Cómo el voluntariado de los empleados mejora el bienestar laboral: métricas, diseño de programas y ejemplos

La mayoría de los presupuestos de bienestar se destinan a herramientas que los empleados usan de forma individual: una aplicación, un seminario web o un curso de resiliencia. La intervención con mayor respaldo científico es aquella que realizan juntos.

El voluntariado corporativo es la práctica mediante la cual los empleados dedican tiempo y habilidades a causas comunitarias a través de programas apoyados por la empresa. Mejora el bienestar laboral —esa parte del bienestar que surge al encontrar satisfacción, propósito y crecimiento en el trabajo— porque el voluntariado aporta tres elementos que un empleo por sí solo a menudo no puede ofrecer: resultados visibles, conexión con colegas fuera de sus roles habituales y el uso de habilidades en un entorno nuevo. Esta guía abarca la evidencia, los beneficios de los programas de voluntariado, qué aumenta la participación en equipos remotos y globales, las métricas clave para los líderes de RSE y RR. HH., ejemplos por población y geografía, y cómo solucionar un programa cuando la participación se estanca.

La evidencia es inusualmente clara. Un estudio de 2024 de la Universidad de Oxford sobre 46 336 trabajadores en 233 organizaciones reveló que, de unas 90 intervenciones de bienestar laboral, incluyendo el mindfulness, la formación en resiliencia y las aplicaciones de bienestar, el voluntariado fue la única asociada con un efecto positivo en el bienestar de los empleados.

Y los empleados ya lo demandan. La Encuesta de Voluntariado de Deloitte de 2017 encontró que el 77 % de los trabajadores estadounidenses afirma que el voluntariado es esencial para el bienestar del empleado, y el 69 % dice que no hace tanto voluntariado como le gustaría. De ese grupo, el 62 % señala que la razón es que no pueden realizar voluntariado durante la jornada laboral.

Esa última cifra es la base del diseño de toda esta guía.

¿Qué es el bienestar laboral y dónde encaja el voluntariado corporativo?

El bienestar laboral es la dimensión del bienestar que proviene del trabajo mismo: sentir que tu labor tiene un propósito, que estás creciendo y que perteneces a un equipo. Es una de las dimensiones del modelo de bienestar de seis pilares ampliamente utilizado en programas corporativos, junto con el bienestar físico, emocional, social, intelectual y espiritual. El voluntariado corporativo se integra en este ámbito porque es trabajo, pero sin las presiones habituales y manteniendo las recompensas.

1. ¿Qué significa el bienestar laboral en el trabajo?

En la práctica, el bienestar laboral se manifiesta de cuatro formas: sentir que el trabajo es importante, percibir progreso y desarrollo de habilidades, establecer relaciones con colegas que van más allá de la lista de tareas y tener suficiente control sobre el tiempo para recuperarse. Un empleo puede proporcionar los cuatro, pero muchos solo ofrecen uno o dos, y el trabajo remoto ha dificultado la parte relacional.

Los programas de bienestar suelen enfocarse en el individuo: mejor sueño, mayor concentración, menos estrés. El bienestar laboral es más difícil de alcanzar de esa manera, porque depende del trabajo y de las personas que lo rodean, no solo del empleado.

2. ¿Por qué es importante el voluntariado para esto?

El voluntariado es fundamental para el bienestar laboral porque aporta tres elementos que suelen faltar en un empleo: un resultado que puedes ver el mismo día, tiempo con colegas donde nadie gestiona a nadie y la oportunidad de usar una habilidad en un entorno de baja presión donde el agradecimiento es inmediato.

Un profesional de marketing que reescribe la solicitud de donaciones de una organización sin fines de lucro en una tarde ve el resultado final. Un equipo que prepara 400 kits observa cómo crece la pila. Un gerente que asesora a un estudiante es el experto en la sala sin ser el jefe. El voluntariado puede mejorar el bienestar laboral precisamente porque está estructurado como el trabajo, pero no se siente en absoluto como tal.

3. ¿Qué dicen las pruebas?

