Voluntariado corporativo: un enfoque transformador con un valor real

Virginia: ¿Cómo llegaste a fusionar el voluntariado con disciplinas de la neurociencia y la psicología social?

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Chris: Es una pregunta divertida porque no soy científico y, aunque no tengo un título en ninguna de estas cosas, definitivamente se trata de psicología, que es una disciplina muy antigua (y en comparación igual a la neurociencia) y analiza la reacción del individuo ante su entorno y la influencia del entorno en el individuo. Pero se mantiene en su carril. Sin embargo, creo que los psicólogos sociales y otros psicólogos tienden a pensar únicamente en el campo de la psicología.

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Frente a la neurociencia, que es un campo en rápido desarrollo que analiza qué es exactamente lo que sucede en el cerebro o el sistema nervioso cuando es provocado por el entorno. Por lo tanto, para analizarlo detenidamente, abarca un par de disciplinas diferentes.

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Mientras que la neurociencia es un campo en rápido desarrollo que analiza lo que sucede exactamente en el cerebro o el sistema nervioso cuando es provocado por el entorno. Por lo tanto, abarca un par de disciplinas diferentes para analizarlo detenidamente.

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Para la ciencia del comportamiento, por otro lado, tiene una lente muy amplia y es bastante transdisciplinaria. Va por todos lados, pero me parece que es uno de los enfoques que tiende a unirlo todo. Todos estos aspectos encajan muy bien en la ciencia de la evolución y vamos a ver muchas cosas que surjan de este espacio en los próximos años.

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Virginia: ¿Qué significa para ti el voluntariado transformador cuando piensas en cómo estas diferentes disciplinas y conceptos impactan en nuestras ideas sobre el voluntariado y en cómo realmente evolucionan hacia una experiencia transformadora que tenga un impacto duradero?

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Chris: Definitivamente empezamos con un enfoque utilitario. Sabíamos lo que funcionaba mejor para nosotros. Una cosa puede ser transaccional, algo que una vez hecho puede olvidarse y la otra puede ser transformadora, pero no estamos seguros de por qué. Por lo tanto, nos adentramos en la teoría del aprendizaje transformador, el aprendizaje experiencial, la neurociencia y muchas otras cosas que utilizamos. Este contenido no estaba disponible hace 20 años. Todo el vocabulario que solemos usar ni siquiera existía hace 50 años. Básicamente, seguimos el ritmo de la ciencia actual. Esa es fundamentalmente la diferencia actual entre lo transaccional y lo transformador. Creo que lo transformador tiene un enfoque un poco más científico, aunque originalmente no lo tenía. Pretendía hablar sobre el cambio que ocurre en una persona cuando es capaz de actuar de manera prosocial.

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Virginia: ¿Existe un modelo tradicional de voluntariado que tal vez no brindó algunas de estas experiencias? ¿Qué aspecto tiene cuando se hace bien? ¿Puedes explicarnos un ejemplo específico?

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Chris: Si no sabes mucho sobre el comportamiento prosocial o el comportamiento prosocial voluntario, es posible que no notes ninguna diferencia. Sin embargo, una vez que te das cuenta realmente de lo que está pasando, ves que todo el mundo entra en un estado en el que hay algún tipo de encuadre. Por ejemplo, pedimos a todo el grupo que se ponga de pie y forme un semicírculo. Se trata de introducir un principio de proximidad que nos acerque a las personas a las que estamos beneficiando, ojalá porque queremos ponernos en su lugar. Esto se debe principalmente a que, basándonos en la ciencia de múltiples campos, sabemos que el sesgo humano hacia el interés propio es clave para aspectos como la empatía y el comportamiento prosocial.

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Así que en ese semicírculo hablamos de lo que vamos a hacer, por qué es importante y cómo exactamente lo vamos a hacer.

Estamos intentando llevar a la persona que está allí como voluntaria y transportarla en su mente a través de una línea divisoria imaginaria entre las personas a las que ayudamos y nosotros. Sin embargo, el peligro es convertir a los pobres en objetos y convertirlos en el salvaviorismo blanco de un pobre Zooit. Pero eso no es lo que estamos haciendo.

