Wie ehrenamtliches Engagement das betriebliche Wohlbefinden fördert: Kennzahlen, Programmgestaltung und Beispiele

Die meisten Budgets für das Wohlbefinden fließen in Angebote, die Mitarbeitende allein nutzen: Apps, Webinare oder Resilienz-Kurse. Die Maßnahme mit der besten wissenschaftlichen Evidenz ist jedoch diejenige, die gemeinsam durchgeführt wird.

Freiwilligenarbeit von Mitarbeitenden bezeichnet das Engagement von Angestellten, die im Rahmen von arbeitgeberunterstützten Programmen Zeit und Fähigkeiten für gemeinnützige Zwecke einsetzen. Dies verbessert das berufliche Wohlbefinden – jenen Teil des Wohlbefindens, der aus Zufriedenheit, Sinnhaftigkeit und Wachstum im Beruf entsteht –, da Freiwilligenarbeit drei Dinge bietet, die der Job allein oft nicht leisten kann: sichtbare Ergebnisse, den Austausch mit Kollegen außerhalb der üblichen Rollen und die Anwendung von Fähigkeiten in einem neuen Kontext. Dieser Leitfaden behandelt die wissenschaftliche Grundlage, die Vorteile von Freiwilligenprogrammen, Faktoren zur Steigerung der Beteiligung in Remote- und globalen Teams, relevante Kennzahlen für CSR- und HR-Führungskräfte, Beispiele nach Zielgruppen und Regionen sowie Strategien zur Reaktivierung stagnierender Programme.

Die Beweislage ist ungewöhnlich eindeutig. Eine Studie der Universität Oxford aus dem Jahr 2024 mit 46.336 Beschäftigten in 233 Organisationen ergab, dass von etwa 90 Maßnahmen zur Förderung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz – darunter Achtsamkeitstraining, Resilienz-Kurse und Wellness-Apps – nur die Freiwilligenarbeit einen nachweislich positiven Effekt auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden hatte.

Und die Mitarbeitenden wünschen sich das bereits. Die Volunteerism Survey von Deloitte aus dem Jahr 2017 ergab, dass 77 % der arbeitenden Amerikaner Freiwilligenarbeit als essenziell für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz betrachten, während 69 % angeben, nicht so viel ehrenamtlich tätig zu sein, wie sie es gerne würden. Von dieser Gruppe geben 62 % als Grund an, dass sie während der Arbeitszeit nicht die Möglichkeit dazu haben.

Diese letzte Zahl ist der Ausgangspunkt für die Konzeption dieses gesamten Leitfadens.

Was ist berufliches Wohlbefinden und wo ordnet sich Freiwilligenarbeit ein?

Berufliches Wohlbefinden ist die Dimension des Wohlbefindens, die direkt aus der Arbeit selbst erwächst: das Gefühl, dass die eigene Tätigkeit sinnvoll ist, dass man sich weiterentwickelt und Teil eines Teams ist. Es ist eine der sechs Dimensionen des Wohlbefindensmodells, das in vielen betrieblichen Programmen verwendet wird, neben dem körperlichen, emotionalen, sozialen, intellektuellen und spirituellen Wohlbefinden. Freiwilligenarbeit ist hier einzuordnen, da sie Arbeit darstellt, bei der der übliche Druck entfällt, die positiven Aspekte jedoch erhalten bleiben.

1. Was bedeutet berufliches Wohlbefinden am Arbeitsplatz?

In der Praxis zeigt sich berufliches Wohlbefinden in vier Aspekten: das Gefühl, dass die Arbeit von Bedeutung ist; das Empfinden von Fortschritt und Kompetenzentwicklung; Beziehungen zu Kollegen, die über die reine Aufgabenliste hinausgehen; und genügend Kontrolle über die eigene Zeit zur Erholung. Ein Job kann alle vier Aspekte abdecken, doch viele bieten nur ein oder zwei davon – und durch Remote-Arbeit ist der zwischenmenschliche Aspekt schwieriger geworden.

Wellness-Programme zielen meist auf das Individuum ab: besserer Schlaf, mehr Fokus, weniger Stress. Berufliches Wohlbefinden lässt sich auf diesem Weg nur schwer erreichen, da es von der Arbeit selbst und dem sozialen Umfeld abhängt und nicht allein vom Mitarbeitenden.