El hallazgo de Oxford es la prueba individual más sólida. De unas 90 intervenciones, el voluntariado fue la única asociada a mejores puntuaciones de bienestar; el autor del estudio lo atribuyó al sentido de propósito, al logro y a la conexión social. El estudio es transversal y se basa en autoinformes, por lo que muestra una asociación más que una causa, pero es amplio y apunta en una dirección clara.

Las encuestas a empleados apuntan en la misma dirección. En la encuesta de Deloitte de 2017, el 89% de los trabajadores estadounidenses afirmaron que las empresas que patrocinan el voluntariado ofrecen un mejor entorno laboral, y el 70% señaló que el voluntariado mejora la moral más que las horas felices patrocinadas por la empresa. Un estudio de 2023 realizado por Edge Research para Ares Management descubrió queel 79% de los empleados quienes realizan voluntariado a través de programas de su empresa están satisfechos con sus empleos, en comparación con el 55% de quienes no lo hacen.

Para obtener un resumen más completo de la investigación sobre el compromiso, nuestra guía sobre los beneficios clave de los programas de voluntariado corporativo para el compromiso de los empleados lo cubre; esta guía se centra en qué construir.

¿Cuáles son los beneficios de los programas de voluntariado para empleados?

Los beneficios de los programas de voluntariado para empleados se dividen en cinco grupos, y cada uno corresponde a una parte del bienestar laboral. El orden que aparece a continuación va desde el más inmediato hasta el que tarda más en reflejarse en los datos.

1. Pertenencia y conexión de equipo

El voluntariado coloca a los colegas codo a codo, sin roles, títulos ni entregables de por medio. Un equipo que ha preparado kits o construido un huerto juntos habla de forma diferente en la siguiente llamada de proyecto. Para los equipos híbridos, un día de voluntariado compartido suele ser la única ocasión en la que todo el equipo está en el mismo lugar sin una agenda de trabajo.

2. Desarrollo de habilidades

El voluntariado basado en habilidades permite a los empleados utilizar sus competencias profesionales en un entorno nuevo y adquirir otras complementarias: un analista aprende a explicar datos a una junta directiva sin ánimo de lucro, un desarrollador aprende a definir el alcance con un cliente que no cuenta con personal técnico. El estudio de Ares/Edge descubrió que el 72% de los empleados voluntarios afirmaron desarrollar nuevas habilidades en el trabajo, en comparación con el 42% de los no voluntarios.

3. Desarrollo de liderazgo

Liderar un proyecto de voluntariado es la tarea de liderazgo de menor riesgo que una empresa puede ofrecer. Alguien tiene que informar al grupo, coordinarse con la organización sin ánimo de lucro y tomar decisiones cuando los planes cambian. Muchas empresas utilizan el liderazgo de proyectos de voluntariado como primer paso para los gerentes emergentes. En el mismo estudio de Ares/Edge, el 70% de los voluntarios afirmó haber tenido oportunidades de crecer profesionalmente, frente al 39% de los no voluntarios.

4. Retención y compromiso

Los empleados que se sienten conectados, útiles y reconocidos permanecen más tiempo en la empresa. El voluntariado es uno de los pocos programas que logra las tres cosas en una sola tarde. El efecto en la retención tarda un año o más en reflejarse en los datos de Recursos Humanos, razón por la cual la sección de métricas a continuación combina los datos de voluntariado con los resultados de las encuestas de compromiso, en lugar de esperar a los datos de salida.

5. Propósito y sentido de progreso

Gran parte del trabajo intelectual no tiene un punto final visible. El voluntariado lo tiene por diseño: los kits se entregan, el sendero queda limpio, el estudiante aprobó la entrevista. Esa sensación de finalización respalda directamente el bienestar laboral y es el beneficio que los empleados mencionan primero cuando se les pregunta por qué regresaron.

¿Conocía estos datos sobre el voluntariado de los empleados?

Algunos puntos clave para la próxima conversación con Recursos Humanos o la dirección.

1. El único beneficio de bienestar que funcionó fue el que los empleados realizaron juntos. En el estudio de Oxford, las intervenciones individuales, como las aplicaciones y la formación en resiliencia, no mostraron beneficios medibles; el voluntariado sí.
   
