Comment le bénévolat des employés améliore le bien-être au travail : indicateurs, conception de programmes et exemples

La plupart des budgets dédiés au bien-être sont alloués à des outils utilisés individuellement : applications, webinaires, formations à la résilience. Pourtant, l'intervention la plus probante est celle que les employés réalisent ensemble.

Le bénévolat des employés consiste à consacrer du temps et des compétences à des causes communautaires via des programmes soutenus par l'employeur. Il améliore le bien-être professionnel — cette dimension du bien-être liée à la satisfaction, au sens et à l'épanouissement au travail — car il apporte trois éléments qu'un emploi seul ne peut souvent pas offrir : des résultats visibles, des liens avec des collègues en dehors des rôles habituels et l'utilisation de compétences dans un nouveau contexte. Ce guide aborde les preuves scientifiques, les avantages des programmes de bénévolat, les leviers de participation pour les équipes distantes et internationales, les indicateurs clés pour les responsables RSE et RH, des exemples par population et zone géographique, ainsi que les solutions pour relancer un programme en perte de vitesse.

Les preuves sont particulièrement claires. Une étude de l'Université d'Oxford menée en 2024 auprès de 46 336 travailleurs dans 233 organisations a révélé que, parmi environ 90 interventions de bien-être au travail (incluant la pleine conscience, la formation à la résilience et les applications de bien-être), le bénévolat était la seule associée à un effet positif sur le bien-être des employés.

Et les employés sont déjà demandeurs. L'enquête de Deloitte sur le bénévolat de 2017 a révélé que 77 % des travailleurs américains estiment que le bénévolat est essentiel au bien-être des employés, et 69 % déclarent ne pas faire autant de bénévolat qu'ils le souhaiteraient. Parmi eux, 62 % expliquent que c'est parce qu'ils ne peuvent pas s'y consacrer pendant leurs heures de travail.

Ce dernier chiffre constitue la base de réflexion de tout ce guide.

Qu'est-ce que le bien-être professionnel et quelle place pour le bénévolat des employés ?

Le bien-être professionnel est la dimension du bien-être qui découle du travail lui-même : le sentiment que votre travail a un sens, que vous progressez et que vous appartenez à une équipe. C'est l'une des six dimensions du modèle de bien-être largement utilisé dans les programmes en entreprise, aux côtés du bien-être physique, émotionnel, social, intellectuel et spirituel. Le bénévolat des employés s'y intègre parfaitement, car il s'agit d'un travail dont les pressions habituelles sont absentes, tout en conservant les récompenses habituelles.

1. Que signifie le bien-être professionnel au travail ?

En pratique, le bien-être professionnel se manifeste par quatre éléments : le sentiment que le travail compte, une impression de progression et de développement des compétences, des relations avec les collègues qui dépassent le cadre des tâches, et une maîtrise suffisante de son temps pour récupérer. Un emploi peut offrir ces quatre aspects, mais beaucoup n'en proposent qu'un ou deux, et le travail à distance a rendu la dimension relationnelle plus difficile à maintenir.

Les programmes de bien-être ciblent généralement l'individu : meilleur sommeil, meilleure concentration, moins de stress. Le bien-être professionnel est plus difficile à atteindre par ce biais, car il dépend du travail et des personnes qui nous entourent, et non de l'employé seul.

2. Pourquoi le bénévolat est-il important pour cela ?

Le bénévolat est essentiel au bien-être professionnel car il apporte les trois éléments qui manquent le plus souvent au travail : un résultat visible le jour même, du temps passé avec des collègues sans rapport hiérarchique, et l'opportunité d'utiliser ses compétences avec peu d'enjeux et une reconnaissance immédiate.

Un responsable marketing qui réécrit l'appel aux dons d'une association en un après-midi voit le résultat final. Une équipe qui prépare 400 kits voit la pile grandir. Un manager qui mentore un étudiant est l'expert de la situation sans être le patron. Le bénévolat peut améliorer le bien-être professionnel précisément parce qu'il est structuré comme un travail, tout en étant radicalement différent.

3. Que disent les preuves ?

Les conclusions d'Oxford constituent l'élément de preuve le plus solide. Parmi près de 90 interventions, le bénévolat est la seule activité associée à de meilleurs scores de bien-être ; l'auteur de l'étude attribue ce résultat au sentiment d'utilité, à l'accomplissement et aux liens sociaux. Bien que l'étude soit transversale et basée sur des déclarations volontaires — ce qui démontre une corrélation plutôt qu'un lien de causalité — elle est vaste et pointe dans une direction claire.