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Aquí, uno coloca al actor en el lugar del otro y, al hacerlo, trata de activar cierta plasticidad neuronal que me permita cambiar los límites de la entrada y la salida. Todos tenemos un límite muy claro entre quién está en mi grupo de entrada y quién está en mi grupo de fuera. Esto proviene de la teoría de la identidad social. Para desglosar eso, tengo que ver a la otra persona como yo mismo. Por lo tanto, esto sugiere proactivamente que nos tomemos a nosotros mismos y nos pongamos en el lugar del otro. Ahora, si puedo trabajar con la otra persona, entonces genial. Si puedo imaginarme lo que sería estar en sus zapatos, fantástico. Todo eso desencadena la empatía. Esa es la clave o, al menos en parte, la clave de la neuroplasticidad. La axiomática fundamental que ocurre en un evento de voluntariado es el cambio fisiológico en un ser humano, en el que desarrolla un nuevo conjunto de vías neuronales que le permiten ver el mundo de manera diferente a esa visión. Eso es lo que hace que sea transformador.

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Virginia: Has visto la evolución del número de voluntarios disminuyendo, y ahora la calidad del voluntariado también está mejorando de manera que tiene un impacto más amplio, lo que no se refiere solo a esa sesión, al número de horas, al número de personas, sino también al mayor valor para las organizaciones. ¿Qué ves en términos de evolución? ¿Qué le hace tener esperanzas en el futuro?

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Ángela: Es interesante ver cómo las empresas se han vuelto más maduras y más estratégicas en la forma en que ofrecen programas de voluntariado y otros programas de participación de los empleados. También está surgiendo cierta frustración en torno a esas métricas, como las que mencionaste, como las horas, el dinero, los eventos, etc. Sabiendo eso, como población humana que trabaja en todas estas empresas, somos lo suficientemente inteligentes como para saber que esto por sí solo no indica necesariamente el impacto. Esto no significa necesariamente que estemos obteniendo los resultados que todos esperamos en estos programas, ni siquiera los resultados que esperamos obtener en empleos de impacto social. La gente quiere que suceda algo significativo. Es por eso que consiguieron el trabajo en primer lugar. Hay desánimo o frustración en todo el mundo, lo que, de hecho, me parece esperanzador, porque obliga a la gente a hacerse preguntas como: ¿qué sentido tiene lo que estamos haciendo? ¿Por qué hacemos esto? Si solo vemos a la gente salir, hacer una actividad y luego reportamos los números, ¿qué significa eso realmente? No es posible que sea lo suficientemente bueno. Lo que todos estamos intentando hacer aquí es extender el impacto del voluntariado de los empleados más allá del plazo de estos eventos. Ya sea que se trate de un evento en la oficina o al aire libre, ya sea de una hora o incluso de 2 semanas, sea lo que sea. ¿Qué significa o qué se siente al infundir al ser humano que hace el voluntariado el cambio que necesitamos que se produzca dentro de nosotros? Así que Chris mencionó la neuroplasticidad, la empatía y la alteridad y, por lo tanto, lo que estamos haciendo es entrar en un espacio en el que hemos «otro», es decir, creado o analizado a otra persona, o un tema como «el otro», como algo separado de nosotros. Luego nos acercamos a esas personas y a su problema para entender que también es nuestro. Ya sea que el problema nos afecte o no, es importante para que empecemos a explorar «¿de qué manera somos cómplices de la creación de este problema, incluso si nos horroriza?» Si nunca nos encontramos con un problema de este tipo, si nunca interactuamos con él ni nos acercamos a él, es posible que sigamos creyendo que no tenemos nada que ver con él. Sin embargo, si salimos y hacemos una actividad de voluntariado para ayudar a solucionarlo, a veces nos distanciamos más de él. Entonces podemos decir que hicimos lo que teníamos que hacer y que hemos ayudado con ese problema, en lugar de acercarnos lo suficiente como para pensar en lo cerca que estamos realmente de estas otras personas. Eso comienza a cambiar nuestras actitudes y comportamientos con el tiempo.