2. Warum ist Freiwilligenarbeit dafür wichtig?

Freiwilligenarbeit ist für das berufliche Wohlbefinden wichtig, weil sie drei Dinge bietet, die im Job oft fehlen: ein Ergebnis, das man noch am selben Tag sieht; Zeit mit Kollegen, in der niemand eine Vorgesetztenrolle einnimmt; und die Chance, Fähigkeiten in einem Umfeld einzusetzen, in dem der Druck gering und die Anerkennung unmittelbar ist.

Ein Marketing-Experte, der an einem Nachmittag den Spendenaufruf einer Non-Profit-Organisation überarbeitet, sieht das fertige Ergebnis. Ein Team, das 400 Hilfspakete packt, sieht den Stapel wachsen. Eine Führungskraft, die einen Studenten mentort, ist die Expertin im Raum, ohne die Chefin zu sein. Freiwilligenarbeit kann das berufliche Wohlbefinden gerade deshalb verbessern, weil sie wie Arbeit strukturiert ist, sich aber überhaupt nicht so anfühlt.

3. Was sagen die Belege?

Die Oxford-Studie liefert das stärkste Einzelindiz. Von rund 90 untersuchten Interventionen war Freiwilligenarbeit die einzige, die mit besseren Wohlbefindenswerten korrelierte; die Autoren der Studie führten dies auf Sinnhaftigkeit, Erfolgserlebnisse und soziale Kontakte zurück. Da es sich um eine querschnittsanalytische und auf Selbstauskünften basierende Studie handelt, zeigt sie zwar einen Zusammenhang, aber keine Kausalität auf – dennoch ist sie umfangreich und weist in eine klare Richtung.

Mitarbeiterbefragungen deuten in dieselbe Richtung. In einer Deloitte-Studie aus dem Jahr 2017 gaben 89 % der arbeitenden Amerikaner an, dass Unternehmen, die Freiwilligenarbeit fördern, ein besseres Arbeitsumfeld bieten, und 70 % gaben an, dass Freiwilligenarbeit die Arbeitsmoral stärker steigert als vom Unternehmen organisierte After-Work-Events. Eine Studie von Edge Research für Ares Management aus dem Jahr 2023 ergab, dass79 % der Mitarbeiter Mitarbeiter, die sich über Arbeitgeberprogramme ehrenamtlich engagieren, mit ihrem Job zufrieden sind, verglichen mit 55 % derjenigen, die dies nicht tun.

Für eine umfassendere Zusammenfassung der Forschung zum Thema Mitarbeiterbindung verweisen wir auf unseren Leitfaden zu den wichtigsten Vorteilen von Corporate-Volunteering-Programmen für die Mitarbeiterbindung ; dieser Leitfaden konzentriert sich darauf, wie man solche Programme aufbaut.

Was sind die Vorteile von betrieblichen Freiwilligenprogrammen?

Die Vorteile von betrieblichen Freiwilligenprogrammen lassen sich in fünf Gruppen unterteilen, die jeweils einem Aspekt des beruflichen Wohlbefindens entsprechen. Die folgende Reihenfolge reicht von den unmittelbarsten bis zu den langfristigsten Effekten.

1. Zugehörigkeit und Teamzusammenhalt

Freiwilligenarbeit bringt Kollegen auf Augenhöhe zusammen – ohne Rollen, Titel oder Leistungsdruck. Ein Team, das gemeinsam Hilfspakete gepackt oder einen Garten angelegt hat, kommuniziert bei der nächsten Projektbesprechung ganz anders. Für hybride Teams ist ein gemeinsamer Tag für Freiwilligenarbeit oft die einzige Gelegenheit, bei der das gesamte Team ohne Agenda an einem Ort zusammenkommt.