Les enquêtes auprès des employés vont dans le même sens. Dans l'étude Deloitte de 2017, 89 % des travailleurs américains ont déclaré que les entreprises qui parrainent des activités de bénévolat offrent un meilleur environnement de travail, et 70 % ont affirmé que le bénévolat renforce davantage le moral que les pots de départ organisés par l'entreprise. Une étude de 2023 menée par Edge Research pour Ares Management a révélé que79 % des employés les personnes qui font du bénévolat via des programmes d'entreprise sont satisfaites de leur emploi, contre 55 % pour celles qui n'en font pas.

Pour un résumé plus complet des recherches sur l'engagement, notre guide sur les avantages clés des programmes de bénévolat d'entreprise pour l'engagement des employés traite le sujet ; ce guide-ci se concentre sur la mise en place de ces programmes.

Quels sont les avantages des programmes de bénévolat en entreprise ?

Les avantages des programmes de bénévolat en entreprise se répartissent en cinq catégories, chacune correspondant à un aspect du bien-être au travail. L'ordre ci-dessous va des effets les plus immédiats à ceux qui mettent le plus de temps à apparaître dans les données.

1. Appartenance et cohésion d'équipe

Le bénévolat place les collègues sur un pied d'égalité, sans rôles, titres ou livrables à gérer. Une équipe qui a préparé des kits ou aménagé un jardin ensemble communique différemment lors de la réunion de projet suivante. Pour les équipes hybrides, une journée de bénévolat partagée est souvent le seul moment où toute l'équipe se retrouve au même endroit sans ordre du jour précis.

2. Développement des compétences

Le bénévolat basé sur les compétences permet aux employés d'utiliser leurs aptitudes professionnelles dans un nouveau contexte et d'en acquérir de connexes : un analyste apprend à expliquer des données à un conseil d'administration d'association, un développeur apprend à définir le périmètre d'un projet avec un client qui n'a pas d'équipe technique. L'étude Ares/Edge a révélé que 72 % des employés bénévoles ont déclaré développer de nouvelles compétences au travail, contre 42 % des non-bénévoles.

3. Développement du leadership

Diriger un projet de bénévolat est la mission de leadership présentant le moins de risques qu'une entreprise puisse proposer. Quelqu'un doit briefer le groupe, coordonner avec l'association et prendre des décisions lorsque le plan change. De nombreuses entreprises utilisent la direction de projets bénévoles comme première étape pour les managers émergents. Dans la même étude Ares/Edge, 70 % des bénévoles ont déclaré avoir eu des opportunités d'évoluer professionnellement, contre 39 % des non-bénévoles.

4. Rétention et engagement

Les employés qui se sentent connectés, utiles et reconnus restent plus longtemps. Le bénévolat est l'un des rares programmes à offrir ces trois avantages en un seul après-midi. L'effet sur la rétention met un an ou plus à apparaître dans les données RH, c'est pourquoi la section des indicateurs ci-dessous associe les données de bénévolat aux résultats des enquêtes d'engagement plutôt que d'attendre les données de départ.

5. Sens du but et sentiment de progression

Une grande partie du travail intellectuel n'a pas de finalité visible. Le bénévolat en a une par définition : les kits sont livrés, le sentier est dégagé, l'étudiant a réussi son entretien. Cet accomplissement favorise directement le bien-être professionnel, et c'est l'avantage que les employés mentionnent en premier lorsqu'on leur demande pourquoi ils sont revenus.

Connaissez-vous ces faits sur le bénévolat en entreprise ?

Quelques points pour votre prochaine discussion avec les RH ou la direction.

1. Le seul avantage en matière de bien-être qui a fonctionné est celui que les employés ont pratiqué ensemble. Dans l'étude d'Oxford, les interventions individuelles telles que les applications et la formation à la résilience n'ont montré aucun avantage mesurable ; le bénévolat, lui, en a montré.
   
   
2. L'obstacle est le calendrier, pas la volonté. Dans l'enquête de Deloitte de 2017, 69 % des travailleurs américains ont déclaré faire moins de bénévolat qu'ils ne le souhaiteraient, et 62 % d'entre eux ont affirmé ne pas pouvoir faire de bénévolat pendant les heures de travail. La solution est une politique, pas une campagne.
   