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Virginia: ¿Cuáles crees que son los factores clave para las organizaciones que realmente ayudan a hacer realidad esto y a eliminar algunas de las barreras, como cuando las personas dicen que quieren hacer algo pero al final no se presentan?

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Ángela: Como se mencionó, uno no puede mirar objetivamente un evento de voluntariado transformador y saber la diferencia, pero aún puede participar y sentir la diferencia. Siempre se notará la diferencia, y ese es el consejo que me gustaría dar, entre otras cosas, para hacer que los programas sean más estratégicos. Es necesario que estos programas se alineen con las iniciativas empresariales. Necesitas involucrar a las personas, capacitarlas y asegurarte de que estén bien equipadas. También es necesario hacer hincapié en la idea de «lo ven para creerlo».

Personalmente, comprendo desde el punto de vista cognitivo lo que querían decir personas como Chris Jarvis cuando dijeron que se puede producir un cambio en los voluntarios cuando se ofrecen como voluntarios, cuando el programa se estructura de manera adecuada, cuando invita a las personas a cuestionar sus suposiciones, a dejarse guiar a través de una experiencia y, finalmente, a reflexionar críticamente sobre ella cuando termina. Creo y, desde luego, entiendo esas cosas, pero no cambié ni me convertí en defensora de este enfoque hasta que pasé una y otra vez a una experiencia transformadora y no solo significativa, sino también a una experiencia que tiene el potencial de hacer crecer esas nuevas vías neuronales. Así que ir allí, sentir que se te presenta una especie de dilema desorientador, que se cuestionen tus suposiciones sobre un grupo de personas, interactuar estrechamente para acercarte a las personas que tenemos a otras personas y luego hacer ese trabajo interno repetidamente es la idea de «verlo para creerlo».

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Hace poco, contratamos a 60 empresas para mostrarles y enseñarles el enfoque transformador. Ayer me reuní con una de ellas, Megan Baker de Stryker. Dijo que quería que sus campeones voluntarios tuvieran esa experiencia, porque eso lo cambiaría todo.

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Chris: Me gustaría añadir esta pequeña metáfora basada en la explicación dada por Angela. Como si me hubiera apuntado a un gimnasio y hubiera unos entrenadores, muchas otras personas, máquinas y equipos. Ahora voy a ese gimnasio con regularidad y acabo de descubrir cómo levantar pesas. Ahora mi objetivo es ir allí los 7 días de la semana, una hora al día. Sin embargo, cuando tengo que hacer eso, me quedo de pie, camino, miro mi teléfono o simplemente levanto pesas muy ligeras. Después de aproximadamente medio año haciendo esto, no voy a ver los cambios en comparación con alguien que va al mismo gimnasio y piensa intencionalmente en un resultado que vaya más allá del número de horas que pasa en el gimnasio, el número de veces que levanta un peso en ciertas partes del cuerpo, cambia su dieta y, lo que es más importante, tiene dolor. El dolor es un indicador principal de que algo bueno está sucediendo. Del mismo modo, en el voluntariado transformador podrías experimentar una diferencia si estás dispuesto a hacerlo, e incluso podrías terminar sintiéndote mal. Una de las fuentes de ese mal presentimiento es que empiezas a explorar la complicidad del problema. El voluntariado transformador también requiere que cuentes con personas que puedan ayudarte en ese viaje. Creo que la mayoría de nosotros medimos cuántas horas y cuántos días paso en el gimnasio y cuántas veces levanto un peso en comparación con los cambios que se están produciendo dentro de mí.

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Virginia: ¿Cómo logras que la gente regrese cuando puede sentirse mal e incómoda? Como he mencionado, por ejemplo, si me dolía mucho levantar esas pesas y, en el contexto del voluntariado, si alguien se encuentra en esa situación incómoda, lo que significa que lo está haciendo de la manera correcta, ¿cómo se desarrolla la psicología que hará que quiera regresar?