2. Kompetenzentwicklung

Durch kompetenzbasiertes Ehrenamt können Mitarbeiter ihre beruflichen Fähigkeiten in einem neuen Umfeld einsetzen und angrenzende Kompetenzen erwerben: Ein Analyst lernt, Daten vor einem gemeinnützigen Vorstand zu präsentieren, ein Entwickler lernt, Anforderungen mit einem Kunden ohne technisches Fachpersonal abzustimmen. Die Ares/Edge-Studie ergab, dass 72 % der ehrenamtlich engagierten Mitarbeiter angaben, neue Fähigkeiten bei der Arbeit zu entwickeln, verglichen mit 42 % der Nicht-Freiwilligen.

3. Führungskräfteentwicklung

Die Leitung eines Freiwilligenprojekts ist die risikoärmste Führungsaufgabe, die ein Unternehmen vergeben kann. Jemand muss die Gruppe briefen, sich mit der gemeinnützigen Organisation abstimmen und Entscheidungen treffen, wenn sich der Plan ändert. Viele Unternehmen nutzen die Leitung von Freiwilligenprojekten als ersten Schritt für angehende Führungskräfte. In derselben Ares/Edge-Studie gaben 70 % der Freiwilligen an, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung zu haben, verglichen mit 39 % der Nicht-Freiwilligen.

4. Mitarbeiterbindung und Engagement

Mitarbeitende, die sich zugehörig, nützlich und wertgeschätzt fühlen, bleiben länger im Unternehmen. Freiwilligenarbeit ist eines der wenigen Programme, das all dies an einem einzigen Nachmittag bewirkt. Da sich der Effekt auf die Mitarbeiterbindung in HR-Daten oft erst nach einem Jahr oder länger zeigt, verknüpft der unten stehende Kennzahlenbereich Daten zur Freiwilligenarbeit mit Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen, anstatt auf Daten zu Austritten zu warten.

5. Sinnhaftigkeit und Fortschrittsgefühl

Viele Wissensberufe haben kein sichtbares Ende. Freiwilligenarbeit hingegen ist von Natur aus zielgerichtet: Die Hilfspakete werden ausgeliefert, der Wanderweg ist gesäubert, der Schüler hat das Vorstellungsgespräch bestanden. Dieser Abschluss fördert direkt das berufliche Wohlbefinden und ist der Vorteil, den Mitarbeitende als Erstes nennen, wenn sie gefragt werden, warum sie wieder teilgenommen haben.

Kennen Sie diese Fakten über betriebliche Freiwilligenarbeit?

Ein paar Argumente für das nächste Gespräch mit der Personalabteilung oder der Geschäftsführung.

1. Das einzige Wohlfühlprogramm, das wirklich funktionierte, war das, bei dem die Mitarbeitenden gemeinsam aktiv wurden. In der Oxford-Studie zeigten individuelle Maßnahmen wie Apps oder Resilienztraining keinen messbaren Nutzen; Freiwilligenarbeit hingegen schon.
   
   
2. Das Hindernis ist der Terminkalender, nicht der Wille. Laut einer Deloitte-Umfrage aus dem Jahr 2017 gaben 69 % der arbeitenden Amerikaner an, weniger ehrenamtlich tätig zu sein, als sie es gerne würden – und 62 % davon sagten, dass sie während der Arbeitszeit nicht dazu kommen. Die Lösung ist eine Richtlinie, keine Kampagne.
   
   
3. Mitarbeitende unterschätzen den beruflichen Nutzen. In derselben Umfrage glaubten nur 18 %, dass Freiwilligenarbeit ihre Karriere fördern könnte, und 36 % meinten, sie könne Fähigkeiten ausbauen. Im Gegensatz dazu berichteten Freiwillige in der Ares/Edge-Studie von einer fast doppelt so hohen Kompetenzentwicklung wie Nicht-Freiwillige. Die meisten Mitarbeitenden wissen gar nicht, was sie davon hätten.
   
   
4. Bezahlte Freistellung ist mittlerweile bei Unternehmen mit entsprechenden Programmen der Standard.Der Volunteering Quotient (VQ) Report 2026 von Goodera hat ergeben, dass65 % der Unternehmen verfügen über eine definierte Richtlinie für bezahlte Freiwilligenarbeit (VTO), und diese Unternehmen verzeichnen eine 1,4-mal höhere Beteiligung. Dies sind aggregierte Daten aus dem Bericht; der tatsächliche Anstieg hängt davon ab, wie die Richtlinie kommuniziert wird und wie einfach die Stunden in Anspruch genommen werden können. Prüfen Sie daher zunächst, ob Ihre Mitarbeitenden überhaupt wissen, dass es diese Richtlinie gibt.