   
3. Les employés sous-estiment les avantages pour leur carrière. Dans la même enquête, seuls 18 % pensaient que le bénévolat pouvait améliorer leur carrière et 36 % qu'il pouvait développer des compétences, alors que les bénévoles de l'étude Ares/Edge ont rapporté un développement des compétences près de deux fois supérieur à celui des non-bénévoles. La plupart des employés ne savent pas ce qu'ils pourraient y gagner.
   
   
4. Le congé payé est désormais la pratique majoritaire parmi les entreprises disposant de programmes.Le rapport 2026 sur le quotient de bénévolat (VQ) de Goodera a révélé que65 % des entreprises disposent d'une politique définie de congés de bénévolat (VTO), et ces entreprises constatent une participation 1,4 fois plus élevée. Il s'agit de données globales agrégées à partir des entreprises du rapport, et votre progression dépendra de la manière dont la politique est communiquée et de la facilité d'utilisation des heures ; l'action consiste à vérifier si vos employés savent que cette politique existe.

Qu'est-ce qui augmente la participation au sein des équipes distantes, hybrides et mondiales ?

La participation augmente lorsque le programme élimine les trois obstacles qui freinent la plupart des employés : le manque de temps pendant la journée de travail, l'absence d'activité adaptée à leur lieu de travail et la difficulté à faire le premier pas. Cinq choix de conception permettent de lever ces obstacles, et ils fonctionnent mieux en combinaison qu'isolément.

1. Intégrez-le aux heures de travail

Le levier le plus important est le temps rémunéré pour faire du bénévolat pendant la journée de travail. Le constat de Deloitte selon lequel 62 % des bénévoles potentiels ne peuvent pas faire de bénévolat pendant les heures de travail est l'argument le plus clair en faveur d'une politique de VTO. Le rapport VQ 2026 de Goodera a révélé que les entreprises dotées d'une politique de VTO définie voient une participation 1,4 fois plus élevée que celles qui n'en ont pas. Ce chiffre provient de données historiques agrégées et variera selon l'entreprise ; effectuez votre propre comparaison de la participation avant et après la mise en place de la politique, par région, avant d'attribuer un changement à celle-ci. Notreguide des politiques de VTO et notre [comparaison des VTO, des subventions de bénévolat et de l'abondement des dons](URL of Blog 5 once published) expliquent comment la mettre en place.

2. Lancez une campagne à une date unique, partout

Les équipes mondiales participent lorsque l'activité est la même dans chaque bureau et chaque foyer au cours de la même semaine. Une construction de kit hybride, avec du matériel envoyé aux employés distants et installé dans les bureaux, permet à une entreprise présente dans douze pays de mener une seule campagne avec un résultat unique. Notre [guide des types de bénévolat](URL of Blog 7 once published) explique comment fonctionnent les formats hybrides, et le rapport de Gooderade Goodera correspond aux dates sur lesquelles la plupart des entreprises s'appuient.

3. Organisez des sessions virtuelles en direct

Le bénévolat virtuel fonctionne lorsqu'il s'agit d'un événement avec un animateur, une tâche claire et un résultat visible, mais il perd de son efficacité lorsqu'il se résume à un simple lien dans un e-mail. Le rapport VQ 2026 de Goodera a révélé que le virtuel représentait 13,8 % des bénévoles contre 26,5 % des événements programmés, ce qui suggère que de nombreux événements virtuels sont planifiés sans l'animation nécessaire pour inciter les gens à y participer. Il s'agit d'une tendance observée chez les entreprises du rapport, pas d'une règle pour la vôtre ; vérifiez votre propre taux de participation aux événements virtuels par rapport à votre calendrier avant de modifier l'un ou l'autre. Nosactivités de bénévolat virtuel sont animés en direct pour cette raison.

4. Laissez les équipes et les groupes de ressources employés (GRE) choisir la cause

La participation augmente lorsque les employés choisissent eux-mêmes la cause. Menez une courte enquête sur les causes, confiez les semaines de campagne àgroupes de ressources pour les employés, et laissez les chefs d'équipe choisir parmi une liste restreinte plutôt que dans un catalogue. Les employés qui ont choisi la cause recrutent leurs collègues ; ceux à qui elle a été imposée ne le font pas.