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Chris: Conceptualmente para mí, usando la metáfora, la idea sería que tienes grandes entrenadores que, cuando levantas pesas, realmente te corrigen y te instruyen bien. Puede que te sientas incómodo y luego el entrenador diga eso, ese es realmente el punto. Nunca has practicado este movimiento, y para desarrollar tus músculos y evitar un par de problemas con el hombro más adelante, tienes que empezar a hacerlo de la manera correcta. Por lo tanto, necesito mejor información para entender lo que siento. Así que necesito a alguien en quien pueda confiar, es decir, un sistema en el que pueda confiar, en el que cuando vea a un entrenador, sepa que ese entrenador es digno de confianza. Entonces, la propia persona debería tener una cierta cantidad de conocimientos y práctica para que yo crea que sabe de lo que habla. Eso exige intención, y esta es una lucha que tienen muchas empresas. Cuanta más intención podamos aportar, más confianza generaremos en nuestra cultura.

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Una de las principales razones por las que las personas también regresan es por curiosidad. Es necesario avivar la curiosidad de las personas nuevas para que puedan regresar y hacer la transición a un lugar de descubrimiento significativo. Esto significa que tienen un destino en mente, pero aún tienen algunas preguntas sin respuesta, y es por eso que desean regresar.

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Virginia: ¿Qué es un campeón? ¿Cómo puede alguien que está empezando a crear una red de campeones trabajar para lograrlo?

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Ángela: Debes concentrar tu energía en encontrar a las personas adecuadas que realmente quieran defender la participación de la comunidad. En el libro, «De bueno a genial», habla de que la mayor parte de tu tiempo y energía deberían dedicarse a conseguir que las personas adecuadas suban al autobús para llegar a tu destino, porque así todo lo demás se vuelve más fácil. Los líderes voluntarios con diferentes niveles de experiencia, compromiso y capacidad de liderazgo tienen diferentes indicadores para determinar quiénes son las personas adecuadas. Algunos líderes, que suelen ser líderes regionales o de áreas empresariales, pensarán estratégicamente para aprovechar el programa. Casi se convierten en mentores de un grupo de campeones habituales que están organizando eventos. Los campeones son personas a las que no solo les entusiasma el voluntariado, sino que también están dispuestas a rellenar una solicitud para poder cumplir los requisitos y demostrar que tienen la experiencia necesaria, además del entusiasmo por aprender lo que significa enmarcar una experiencia de voluntariado y crear un espacio para la transformación. Se les exige que cumplan ciertos requisitos, pero a veces no quieren o no pueden cumplir los mismos requisitos debido a la vida o a los negocios. Es fácil identificar a las personas entusiastas. Si comienzas con un grupo fuerte de personas que ya trabajan como voluntarias en tu organización, y que normalmente provienen de algún tipo de lista de responsabilidad social corporativa, o incluso personas de tu DEI, y luego les pides que pasen por un proceso de solicitud, puedes conseguir que las personas hagan lo correcto y pasar de ahí a algunos de esos KPI y prácticas de rendición de cuentas. Esto ayuda a ampliar la red sin ningún esfuerzo como profesional de impacto social. Por lo tanto, siempre se trata de conseguir primero a las personas adecuadas.

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Virginia: ¿Cuál es el papel de los recursos humanos cuando hablamos de formación? ¿Hay alguna forma de correlacionar la formación y las experiencias que reciben los campeones con el liderazgo, el desarrollo y las oportunidades más amplias dentro de una organización o, por lo general, esto se hace de forma independiente del departamento de Recursos Humanos?

