apporte beaucoup de valeur, mais que vous pouvez encore une fois apporter une intention et la cultiver grâce à la conversation et à la réflexion. Si vous voulez réellement avoir un changement physiologique.

Ce n'est pas le cas aujourd'hui et cela n'a jamais été aussi simple que de faire une bonne chose et d'en mesurer l'impact. Il y a un peu de poussière dans la rue. Il est là, mais il ne le sera pas pour longtemps.

Virginia : Qui voyez-vous dans ce domaine qui vous inspire vraiment ? Quels conseils donneriez-vous à ceux qui essaient de travailler dur en interne, peut-être aux dirigeants qui n'y sont pas encore tout à fait ?

‍

Chris : Le Dr David Wilson et certains de ses collaborateurs ont écrit un livre intitulé « Pro Social ». Si vous êtes un leader dans ce domaine et que vous pensez à la responsabilité sociale des entreprises, à l'investissement des comités, aux normes ESG de la SEC, etc. vous viennent à l'esprit. De l'autre côté, vous avez des choses comme « The Friday Pizza Volunteer », qui est essentiellement le contenu auquel vous essayez de donner un sens.

Le livre va tout déballer et vous permettre d'aller bien au-delà. Ce sont des banalités que vous voulez oublier. L'enjeu est bien plus important que vous ne le pensez, et l'autre chose que vous devez savoir, c'est que la recherche suggère qu'un bon bénévolat, en grande partie d'une manière transformatrice, en utilisant la science, peut améliorer votre culture. Alors qu'un mauvais volontariat, au mieux transactionnel, peut-être inauthentique, sapera votre culture 10 fois plus vite, il augmentera d'un et diminuera de 10 parce que les humains cherchent toujours des réponses à des questions telles que « est-ce réel », « est-ce vrai », etc.

Starbucks fait face à cette réalité en ce moment, et cela peut se produire dans n'importe quelle entreprise. La confiance est absolument essentielle, et la confiance se transmet par l'intention. Vous devez réunir tous ces ingrédients, sinon le bénévolat des employés ne sera jamais aussi efficace. Il ne se passera rien sauf que vous irez au centre-ville ou que vous en monterez un.

Angèle : Deux personnes que je voudrais citer sont de merveilleux exemples pour moi, car elles font ce que mon entraîneur me dit toujours de faire, c'est-à-dire chaque fois que vous vous inquiétez pour des personnes ou pour quelque chose de mal, elle me le rappelle toujours. Elle dit : « Dirigez comme vous le faites » et je sais qu'il faut faire ce qu'il faut pour intérioriser le travail, et d'autres suivront. Je vois Megan Baker chez Stryker. C'est une apprenante obsessionnelle. Elle participe à tous les webinaires et ne joue pas au solitaire et ne consulte pas ses e-mails pendant le webinaire. Elle écoute attentivement, et je sais que c'est épuisant pour elle, mais elle croit profondément qu'il faut écouter les autres, en tenir compte et décider quoi en faire. Elle lit des livres, elle apprend, elle assiste à des conférences, elle écoute.

Ensuite, je voudrais mentionner Allie Ottoboniat d'eBay. C'est une leader incroyable. Contrairement à tant de personnes, elle n'a pas pour une fois cessé de faire le dur labeur de l'antiracisme. Elle travaille dur, et elle appelle les autres femmes blanches de la manière la plus gentille. Il s'agit d'un élément essentiel du travail que nous essayons tous de faire ensemble en matière d'impact social. Elle poursuit sa vie personnelle, et je pense simplement que regarder les gens faire ce dur labeur intérieur, peut-être le travail personnel d'être une personne pro sociale, est la partie la plus difficile de tous les emplois que nous faisons.

Ces deux exemples sont des exemples incroyables de la façon de bien le faire.