Was steigert die Beteiligung in Remote-, Hybrid- und globalen Teams?

Die Beteiligung steigt, wenn das Programm die drei größten Hürden beseitigt: fehlende Zeit während der Arbeitszeit, keine passenden Aktivitäten am jeweiligen Standort und kein einfacher Einstieg. Fünf Designentscheidungen adressieren diese Barrieren, wobei sie in Kombination am effektivsten wirken.

1. In die Arbeitszeit integrieren

Der wichtigste Hebel ist bezahlte Zeit für Freiwilligenarbeit während der Arbeitsstunden. Die Erkenntnis von Deloitte, dass 62 % der potenziell Engagierten während der Arbeitszeit nicht teilnehmen können, ist das stärkste Argument für eine VTO-Richtlinie. Der VQ Report 2026 von Goodera ergab, dass Unternehmen mit einer definierten VTO-Richtlinie eine 1,4-mal höhere Beteiligung aufweisen als solche ohne. Diese Zahl basiert auf aggregierten historischen Daten und variiert je nach Unternehmen. Führen Sie Ihren eigenen Vergleich der Beteiligung vor und nach Einführung der Richtlinie nach Regionen durch, bevor Sie eine Veränderung direkt darauf zurückführen. UnserLeitfaden für VTO-Richtlinien und unser [Vergleich von VTO, Freiwilligenzuschüssen und Spendenverdopplung](URL of Blog 5 once published) zeigen auf, wie Sie dies umsetzen können.

2. Eine Kampagne, ein Datum, überall

Globale Teams machen mit, wenn die Aktivität in jeder Niederlassung und im Homeoffice in derselben Woche stattfindet. Ein hybrider Bausatz für Hilfspakete, bei dem Materialien an Remote-Mitarbeitende verschickt und an Bürostationen aufgebaut werden, ermöglicht einem Unternehmen in zwölf Ländern eine gemeinsame Kampagne mit einem einheitlichen Ergebnis. Unser [Leitfaden zu Arten der Freiwilligenarbeit](URL of Blog 7 once published) behandelt die Funktionsweise hybrider Formate, und GooderasKampagnenkalender zu. bildet die Daten ab, an denen sich die meisten Unternehmen orientieren.

3. Virtuelle Sitzungen live moderieren

Virtuelles Engagement funktioniert dann, wenn es sich um eine Veranstaltung mit Moderation, einer klaren Aufgabe und einem sichtbaren Ergebnis handelt; es verpufft, wenn es nur ein Link in einer E-Mail ist. Der VQ Report 2026 von Goodera ergab, dass auf virtuelle Angebote 13,8 % der Freiwilligen entfielen, verglichen mit 26,5 % bei geplanten Veranstaltungen. Dies deutet darauf hin, dass viele virtuelle Events ohne die nötige Moderation angesetzt werden, die die Menschen zur Teilnahme bewegt. Das ist ein Muster bei den im Bericht untersuchten Unternehmen, aber keine feste Regel für Ihr Unternehmen. Überprüfen Sie Ihre eigene virtuelle Teilnehmerquote im Verhältnis zu Ihrem virtuellen Zeitplan, bevor Sie an einer der beiden Stellschrauben drehen. Unserevirtuelle Freiwilligenarbeit werden aus diesem Grund live moderiert.

4. Lassen Sie Teams und ERGs den Zweck wählen

Die Beteiligung steigt, wenn die Mitarbeitenden selbst entscheiden, wofür sie sich einsetzen. Führen Sie eine kurze Umfrage zu den Anliegen durch, überlassen Sie Aktionswochen denMitarbeiter-Ressourcengruppenund lassen Sie Teamleitungen aus einer kurzen Liste wählen, statt aus einem riesigen Katalog. Mitarbeitende, die das Thema selbst gewählt haben, motivieren ihre Kollegen; Mitarbeitende, denen es zugewiesen wurde, tun dies nicht.

Welche Freiwilligenarbeit fördert Zugehörigkeit und Teamzusammenhalt?