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Ángela: A menudo se sienta de forma independiente, sin embargo, las cosas están cambiando actualmente. Si la unidad de RRHH o la unidad de RSE trabajan juntas, entonces es genial. Sin embargo, incluso cuando no trabajan juntas, parece que los equipos de impacto social se están centrando en coordinar directamente con el equipo de RRHH. Lo que estamos viendo es que, por ejemplo, para el programa Future Well Kids de Abbott, después de unos dos años, sus campeones voluntarios hacían el mismo trabajo todos los años y se convertían en formadores de otros campeones voluntarios que se incorporaban. Sin embargo, parecía que habían tocado techo. Por lo tanto, después de coordinarse con Recursos Humanos, se creó una ruta de crecimiento para los campeones voluntarios que se alineaba directamente con la iniciativa de desarrollo del liderazgo de Recursos Humanos. En este punto del programa, los campeones voluntarios pueden seguir y desarrollar habilidades muy específicas. Se les reconoce y se les recompensa cuando llegan a un punto en el que está claro que han mejorado esas habilidades. El departamento de recursos humanos también está muy interesado en ese proceso porque refleja exactamente lo que están intentando lograr. Estos equipos deberían estar en sintonía con los equipos de DEI, porque todos intentan alcanzar los mismos objetivos. Vemos más y más de eso, pero normalmente se necesitan bastantes conversaciones.

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Virginia: ¿Qué contenido es más relevante o influyente para lograr que otras partes interesadas internas se unan a los programas de voluntariado?

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Chris: La forma más persuasiva es tener un compañero con la misma estatura, posición y una experiencia innegable. Los seres humanos no imitamos tanto como nosotros emulamos. Los seres humanos tenemos un mundo interior en el que entramos en este planeta, en el que podemos imaginar que sabes algo que yo no sé. Esa es también la razón por la que nos fijamos en los influencers. Emulamos a los influencers, porque estamos diseñados para hacerlo. Está pasando algo en su experiencia, transferida socialmente por sí solos, que aún no entendemos, pero que inconscientemente lo sabemos. Así lo hacemos. Así que cuando conoces a un vicepresidente sénior que tiene un éxito increíble y se ofrece como voluntario, no puedo decir que no funcione. Ahora, me presentas una investigación que muestra que hay un millón de personas que trabajan como voluntarias, pero que también puede que no sea lo suficientemente convincente. Por lo tanto, traemos a un líder sénior al que admiren y emulen, especialmente cuando se llega a niveles más altos de poder en nuestro cerebro. Ahora empezamos a desarrollar una especie de trastorno en el que no nos relacionamos con los demás de la misma manera o con la misma eficacia, y eso es absolutamente necesario. Por lo tanto, no hay ninguna investigación, pero yo diría que hay varias personas a las que podría investigar y empoderarlas para que hablen más alto y específicamente sobre el tema.

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Ángela: Los líderes de impacto social tienen la tentación de presentar un argumento empresarial con números a los líderes sénior. A veces, hacer eso los aparta de la conversación porque sus líderes piensan que están haciendo lo que están haciendo. Sin embargo, lo mejor es tomarlos de alguna manera para que tengan la experiencia o convertirlos en los campeones de su programa, de modo que alguien que haya tenido la experiencia simplemente lo defienda y pueda presentar sus argumentos. Sin haber tenido la experiencia, no vas a tener a alguien que te abra las puertas. Tal vez puedas salir adelante estando cerrado a la investigación, pero la experiencia te va a ayudar a abrir las puertas.

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Virginia: ¿Qué le dirías a las personas internas que están diseñando una experiencia con alguien que tal vez no esté naturalmente inclinado a prestar atención y a crear esa experiencia consciente que necesita cierta orientación para lograrlo? ¿Cómo se entrena a los planificadores internos de esas experiencias para asegurarse de que se dan las mejores oportunidades?

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Chris: Diseñamos cada experiencia como la primera etapa, en el sentido de que asumimos que la mayoría de las personas vendrán y que todos los demás descubrirán quiénes son en el evento. Entrenaremos al campeón para que lo haga, o al anfitrión de Goodera, y así podremos enfrentarnos al máximo nivel de contribución. Sin embargo, el espacio está hecho para que alguien entre y diga lo que está pasando aquí.

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Ángela: La tentación de los líderes de impacto social en esos escenarios es mantener la atención de los transeúntes. Todo lo que les digan tiene que ser rápido, eficiente y reflejar lo productivos que son.