Quelles expériences de bénévolat renforcent le sentiment d'appartenance et la cohésion d'équipe ?

Le sentiment d'appartenance naît d'un effort partagé avec un résultat visible, dans un cadre où la hiérarchie habituelle est mise de côté. Quatre formats permettent d'y parvenir de manière fiable, chacun étant adapté à une configuration d'équipe différente.

1. Journées d'équipe sur site

Une demi-journée dans une banque alimentaire, une école ou un parc avec toute l'équipe est le moyen le plus rapide de renforcer les liens. Personne n'est au-dessus de personne ; le résultat est visible dès le déjeuner, et les anecdotes se racontent ensuite au travail. Idéal pour les équipes qui partagent la même ville et se rencontrent en personne au moins occasionnellement. Nosopportunités de bénévolat en présentiel répertorient les activités sur site par cause et par ville.

2. Assemblage de kits à distance

Un kit hybride permet à une équipe répartie géographiquement d'accomplir une tâche commune lors d'un appel partagé. Le matériel est envoyé aux collaborateurs en télétravail et aux bureaux, tout le monde assemble le même kit pendant une session animée, et une équipe locale livre le résultat. Ce format permet à une équipe dispersée sur plusieurs continents de réaliser une action ensemble.

3. Projets basés sur les compétences en petits groupes

Une équipe de quatre personnes qui définit et réalise un projet pour une association, comme la refonte d'un site web ou le nettoyage de données de donateurs, forge les relations de travail les plus solides car le projet s'étend sur plusieurs semaines plutôt que sur quelques heures. Nos guides sur le bénévolat basé sur les compétenceset le le paysage du bénévolat basé sur les compétences expliquent comment définir le périmètre de ces projets pour qu'ils aboutissent.

4. Paires de mentorat avec un lancement commun

Le mentorat est une démarche individuelle, mais un lancement en présentiel suivi de sessions virtuelles mensuelles permet de transformer des binômes en une véritable promotion. Les mentors peuvent ainsi comparer leurs expériences, échanger des méthodes et se reconnaître dans les couloirs. Cette approche est idéale pour les entreprises qui recherchent un impact profond tout en allégeant le calendrier.

Quels indicateurs d'engagement comptent pour les responsables RSE, RH et People ?

Cinq indicateurs permettent aux responsables RSE, RH et People de déterminer si le bénévolat améliore réellement le bien-être au travail ou s'il se limite à une simple accumulation d'heures. Les deux premiers mesurent la portée, les deux suivants l'expérience, et le dernier relie le bénévolat aux données déjà suivies par les RH. Notre [guide de reporting RSE pour les entreprises](URL of Blog 8 once published) explique comment les collecter et les analyser.

1. Taux de participation et portée

Nombre de bénévoles uniques divisé par l'effectif éligible, segmenté par région, unité commerciale et ancienneté. La segmentation est plus révélatrice que le total : un taux global de 30 %, qui cache 60 % au siège et 8 % dans une région éloignée, indique clairement à la direction où investir.

2. Engagement répété

La part des bénévoles qui renouvellent leur engagement dans les douze mois. Cet indicateur est le plus proche du bien-être au travail, car les collaborateurs reviennent vers ce qui les a fait se sentir utiles et connectés. Un programme avec une large participation mais un faible taux de réengagement se contente d'organiser des événements ; un programme avec un fort taux de réengagement crée une habitude.

3. Sentiment post-événement

Trois questions après chaque activité : cela vous a-t-il permis de vous sentir en phase avec les valeurs de l'entreprise ? Avez-vous utilisé ou développé une compétence ? Vous êtes-vous senti plus proche de vos collègues ? Suivez la part de réponses positives pour chaque question, par format et par région, et observez quels formats favorisent le sentiment d'appartenance.

4. Compétences et signaux de croissance

Pour les projets basés sur les compétences, enregistrez la compétence utilisée et indiquez si le bénévole a jugé le projet formateur. Croisez ces données avec la question sur l'utilisation ou le développement d'une compétence. Ce sont ces chiffres qui intéressent les équipes de formation et de développement, et qui permettent d'intégrer le bénévolat dans les discussions sur la gestion des talents.