   
2. La barrera es el calendario, no la voluntad. En la encuesta de Deloitte de 2017, el 69% de los trabajadores estadounidenses afirmó que hace menos voluntariado del que le gustaría, y el 62% de ellos dijo que no puede hacerlo durante la jornada laboral. La solución es una política, no una campaña.
   
   
3. Los empleados subestiman los beneficios profesionales. En la misma encuesta, solo el 18% creía que el voluntariado podía mejorar su carrera y el 36% dijo que podía desarrollar habilidades, mientras que los voluntarios en el estudio de Ares/Edge reportaron un crecimiento de habilidades a una tasa casi el doble que la de los no voluntarios. La mayoría de los empleados no sabe lo que podría obtener.
   
   
4. El tiempo libre remunerado es ahora la práctica mayoritaria entre las empresas con programas.El informe Volunteering Quotient (VQ) 2026 de Goodera reveló queel 65% de las empresas cuentan con una política definida de tiempo libre para voluntariado (VTO, por sus siglas en inglés), y esas empresas observan una participación 1.4 veces mayor. Estos son datos agregados de las empresas del informe, y su incremento dependerá de cómo se comunique la política y de lo fácil que sea utilizar esas horas; la acción a tomar es verificar si sus empleados saben que la política existe.

¿Qué aumenta la participación en equipos remotos, híbridos y globales?

La participación aumenta cuando el programa elimina las tres barreras que detienen a la mayoría de los empleados: falta de tiempo durante la jornada laboral, ausencia de una actividad que se ajuste a su ubicación y la falta de un primer paso sencillo. Cinco decisiones de diseño abordan esas barreras, y funcionan mejor en combinación que por separado.

1. Inclúyalo en el horario laboral

La palanca más importante es el tiempo remunerado para hacer voluntariado durante la jornada laboral. El hallazgo de Deloitte de que el 62% de los posibles voluntarios no puede hacerlo durante el horario de trabajo es el argumento más claro a favor de una política de VTO. El informe VQ Report 2026 de Goodera descubrió que las empresas con una política de VTO definida tienen una participación 1.4 veces mayor que las que no la tienen. Esa cifra proviene de datos históricos agregados y variará según la empresa; realice su propia comparación de la participación antes y después de la política, por región, antes de atribuirle un cambio. Nuestraguía de políticas de VTO y nuestra [comparativa de VTO, subvenciones para voluntariado y donaciones equiparadas](URL of Blog 5 once published) explican cómo implementarlo.

2. Realice una campaña en una fecha, en todas partes

Los equipos globales participan cuando la actividad es la misma en todas las oficinas y hogares durante la misma semana. Un montaje de kits en formato híbrido, con materiales enviados a los empleados remotos y preparados en las estaciones de la oficina, permite a una empresa en doce países tener una sola campaña y un solo resultado. Nuestra [guía de tipos de voluntariado](URL of Blog 7 once published) cubre cómo funcionan los formatos híbridos, y el informe de Gooderacalendario de campañas traza las fechas en las que se basan la mayoría de las empresas.

3. Organice sesiones virtuales en vivo

El voluntariado virtual funciona cuando se trata de un evento con un anfitrión, una tarea clara y un resultado visible, pero pierde fuerza cuando es solo un enlace en un correo electrónico. El informe VQ Report 2026 de Goodera reveló que el voluntariado virtual representó el 13.8% de los voluntarios frente al 26.5% de los eventos programados, lo que sugiere que muchos eventos virtuales se organizan sin la moderación necesaria para lograr la asistencia. Ese es un patrón generalizado en las empresas del informe, pero no tiene por qué ser una regla para la suya; compare su propia asistencia virtual con su calendario de eventos antes de realizar cambios. Nuestrosactividades de voluntariado virtual se organizan en vivo por esta razón.

4. Deje que los equipos y los grupos de recursos para empleados (ERG) elijan la causa

La participación aumenta cuando los empleados eligen la causa. Realice una breve encuesta sobre las causas, delegue las semanas de campaña agrupos de recursos para empleadosy permita que los líderes de equipo elijan de una lista corta en lugar de un catálogo. Los empleados que eligen la causa reclutan a sus colegas; los que la reciben asignada, no.