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Realmente creo que quizás deberíamos pedirle a esa persona que reflexione sobre lo que pasó después. Si quieres que esa persona reflexione sobre lo que pasó después y piensas que tenemos que hacer más al respecto. Lo que queremos, obviamente, en esas situaciones es que esa persona tenga una experiencia en la que no sepa qué es ese sentimiento, pero todos los presentes necesitan tenerlo. Así que enseño estas cosas todo el tiempo, y tengo que recordarlo.

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Tuve una experiencia como esta en la que, cuando me uní, quería darle a mi equipo una buena experiencia. Así que pensé que íbamos a ser eficientes. La persona que la dirigía puso en duda mis suposiciones al comenzar toda la actividad donde se suponía que debíamos pintar casas. Comenzó diciendo: «Muchísimas gracias a todos por estar aquí hoy. Solo quiero que sepan que su presencia aquí es totalmente innecesaria». Luego procedió a explicar que la comunidad estaba realmente bien por sí sola y que no íbamos a hacer ninguna diferencia cuando pintamos sus casas. Así que no estábamos allí solo para hacer una tarea, sino que en realidad era una oportunidad de estar presentes con personas con las que nunca estamos presentes y nunca vamos a interactuar con ellas. El objetivo era ver qué podemos observar sobre nosotros, sobre sus vidas, sobre nuestras interacciones con ellos y simplemente estar ahí con ellos. Eso por sí solo sorprendió al director ejecutivo, ya que no es lo que esperaba y es la mejor oportunidad que se tiene para lograr que cuelguen su teléfono.

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Virginia: ¿Cómo se proporciona a los profesionales formas de captar el valor que se transfiere en estas experiencias?

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Ángela: Un par de cosas que ayudan a las personas a superar las cifras típicas, lo que por cierto tiene sentido, son pensar en cosas como la cantidad de campeones voluntarios que tenemos, la cantidad de campeones voluntarios que han completado la capacitación, la cantidad de campeones voluntarios que se mudaron del espacio creado para que las personas pasaran de ser voluntarios de primera etapa en su viaje, la cantidad de voluntarios únicos que pudieron traer a los eventos, etc. Por lo tanto, hacer mejores preguntas para obtener mejor información. Una vez que tengamos mejor información, podemos empezar a preguntarnos cosas como: ¿de qué manera piensas las cosas de manera diferente?, ¿qué has aprendido sobre ti mismo a través de los problemas que aborda la empresa?

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Para medir la transformación, tenemos 3 indicadores principales. Esto se hace normalmente, como grupos focales, entrevistas puntuales o encuestas, pero de manera muy consistente y, a veces, ayuda contar con un grupo externo que participe en esa conversación con los campeones voluntarios para averiguar qué es lo que realmente está sucediendo y qué están aprendiendo con el tiempo.

Las habilidades gerenciales también se pueden aplicar a esas cosas, por ejemplo, lo que quiero ver en los próximos 5 años es que varias empresas puedan decir que los mejores gerentes, los gerentes más efectivos y mejor clasificados de nuestras empresas estén en ese nivel debido a su experiencia en el programa de voluntariado, y luego puedan correlacionar directamente las habilidades de gestión con las cosas que están aprendiendo en el programa. Todavía no hemos llegado a ese punto como industria, pero esos son los tipos de cosas que son relativamente fáciles de medir. Simplemente significa que tenemos que obligarnos a pensar más allá de esos resultados numéricos.

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Chris: La teoría del aprendizaje transformador básicamente dice que los profesores y los alumnos aprenden juntos. Hay 12 cosas por las que hay que pasar para que esto suceda, y se relacionan muy bien con la neurociencia. Así que los tres cambios son, en primer lugar, un cambio psicológico. Cosas como la forma en que me veo a mí mismo en el mundo, etc. Esto tiene que ver con la posicionalidad y la interseccionalidad.