Zugehörigkeit entsteht durch gemeinsame Anstrengung mit einem sichtbaren Ergebnis in einem Umfeld, in dem die übliche Hierarchie keine Rolle spielt. Vier Formate erreichen dies zuverlässig, wobei jedes zu einer anderen Teamstruktur passt.

1. Teamtage vor Ort

Ein halber Tag bei einer Tafel, in einer Schule oder einem Park mit dem gesamten Team stärkt den Zusammenhalt am schnellsten. Niemand hat das Sagen über andere; das Ergebnis ist bis zum Mittagessen sichtbar, und die Erlebnisse wirken im Arbeitsalltag nach. Am besten geeignet für Teams, die in derselben Stadt ansässig sind und sich zumindest gelegentlich persönlich treffen. UnsereMöglichkeiten für Präsenz-Freiwilligenarbeit listen Aktivitäten vor Ort nach Anliegen und Stadt auf.

2. Kit-Bau über Standorte hinweg

Ein hybrider Kit-Bau bietet einem verteilten Team eine gemeinsame Aufgabe während eines gemeinsamen Calls. Die Materialien gehen an die Remote-Mitarbeitenden nach Hause und an die Bürostandorte, alle bauen während einer moderierten Sitzung das gleiche Kit, und ein lokales Team liefert das Ergebnis aus. Dieses Format ermöglicht es einem über Kontinente verstreuten Team, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten.

3. Kompetenzbasierte Projekte in kleinen Gruppen

Ein vierköpfiges Team, das ein Projekt für eine gemeinnützige Organisation konzipiert und umsetzt – etwa den Relaunch einer Website oder die Bereinigung von Spenderdaten –, baut die tiefsten Arbeitsbeziehungen auf, da es sich über Wochen statt nur über Stunden erstreckt. Unsere Leitfäden zu kompetenzbasierter Freiwilligenarbeitund der der Landschaft der kompetenzbasierten Freiwilligenarbeit behandeln, wie man diese Projekte so strukturiert, dass sie auch wirklich abgeschlossen werden.

4. Mentoring-Paare mit gemeinsamem Kick-off

Mentoring ist zwar eine individuelle Angelegenheit, doch ein gemeinsamer Kick-off vor Ort, gefolgt von monatlichen virtuellen Sitzungen, macht aus einzelnen Paaren eine echte Kohorte. Mentoren tauschen sich aus, vergleichen Ansätze und begegnen sich persönlich. Das Modell eignet sich ideal für Unternehmen, die eine tiefgreifende Wirkung bei moderatem Zeitaufwand erzielen möchten.

Welche Engagement-Kennzahlen sind für CSR-, HR- und Personalverantwortliche entscheidend?

Fünf Kennzahlen zeigen CSR-, HR- und Personalverantwortlichen, ob Freiwilligenarbeit das berufliche Wohlbefinden tatsächlich steigert oder lediglich die geleisteten Stunden erhöht. Die ersten beiden messen die Reichweite, die mittleren beiden die Erfahrung und die letzte verknüpft das ehrenamtliche Engagement mit den Zahlen, die HR ohnehin bereits erfasst. Unser [Leitfaden für Enterprise-CSR-Reporting](URL of Blog 8 once published) erläutert, wie Sie diese Daten erfassen und auswerten.

1. Teilnahmequote und Reichweite

Die Anzahl der einzigartigen Freiwilligen im Verhältnis zur belegschaftsberechtigten Anzahl, unterteilt nach Region, Geschäftsbereich und Betriebszugehörigkeit. Die Segmentierung ist dabei wichtiger als die Gesamtzahl: Eine Gesamtquote von 30 %, die sich aus 60 % in der Zentrale und 8 % in einer Außenstelle zusammensetzt, zeigt der Führungsebene genau, wo Investitionen nötig sind.

2. Wiederholtes Engagement

Der Anteil der Freiwilligen, die innerhalb von zwölf Monaten erneut teilnehmen. Diese Kennzahl ist ein direkter Indikator für das berufliche Wohlbefinden, da Menschen dorthin zurückkehren, wo sie sich nützlich und zugehörig fühlen. Ein Programm mit hoher Beteiligung, aber geringer Wiederkaufsrate ist lediglich eine Veranstaltungsreihe; eines mit hoher Wiederkaufsrate schafft eine nachhaltige Gewohnheit.