¿Qué experiencias de voluntariado fomentan el sentido de pertenencia y la conexión del equipo?

El sentido de pertenencia surge del esfuerzo compartido con un resultado visible, en un entorno donde la jerarquía habitual queda de lado. Cuatro formatos logran esto de manera confiable, y cada uno se adapta a una estructura de equipo diferente.

1. Jornadas de equipo en el lugar

Media jornada en un banco de alimentos, una escuela o un parque con todo el equipo es la forma más rápida de fortalecer la conexión. Nadie está a cargo de nadie; el resultado es visible a la hora del almuerzo y las historias se comparten al volver al trabajo. Es ideal para equipos que comparten una ciudad y se reúnen en persona al menos ocasionalmente. Nuestraoportunidades de voluntariado presencial enumera actividades presenciales por causa y ciudad.

2. Montaje de kits en distintas ubicaciones

Un montaje de kits híbrido ofrece a un equipo distribuido una tarea compartida durante una llamada conjunta. Los materiales se envían a los empleados remotos a sus hogares y a las estaciones de oficina; todos ensamblan el mismo kit durante una sesión dirigida, y un equipo local se encarga de entregar el resultado. Este formato permite que un equipo disperso por varios continentes realice una actividad en conjunto.

3. Proyectos basados en habilidades en grupos pequeños

Un equipo de cuatro personas que define y entrega un proyecto para una organización sin fines de lucro, como la reconstrucción de un sitio web o la limpieza de datos de donantes, construye las relaciones laborales más profundas porque el trabajo se extiende durante semanas en lugar de horas. Nuestras guías sobre voluntariado basado en habilidadesy el panorama del voluntariado basado en habilidades cubren cómo definir el alcance de estos proyectos para asegurar que se completen.

4. Parejas de mentoría con un lanzamiento compartido

La mentoría es individual, pero un lanzamiento presencial compartido seguido de sesiones virtuales mensuales convierte a un grupo de parejas en una cohorte. Los mentores comparan notas, intercambian enfoques y se reconocen en los pasillos. Es ideal para empresas que buscan un impacto profundo con una carga de agenda más ligera.

¿Qué métricas de participación son importantes para los líderes de RSE, RR. HH. y gestión de personas?

Cinco métricas indican a los líderes de RSE, RR. HH. y gestión de personas si el voluntariado mejora el bienestar laboral o si solo genera horas. Las dos primeras miden el alcance, las dos siguientes la experiencia y la última conecta el voluntariado con las cifras que RR. HH. ya rastrea. Nuestra [guía de informes de RSE para empresas](URL of Blog 8 once published) explica cómo capturarlas y reportarlas.

1. Tasa de participación y alcance

Voluntarios únicos divididos por el número de empleados elegibles, desglosados por región, unidad de negocio y antigüedad. El desglose importa más que el total: una tasa general del 30% que es del 60% en la sede central y del 8% en una región remota le indica a la dirección dónde invertir.

2. Participación recurrente

La proporción de voluntarios que regresan en un plazo de doce meses. Esta métrica es la más cercana al bienestar laboral, porque las personas vuelven a lo que las hizo sentir útiles y conectadas. Un programa con una participación amplia pero baja recurrencia solo está organizando eventos; uno con alta recurrencia está creando un hábito.

3. Sentimiento posterior al evento

Tres preguntas después de cada actividad: ¿Te conectó esto con los valores de la empresa? ¿Utilizaste o desarrollaste una habilidad? ¿Te sentiste más conectado con tus colegas? Registra el porcentaje de respuestas afirmativas para cada una, por formato y región, y observa qué formatos impulsan la pregunta sobre la conexión.

4. Señales de habilidades y crecimiento

Para proyectos basados en habilidades, registra la habilidad utilizada y si el voluntario calificó el proyecto como formativo. Combina esto con la pregunta de la encuesta sobre si "utilizó o desarrolló una habilidad". Estas son las cifras que interesan a los equipos de aprendizaje y desarrollo, y convierten al voluntariado en un punto clave dentro de la conversación sobre el talento.