En segundo lugar, tenemos un cambio de convicciones. Preguntas como qué es lo único que creo que es cierto sobre el mundo, etc. Ahora vamos a abordar los 180 sesgos que están un poco equivocados: mis estereotipos, mis prejuicios, cosas a las que estoy tan acostumbrado que pienso que son solo yo. Este no es un código genético cultural heredado. Vine al mundo con el ADN, con mis padres y todos mis antepasados antes que ellos, y nuestros antepasados comunes, etc. Sin embargo, también heredo toda la codificación genética cultural. Está ideado para mantenernos unidos y funcionando, cooperando y sobreviviendo. Sin embargo, hay un montón de errores en ambos.

Por último, hay un cambio de comportamiento, que es lo único que se ve. Si las personas se presentan, invitan a otras personas, etc. Estas son cosas que nos dicen que se está aportando mucho valor, pero puedes volver a aportar intención y cultivarla a través de la conversación y la reflexión. Si realmente quieres tener un cambio fisiológico.

No lo es ahora, ni nunca ha sido tan sencillo como hacer algo bueno y luego medir el impacto. Hay un poco de polvo en la calle. Está ahí, pero no va a estar ahí por mucho tiempo.

Virginia: ¿A quién ves en este campo que realmente te inspira? ¿Qué consejos darías a quienes están intentando trabajar duro internamente, tal vez entre líderes que todavía no lo han conseguido?

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Chris: El Dr. David Wilson y algunos de sus colaboradores escribieron un libro llamado «Pro Social». Si eres líder en este ámbito y cuando piensas en la responsabilidad social corporativa, la inversión en comités, los estándares ESG para la SEC, etc., te vienen a la cabeza. Por otro lado, tienes cosas como «The Friday Pizza Volunteer», que es básicamente el contenido al que intentas encontrarle sentido.

El libro lo explicará todo y te permitirá ir mucho más allá. Estas son trivialidades que quieres superar. Hay mucho más en juego de lo que crees, y la otra cosa que debes tener en cuenta es que la investigación sugiere que un buen voluntariado, en gran medida de una manera transformadora, utilizando la ciencia, puede mejorar tu cultura. Mientras que un mal voluntariado, transaccional en el mejor de los casos, tal vez poco auténtico, socavará tu cultura 10 veces más rápido, aumentará en una y disminuirá en 10 porque los humanos siempre están buscando respuestas a preguntas como, si esto es real, es cierto, etc.

Starbucks se enfrenta a esa realidad ahora mismo, y eso puede suceder en cualquier empresa. La confianza es absolutamente clave, y la confianza se transmite a través de la intención. Se necesitan todos estos ingredientes juntos, de lo contrario, el voluntariado de los empleados nunca saldrá tan bien. No pasará nada excepto que vayas al centro o subas a uno.

Ángela: Dos personas que me gustaría mencionar son ejemplos maravillosos para mí, porque hacen lo que mi entrenadora siempre me dice que haga, y es que cuando te preocupa la gente o que pase algo malo, ella siempre me lo devuelve. Ella dice: «Lidera como tú lo haces» y sé que lo que hay que hacer es internalizar el trabajo, y otros lo seguirán. Veo a Megan Baker en Stryker. Es una estudiante obsesiva. Va a todos los seminarios web y no juega al solitario ni revisa los correos electrónicos durante el seminario web. Escucha con atención y sé que es agotador para ella, pero cree profundamente en escuchar a los demás, asimilarlo y decidir qué hacer con ello. Lee libros, aprende, va a conferencias, escucha.

Luego me gustaría mencionar a Allie Ottoboniat en eBay. Es una líder increíble. Ella, a diferencia de muchas personas, no ha dejado ni una sola vez de hacer el arduo trabajo interno de la lucha contra el racismo. Trabaja duro y llama a otras mujeres blancas de la manera más amable. Ese es un elemento central del trabajo que todos estamos intentando hacer juntos para lograr un impacto social. Ella sigue adelante con su vida personal, y creo que ver a la gente hacer ese arduo trabajo interno, el trabajo personal de ser una persona pro social, es la parte más difícil de todos los trabajos que hacemos.

Esos 2 son ejemplos increíbles de cómo hacerlo bien.