5. Corrélation entre rétention et score d'engagement

Collaborez avec les RH pour comparer les scores aux enquêtes d'engagement et, sur le long terme, les taux de rétention entre les employés bénévoles et les autres. Considérez le résultat comme une corrélation plutôt qu'un lien de causalité, car les employés qui font du bénévolat sont peut-être déjà plus engagés. Cependant, un écart qui se creuse avec la répétition des engagements constitue l'argument le plus solide qu'un responsable RSE puisse présenter lors d'une discussion budgétaire.

Quels sont les exemples de programmes de bénévolat d'entreprise par population, zone géographique et type ?

Il n'existe pas de programme unique adapté à toute une entreprise. Les exemples ci-dessous sont organisés selon le profil des employés, leur localisation et l'objectif du programme, avec les formats que Goodera propose pour chacun.

1. Par population d'employés
   
   

• Ingénieurs, analystes et autres rôles techniques : projets basés sur les compétences pour des associations, tels que le nettoyage de données, les audits d'accessibilité de sites web et le mentorat STEM ; généralement en format virtuel ou hybride, en petits groupes.
  
  
• Personnel de terrain et opérationnel : journées d'équipe pratiques et bornes en entreprise, adaptées aux horaires postés et ne nécessitant pas d'ordinateur portable ; en présentiel, courts et visibles.
  
  
• Nouveaux employés et stagiaires : une activité de bénévolat dans les 90 premiers jours, souvent via une borne ou une journée d'équipe, dans le cadre de l'intégration ; cela crée des liens avant même l'organigramme.
  
  
• Managers et leaders émergents : diriger un projet de bénévolat de A à Z, du briefing à la réalisation, comme première mission de leadership.
  
  
• Cadres dirigeants : siégeant au conseil d'administration d'associations ou faisant du mentorat, soutenus par des congés de bénévolat plutôt que par des événements organisés.

2. Par zone géographique

• Siège social unique avec bureaux satellites : journées d'équipe au siège, bornes dans les bureaux satellites, une campagne hybride par trimestre pour les relier.
  
  
• Entreprise multinationale : une campagne mondiale à une date unique, déployée localement via des partenaires dans chaque pays, avec un format adapté aux préférences locales. Le rapport VQ India 2026 de Goodera a révélé que 92 % des bénévoles indiens privilégiaient les initiatives en présentiel, avec une répartition des événements de 75 % au bureau, 13 % en extérieur et 12 % en virtuel. Ces chiffres décrivent les entreprises du rapport et non toutes les entreprises ; utilisez-les pour vérifier vos propres préférences régionales avant de définir une stratégie mondiale.
  
  
• Entreprise en télétravail complet : activités virtuelles animées en direct, kits de construction à domicile et projets basés sur les compétences, avec une journée annuelle en présentiel liée à un rassemblement d'entreprise.

3. Par type de programme

• Programme d'intégration : une activité de bénévolat dès la première semaine, en petit groupe, animée et avec un résultat visible.
  
  
• Journée de service : une date unique, pour tous les bureaux, combinant des activités d'équipe sur site et des stands pour ceux qui ne peuvent pas se déplacer.
  
  
• Semaine de campagne : cinq jours de stands et de sessions virtuelles autour d'une cause, comme le Jour de la Terre ou Giving Tuesday, avec des groupes de ressources employés (ERG) aux commandes chaque jour.
  
  
• Cohorte basée sur les compétences : un programme trimestriel où de petites équipes réalisent un projet défini pour une association à but non lucratif chacune, avec un lancement et une présentation finale.
  
  
• Programme de mentorat : lancement en présentiel, sessions virtuelles mensuelles, événement de clôture avec les étudiants ou les demandeurs d'emploi.

Comment diagnostiquer une faible participation et repenser le programme ?

Une faible participation découle presque toujours de l'une des cinq causes suivantes ; la solution consiste à modifier une variable, à mesurer les résultats sur un trimestre, puis à passer à la suivante. Diagnostiquez avant de repenser, car la solution au « manque de temps » est différente de celle au « manque d'intérêt ».

1. Vérifiez les cinq causes habituelles

• Manque de temps durant la journée de travail. Les employés ne peuvent pas prendre d'heures sans politique dédiée, ou ignorent l'existence d'une telle politique.
  
  
• Format inadapté au lieu de travail. Personnel en télétravail auquel on ne propose que des événements sur site ; personnel sur site auquel on ne propose que des liens.
  