3. Stimmungsbild nach der Veranstaltung

Drei Fragen nach jeder Aktivität: Hat Sie dies mit den Werten des Unternehmens verbunden? Haben Sie eine Fähigkeit angewendet oder ausgebaut? Haben Sie sich Ihren Kollegen näher gefühlt? Erfassen Sie den Anteil der positiven Antworten nach Format und Region und beobachten Sie, welche Formate die Verbundenheit am stärksten fördern.

4. Signale für Fähigkeiten und Wachstum

Protokollieren Sie bei kompetenzbasierten Projekten die eingesetzte Fähigkeit und ob der Freiwillige das Projekt als entwicklungsfördernd eingestuft hat. Kombinieren Sie dies mit der Umfragefrage zur Anwendung oder zum Ausbau von Fähigkeiten. Dies sind die Zahlen, die für Personalentwicklungs-Teams von Interesse sind – sie machen Freiwilligenarbeit zu einem festen Bestandteil der Talententwicklung.

5. Korrelation zwischen Mitarbeiterbindung und Engagement-Score

Arbeiten Sie mit der Personalabteilung zusammen, um die Ergebnisse von Engagement-Umfragen und die langfristige Mitarbeiterbindung von Freiwilligen und Nicht-Freiwilligen zu vergleichen. Betrachten Sie das Ergebnis eher als Korrelation denn als Kausalität, da engagierte Mitarbeiter ohnehin eher dazu neigen, sich ehrenamtlich zu engagieren. Dennoch ist eine Lücke, die sich durch wiederholtes Engagement vergrößert, das stärkste Argument, das eine CSR-Führungskraft in Budgetgesprächen vorbringen kann.

Was sind Beispiele für Freiwilligenprogramme für Mitarbeiter nach Zielgruppe, Region und Art?

Es gibt kein Programm, das für ein ganzes Unternehmen gleichermaßen passt. Die folgenden Beispiele sind nach Mitarbeitergruppen, Standorten und Programmzielen gegliedert, inklusive der Formate, die Goodera für jeden Bereich anbietet.

1. Nach Mitarbeitergruppen
   
   

• Ingenieure, Analysten und andere technische Rollen: kompetenzbasierte Projekte für gemeinnützige Organisationen, wie Datenbereinigungen, Überprüfungen der Website-Barrierefreiheit und MINT-Mentoring; meist virtuell oder hybrid in kleinen Gruppen.
  
  
• Frontline- und operatives Personal: praktische Teamtage und Büro-Kioske, die sich in Schichtpläne integrieren lassen und keinen Laptop erfordern; persönlich, kurz und sichtbar.
  
  
• Neue Mitarbeiter und Praktikanten: eine Freiwilligenaktivität innerhalb der ersten 90 Tage, oft ein Kiosk oder ein Teamtag als Teil des Onboardings; dies schafft Verbindungen, noch bevor das Organigramm dies tut.
  
  
• Manager und angehende Führungskräfte: die Leitung eines Freiwilligenprojekts von Anfang bis Ende, vom Briefing bis zur Umsetzung, als erste Führungsaufgabe.
  
  
• Führungskräfte: Tätigkeiten in Vorständen gemeinnütziger Organisationen und Mentoring, unterstützt durch bezahlte Freistellung für ehrenamtliche Arbeit anstelle von organisierten Veranstaltungen.

2. Nach Region

• Einzelner Hauptsitz mit Außenstellen: Teamtage am Hauptsitz, Kioske in den Außenstellen, eine hybride Kampagne pro Quartal, um alle miteinander zu vernetzen.
  
  
• Internationales Unternehmen: eine globale Kampagne an einem festen Datum, die lokal durch Partner in jedem Land umgesetzt wird, wobei das Format an die lokalen Präferenzen angepasst wird. Der VQ Report India 2026 von Goodera ergab, dass 92 % der indischen Freiwilligen persönliche Initiativen bevorzugten, wobei sich der Veranstaltungsmix in Indien auf 75 % im Büro, 13 % im Freien und 12 % virtuell verteilte. Diese Zahlen beschreiben die Unternehmen im Bericht, nicht jedes Unternehmen; nutzen Sie sie als Anstoß, um Ihre eigenen regionalen Präferenzen zu prüfen, bevor Sie einen globalen Formatmix festlegen.
  