5. Correlación entre retención y puntuación de compromiso

Colabore con Recursos Humanos para comparar las puntuaciones de las encuestas de compromiso y, con el tiempo, la retención entre empleados que realizan voluntariado y los que no. Considere el resultado como una correlación y no como una causa, ya que los empleados que hacen voluntariado pueden estar más comprometidos de antemano; sin embargo, una brecha que se amplía con la participación recurrente es el argumento más sólido que un líder de RSE puede presentar en una negociación presupuestaria.

¿Cuáles son algunos ejemplos de programas de voluntariado corporativo según la población, la ubicación geográfica y el tipo?

No existe un programa único que se adapte a toda la empresa. Los ejemplos a continuación están organizados según quiénes son los empleados, dónde se encuentran y cuál es el objetivo del programa, junto con los formatos que Goodera gestiona para cada caso.

1. Por población de empleados
   
   

• Ingenieros, analistas y otros roles técnicos: proyectos basados en habilidades para organizaciones sin fines de lucro, como limpieza de datos, revisiones de accesibilidad web y mentoría en STEM; generalmente virtuales o híbridos, en grupos pequeños.
  
  
• Personal operativo y de primera línea: jornadas de voluntariado práctico y quioscos en la oficina, que se adaptan a los turnos y no requieren computadora portátil; presenciales, breves y visibles.
  
  
• Nuevas contrataciones y pasantes: una actividad de voluntariado en los primeros 90 días, a menudo un quiosco o una jornada de equipo, como parte de la integración; esto fomenta la conexión antes de que lo haga el organigrama.
  
  
• Gerentes y líderes emergentes: liderar un proyecto de voluntariado de principio a fin, desde la sesión informativa hasta la ejecución, como primera asignación de liderazgo.
  
  
• Altos ejecutivos: servicio en juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro y mentoría, respaldados con tiempo libre remunerado para voluntariado en lugar de eventos organizados.

2. Por ubicación geográfica

• Sede central única con oficinas satélite: jornadas de equipo en la sede, quioscos en las oficinas satélite y una campaña híbrida al trimestre para conectarlas.
  
  
• Empresa multinacional: una campaña global en una fecha única, ejecutada localmente a través de socios en cada país, con el formato adaptado a las preferencias locales. El informe VQ Report India 2026 de Goodera reveló que el 92% de los voluntarios en la India eligió iniciativas presenciales, y la combinación de eventos en el país fue de un 75% en oficina, 13% al aire libre y 12% virtual. Estas cifras describen a las empresas del informe, no a todas las compañías; utilícelas para verificar sus propias preferencias regionales antes de establecer una combinación de formatos global.
  
  
• Empresa totalmente remota: actividades virtuales organizadas en vivo, kits de construcción para el hogar y proyectos basados en habilidades, con una jornada presencial anual vinculada a una reunión de la empresa.

3. Por tipo de programa

• Programa de incorporación: una actividad de voluntariado durante la primera semana, en grupos pequeños, dirigida y con un resultado visible.
  
  
• Día de servicio: una fecha, en todas las oficinas, una combinación de actividades de equipo en el lugar y quioscos para quienes no pueden desplazarse.
  
  
• Semana de campaña: cinco días de quioscos y sesiones virtuales en torno a una causa, como el Día de la Tierra o Giving Tuesday, con los grupos de recursos para empleados (ERG) liderando cada jornada.
  
  
• Cohorte basada en habilidades: un programa de un trimestre de duración en el que pequeños equipos entregan un proyecto definido para una organización sin fines de lucro cada uno, con un lanzamiento y una presentación final.
  
  
• Programa de mentoría: lanzamiento presencial, sesiones virtuales mensuales y un evento de clausura con los estudiantes o solicitantes de empleo.

¿Cómo diagnosticar la baja participación y rediseñar el programa?

La baja participación casi siempre se debe a una de estas cinco causas; la solución consiste en cambiar una variable, medir durante un trimestre y luego cambiar la siguiente. Diagnostique antes de rediseñar, porque la solución para la "falta de tiempo" es diferente a la solución para la "falta de interés".

1. Compruebe las cinco causas habituales

• No hay tiempo durante la jornada laboral. Los empleados no pueden tomarse horas sin una política establecida, o no saben que dicha política existe.
  