  
• Friction lors de l'inscription. Un formulaire, une approbation, un délai de deux semaines.
  
  
• Inadéquation des causes. L'entreprise a choisi des causes que les employés n'avaient pas mentionnées.
  
  
• Personne ne les a sollicités personnellement. Un e-mail a été envoyé, mais aucun manager n'en a parlé lors d'une réunion d'équipe.

Analysez vos données de participation par région, format et ancienneté pour identifier où les chiffres chutent. Le modèle pointe généralement vers une cause précise.

2. Interrogez directement les employés

Un sondage en trois questions adressé aux non-participants : Connaissiez-vous le programme ? Qu'est-ce qui vous a freiné ? À quoi seriez-vous prêt à participer ? Restez bref et anonyme. Les réponses seront directes et vous indiqueront laquelle des cinq causes est en jeu.

3. Redéfinissez une variable à la fois

Corrigez la cause identifiée par les données et le sondage. S'il s'agit d'un problème de temps, annoncez ou clarifiez la politique de congé de bénévolat (VTO). S'il s'agit du format, ajoutez un kiosque ou une session virtuelle animée. S'il s'agit de l'inscription, supprimez le formulaire. S'il s'agit de la cause, confiez la prochaine campagne à un groupe de ressources pour employés (ERG). S'il s'agit d'un manque de sensibilisation, demandez aux managers d'en parler en réunion d'équipe pendant un mois. Ne changez qu'un seul élément pour mesurer son impact.

4. Mettez en place un test de 90 jours

Choisissez l'indicateur à améliorer (participation dans une région à la traîne, engagement répété, nouveaux bénévoles), fixez un objectif et faites le point après 90 jours. Le rapport VQ 2026 de Goodera a révélé que les entreprises dont le bénévolat est pleinement intégré à la culture atteignent70 % de participation des employés, tandis que celles qui mènent des initiatives ponctuelles plafonnent à 7,1 %. Cet écart est une moyenne basée sur les entreprises du rapport et ne correspondra pas exactement au vôtre ; il sert à rappeler que la différence entre ces deux chiffres réside dans la fréquence et la conception, les deux leviers sur lesquels un test de 90 jours permet d'agir.

Points clés de ce guide

La majeure partie des dépenses de bien-être est consacrée à des activités individuelles. Pourtant, les preuves montrent que ce sont les activités collectives qui comptent. Cinq points à intégrer dans votre planification.

1. Le bénévolat est la seule intervention en matière de bien-être au travail ayant un effet positif mesuré. L'étude d'Oxford de 2024, menée auprès de 46 336 travailleurs, a révélé qu'il s'agissait de la seule intervention, parmi environ 90, associée à une amélioration du bien-être.
   
   
2. L'obstacle, c'est le calendrier. 69 % des travailleurs américains font moins de bénévolat qu'ils ne le souhaiteraient, et 62 % d'entre eux déclarent ne pas pouvoir le faire pendant leurs heures de travail. Accorder du temps rémunéré pour le bénévolat est la première mesure à prendre, avant toute campagne.
   
   
3. Concevez en fonction de là où se trouvent vos collaborateurs. Les horaires de travail, une campagne mondiale unique à une date donnée, des sessions virtuelles animées en direct, des causes choisies par les employés et une première étape de quinze minutes constituent les cinq leviers pour les équipes distantes, hybrides et mondiales.
   
   
4. Mesurez l'expérience, pas seulement les heures. La participation par région, la récurrence de l'engagement, le ressenti après l'événement, les compétences acquises et la corrélation avec les scores d'engagement sont les cinq indicateurs qui relient le bénévolat au bien-être professionnel.
   
   
5. Diagnostiquez avant de repenser. Une faible participation est souvent liée au temps, au format, aux freins logistiques, à la cause ou au manque de visibilité. Identifiez le problème, modifiez une variable et lancez un test de 90 jours.

Goodera planifie et gère des programmes de bénévolat d'entreprise dans plus de 100 pays, avec plus de 50 000 partenaires à but non lucratif, sous tous les formats décrits dans ce guide, tout en capturant les données de participation et de ressenti nécessaires aux indicateurs. Si vous souhaitez obtenir de l'aide pour diagnostiquer un programme ou en concevoir un pour une équipe mondiale, commencez par notrebénévolat RSE de Goodera, ou lisez lerapport VQ 2026 pour consulter les références utilisées ici.

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