  
• Vollständig remote arbeitendes Unternehmen: live moderierte virtuelle Aktivitäten, Bastelsets für zu Hause und kompetenzbasierte Projekte, ergänzt durch einen jährlichen Präsenztag im Rahmen eines Unternehmenstreffens.

3. Nach Programmtyp

• Onboarding-Programm: eine Freiwilligenaktivität in der ersten Woche, in Kleingruppen, moderiert und mit einem sichtbaren Ergebnis.
  
  
• Tag des sozialen Engagements: ein Datum, alle Standorte, eine Mischung aus Teamaktivitäten vor Ort und Infoständen für diejenigen, die nicht reisen können.
  
  
• Aktionswoche: fünf Tage mit Infoständen und virtuellen Sitzungen zu einem bestimmten Anlass wie dem Tag der Erde oder dem Giving Tuesday, wobei die ERGs jeden Tag leiten.
  
  
• Kompetenzbasiertes Kohortenprogramm: ein vierteljährliches Programm, bei dem kleine Teams jeweils ein definiertes Projekt für eine gemeinnützige Organisation umsetzen, mit einer Auftaktveranstaltung und einer Abschlusspräsentation.
  
  
• Mentoring-Programm: persönlicher Auftakt, monatliche virtuelle Sitzungen, eine Abschlussveranstaltung mit den Studierenden oder Arbeitssuchenden.

Wie diagnostizieren Sie eine geringe Beteiligung und gestalten das Programm neu?

Eine geringe Beteiligung lässt sich fast immer auf eine von fünf Ursachen zurückführen. Die Lösung besteht darin, eine Variable zu ändern, diese ein Quartal lang zu messen und dann die nächste anzupassen. Diagnostizieren Sie, bevor Sie umgestalten, denn die Lösung für „keine Zeit“ unterscheidet sich von der Lösung für „kein Interesse“.

1. Überprüfen Sie die fünf häufigsten Ursachen

• Keine Zeit während des Arbeitstages. Mitarbeitende können sich ohne entsprechende Richtlinie keine Zeit nehmen oder wissen nicht, dass eine solche Richtlinie existiert.
  
  
• Falsches Format für den Standort. Remote-Mitarbeitenden werden nur Vor-Ort-Veranstaltungen angeboten; Mitarbeitenden vor Ort werden nur Links angeboten.
  
  
• Hürden bei der Anmeldung. Ein Formular, eine Genehmigung, zwei Wochen Vorlaufzeit.
  
  
• Fehlende Übereinstimmung bei den Anliegen. Das Unternehmen hat Anliegen ausgewählt, die von den Mitarbeitenden nicht genannt wurden.
  
  
• Niemand hat sie persönlich gefragt. Es wurde eine E-Mail verschickt; kein Vorgesetzter hat das Thema in einem Team-Meeting angesprochen.

Werten Sie Ihre Teilnahmedaten nach Region, Format und Betriebszugehörigkeit aus und suchen Sie nach dem Punkt, an dem die Zahlen einbrechen. Das Muster deutet meist auf eine bestimmte Ursache hin.

2. Fragen Sie die Mitarbeitenden direkt

Eine Umfrage mit drei Fragen an Nicht-Teilnehmende: Wussten Sie von dem Programm? Was hat Sie davon abgehalten? Was würde Sie zur Teilnahme bewegen? Halten Sie die Umfrage anonym und kurz. Die Antworten werden direkt sein und Ihnen zeigen, welche der fünf Ursachen bei Ihnen vorliegt.