  
• Formato inadecuado para la ubicación. Personal remoto al que solo se le ofrecen eventos presenciales; personal presencial al que solo se le ofrecen enlaces virtuales.
  
  
• Fricción en el registro. Un formulario, una aprobación, un plazo de dos semanas.
  
  
• Desajuste de causas. La empresa eligió causas que los empleados no propusieron.
  
  
• Nadie les preguntó personalmente. Se envió un correo electrónico; ningún gerente lo mencionó en una reunión de equipo.

Obtenga sus datos de participación por región, formato y antigüedad, y busque dónde caen las cifras. El patrón suele señalar una causa específica.

2. Pregunte directamente a los empleados

Una encuesta de tres preguntas para quienes no participan: ¿Conocía el programa? ¿Qué se lo impidió? ¿En qué le gustaría participar? Manténgala anónima y breve. Las respuestas serán directas y le indicarán cuál de las cinco causas es la suya.

3. Rediseñe una variable a la vez

Solucione la causa en la que coincidan los datos y la encuesta. Si es el tiempo, anuncie o aclare la política de VTO. Si es el formato, añada un quiosco o una sesión virtual organizada. Si es el registro, elimine el formulario. Si es la causa, delegue la próxima campaña a un ERG. Si es la falta de conocimiento, pida a los gerentes que lo mencionen en las reuniones de equipo durante un mes. Cambie una sola cosa para poder ver qué efecto tuvo.

4. Establezca una prueba de 90 días

Elija la métrica que debería mejorar (participación en la región con menor actividad, compromiso recurrente, voluntarios primerizos), establezca un objetivo y revíselo a los 90 días. El informe VQ 2026 de Goodera descubrió que las empresas con el voluntariado totalmente integrado en su cultura alcanzanun 70% de participación de los empleados, mientras que las empresas que realizan iniciativas mayoritariamente ad hoc ven un 7,1%. La brecha es un promedio entre las empresas del informe y no coincidirá exactamente con la suya; su utilidad es recordar que la diferencia entre esas dos cifras radica en la frecuencia y el diseño, que son los dos aspectos que cambia una prueba de 90 días.

Conclusiones clave de esta guía

La mayor parte del gasto en bienestar se destina a actividades que los empleados realizan solos. La evidencia apunta a lo que hacen juntos. Cinco puntos a tener en cuenta en la planificación.

1. El voluntariado es la única intervención de bienestar en el lugar de trabajo con un efecto positivo medido. El estudio de Oxford de 2024 realizado a 46 336 trabajadores reveló que fue la única de unas 90 intervenciones asociada a un mayor bienestar.
   
   
2. El obstáculo es el calendario. El 69% de los trabajadores estadounidenses hace menos voluntariado del que desearía, y el 62% afirma que no puede hacerlo durante la jornada laboral. El tiempo remunerado para hacer voluntariado es la primera solución, antes de cualquier campaña.
   
   
3. Diseñe pensando en dónde están las personas. El horario laboral, una campaña global en una fecha única, sesiones virtuales con anfitrión en vivo, causas elegidas por los empleados y un primer paso de quince minutos son las cinco palancas para equipos remotos, híbridos y globales.
   
   
4. Mida la experiencia, no solo las horas. La participación por región, la recurrencia, el sentimiento posterior al evento, las señales de habilidades y la correlación con los índices de compromiso son las cinco métricas que conectan el voluntariado con el bienestar laboral.
   
   
5. Diagnostique antes de rediseñar. La baja participación suele deberse al tiempo, el formato, la fricción, la causa o la falta de difusión. Identifique cuál es el motivo, cambie una variable y realice una prueba de 90 días.

Goodera planifica y ejecuta programas de voluntariado corporativo para empresas en más de 100 países, con más de 50 000 organizaciones sin fines de lucro asociadas, en todos los formatos que describe esta guía, y captura los datos de participación y sentimiento detrás de las métricas. Si desea ayuda para diagnosticar un programa o diseñar uno para un equipo global, comience con nuestrosoluciones de voluntariado de RSC de Goodera, o lea elinforme VQ 2026 para consultar los puntos de referencia utilizados aquí.

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