3. Ändern Sie jeweils nur eine Variable

Beheben Sie die Ursache, auf die sich Daten und Umfrageergebnisse einigen. Wenn es die Zeit ist, kündigen Sie die VTO-Richtlinie an oder stellen Sie sie klar. Wenn es das Format ist, richten Sie einen Kiosk oder eine moderierte virtuelle Sitzung ein. Wenn es die Anmeldung ist, schaffen Sie das Formular ab. Wenn es das Anliegen ist, übergeben Sie die nächste Kampagne an eine ERG. Wenn es das Bewusstsein ist, bitten Sie die Führungskräfte, das Thema einen Monat lang in Team-Meetings anzusprechen. Ändern Sie nur eine Sache, damit Sie sehen können, was sich verändert hat.

4. Legen Sie einen 90-Tage-Test fest

Wählen Sie die Kennzahl aus, die sich verbessern soll (Teilnahme in der schwächeren Region, wiederholtes Engagement, neue Freiwillige), setzen Sie ein Ziel und überprüfen Sie es nach 90 Tagen. Der VQ Report 2026 von Goodera ergab, dass Unternehmen, bei denen Freiwilligenarbeit fest in der Unternehmenskultur verankert ist,Mitarbeiterbeteiligung von 70 %erreichen, während Unternehmen, die hauptsächlich Ad-hoc-Initiativen durchführen, auf 7,1 % kommen. Die Lücke ist ein Durchschnittswert über alle Unternehmen im Bericht hinweg und wird nicht exakt auf Ihr Unternehmen zutreffen; sie dient als Erinnerung daran, dass der Unterschied zwischen diesen beiden Zahlen in der Häufigkeit und der Gestaltung liegt – genau die zwei Dinge, die ein 90-Tage-Test verändert.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Leitfaden

Der Großteil der Ausgaben für das Wohlbefinden fließt in Dinge, die Mitarbeitende allein tun. Die Belege sprechen jedoch für Aktivitäten, die sie gemeinsam unternehmen. Fünf Punkte für Ihre Planung.

1. Freiwilligenarbeit ist die einzige Maßnahme zur Förderung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz mit nachweislich positiver Wirkung. Die Oxford-Studie aus dem Jahr 2024 mit 46.336 Arbeitnehmenden ergab, dass dies die einzige von etwa 90 untersuchten Maßnahmen war, die mit einem gesteigerten Wohlbefinden in Verbindung gebracht wurde.
   
   
2. Das Hindernis ist der Terminkalender. 69 % der arbeitenden Amerikaner engagieren sich weniger ehrenamtlich, als sie möchten, und 62 % von ihnen geben an, dass sie dies während der Arbeitszeit nicht tun können. Bezahlte Freistellung für Freiwilligenarbeit ist die erste Maßnahme, noch vor jeder Kampagne.
   
   
3. Gestalten Sie Angebote dort, wo die Menschen sind. Arbeitszeit, eine globale Kampagne an einem festen Datum, live moderierte virtuelle Sitzungen, von Mitarbeitern gewählte Anliegen und ein erster Schritt von fünfzehn Minuten Dauer sind die fünf Hebel für Remote-, Hybrid- und globale Teams.
   
   
4. Messen Sie die Erfahrung, nicht nur die Stunden. Die Teilnahme nach Region, wiederholtes Engagement, die Stimmung nach der Veranstaltung, Kompetenzsignale und die Korrelation mit Engagement-Werten sind die fünf Kennzahlen, die Freiwilligenarbeit mit beruflicher Gesundheit verbinden.
   
   
5. Analysieren Sie, bevor Sie umgestalten. Geringe Beteiligung liegt meist an Zeitmangel, Format, Hürden, dem Anliegen selbst oder mangelndem Bewusstsein. Finden Sie die Ursache, ändern Sie eine Variable und führen Sie einen 90-Tage-Test durch.

Goodera plant und führt Freiwilligenprogramme für Unternehmen in über 100 Ländern durch, arbeitet mit mehr als 50.000 gemeinnützigen Partnern in allen in diesem Leitfaden beschriebenen Formaten zusammen und erfasst die Teilnahme- und Stimmungsdaten hinter den Kennzahlen. Wenn Sie Unterstützung bei der Analyse eines Programms oder bei der Gestaltung eines Programms für ein globales Team benötigen, beginnen Sie mit unseremCSR-Lösungen für Freiwilligenarbeit, oder lesen Sie denVQ Report 2026 für die hier verwendeten Benchmarks.

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