Globale Trends im Corporate Volunteering 2026: Was die Daten wirklich aussagen

Im Corporate Volunteering tut sich etwas Bedeutendes. In Tausenden von Unternehmen melden sich mehr Mitarbeitende an, laufen mehr Programme das ganze Jahr über, und mehr Organisationen betrachten Volunteering als Geschäftsfunktion statt als reine Wohlfühl-Initiative.

Diese Veränderungen spiegeln einige der größten globalen Trends im Corporate Volunteering wider. Unternehmen investieren mehr in das Mitarbeiterengagement, erweitern den Zugang zu Volunteering-Möglichkeiten und machen die Freiwilligenbeteiligung zu einem Teil der umfassenderen Unternehmenskultur.

Doch die reinen Zahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte.

Der Goodera Volunteering Quotient (VQ) Report 2026 analysierte Daten von über 3.000 Unternehmen weltweit, darunter detaillierte Berichte von 240 Organisationen. Die Ergebnisse offenbaren eine nuanciertere Realität hinter dem Wachstum. Die Mitarbeiterbeteiligung an Corporate-Volunteering-Programmen nimmt zu, aber die Tiefe des Engagements nicht.

Mehr Mitarbeitende engagieren sich ehrenamtlich. Die meisten beteiligen sich jedoch nur einmalig oder für einen kurzen Zeitraum, ohne einen klaren Weg zurück zu zukünftigen Möglichkeiten.

Diese Lücke, zwischen dem ersten Engagement und dem langfristigen Dabeibleiben, ist der Punkt, an dem die eigentliche Arbeit beim Aufbau eines effektiven Volunteering-Programms beginnt.

Dieser Leitfaden schlüsselt die wichtigsten aktuellen Trends im Volunteering aus dem VQ-Bericht 2026 auf. Noch wichtiger ist, dass er untersucht, was diese Volunteering-Trends tatsächlich für Organisationen bedeuten und was Unternehmen als Nächstes tun können, um eine stärkere, nachhaltigere Beteiligung aufzubauen.

Was sind die größten globalen Trends im Corporate Volunteering aktuell?

Das deutlichste Signal aus den VQ-Daten 2026 ist, dass Corporate Volunteering nicht mehr optional, sondern erwartet wird. Strukturierte Programme, formale Richtlinien und eine dedizierte Infrastruktur sind heute die Regel statt die Ausnahme. Die Frage ist nicht länger ob man ein Volunteering-Programm haben sollte. Es geht vielmehr darum, wie gut dieses Programm gestaltet ist.

Hier sind die acht wichtigsten Trends, die die Mitarbeiterbeteiligung an Corporate-Volunteering-Programmen im Jahr 2026 prägen, und was jeder einzelne davon für die Reaktion von Unternehmen bedeutet.

Trend 1: Die Beteiligung wächst, doch die meisten Mitarbeitenden engagieren sich immer noch nicht ehrenamtlich.

Der Median der Mitarbeiterbeteiligung in 240 Unternehmen erreichte 25,6 % im Jahr 2026, ein Anstieg gegenüber 22,2 % im Jahr 2024. Unter den 76 Unternehmen, die über drei Jahre hinweg kontinuierlich beobachtet wurden, stieg die Beteiligung von 22,0 % auf 28,6 %, mit einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 19,7 %.

Drei von vier Mitarbeitern im Durchschnittsunternehmen engagieren sich immer noch überhaupt nicht ehrenamtlich. Das Wachstum ist real, doch die Obergrenze zeigt, wie viel Spielraum noch besteht. Die Unternehmen, die eine Beteiligung von 70 % erreichen, machen nicht dasselbe wie die Unternehmen, die bei 7 % stagnieren. Sie haben eine völlig andere Infrastruktur aufgebaut.

Die VQ 2026-Daten zeigen eine deutliche Reifekurve: Ad-hoc-Programme erreichen im Durchschnitt nur 7,1 % Beteiligung. Programme im Frühstadium mit einer gewissen Struktur erreichen etwa 20 %. Etablierte Programme mit einer starken Kultur erreichen 37 %. Und Spitzenreiter, bei denen Freiwilligenarbeit vollständig in ihre Unternehmenskultur integriert ist, erreichen 70 %.

Liegt Ihre Beteiligungsquote unter 25 %, ist das Hauptproblem nicht die Mitarbeitermotivation. Es sind Zugang und Bekanntheit. Liegen Sie zwischen 25 % und 40 %, ist Ihr nächster Hebel nachhaltiges Engagement, die Umwandlung von Erstteilnehmern in wiederkehrende Freiwillige. 

Liegen Sie über 40 %, verlagert sich die Arbeit auf die Vertiefung der Wirkung und die Messung der Ergebnisse, nicht nur die Anzahl der Mitarbeiter.

Handlungsempfehlungen:

• Analysieren Sie zuerst Ihre Hindernisse. Befragen Sie Mitarbeiter, die sich noch nicht ehrenamtlich engagiert haben, und fragen Sie gezielt, was sie davon abgehalten hat. Zeit, Bekanntheit, Relevanz und Terminkonflikte sind die häufigsten Hindernisse.
  
  
• Legen Sie ein Beteiligungsziel nach Quartilen fest. Ziel ist es, Ihr Programm innerhalb von 12 Monaten um eine Reifestufe anzuheben, nicht in einem Jahr von ganz unten nach ganz oben.
  
  
• Betrachten Sie erstmalige Freiwillige als Spitze eines Trichters. Entwickeln Sie ein Folgeerlebnis, das sie innerhalb von 90 Tagen erneut zur Teilnahme einlädt.

Trend 2: Die ehrenamtlichen Stunden stagnieren, was ein Warnsignal ist

Die mediane ehrenamtliche Arbeitszeit beträgt 6,2 Stunden pro Freiwilligem in 240 Unternehmen. Unter den 76 kontinuierlich beobachteten Unternehmen stiegen die Stunden zwischen 2024 und 2025 von 5,9 auf 7,1 und blieben 2026 bei 7,0 konstant.

Die Beteiligung wächst, aber die Zeit pro Freiwilligem nicht. Dieses Muster sagt Ihnen etwas Spezifisches: Organisationen werden besser darin, Erstteilnehmer zu rekrutieren, schaffen aber nicht die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter sich intensiver engagieren. Der aktuelle Trend bei der Freiwilligenarbeit ist breiteres, nicht tieferes Engagement.

Das ist wichtig, weil sich die Vorteile des ehrenamtlichen Engagements – sowohl für Mitarbeitende als auch für Gemeinschaften – durch nachhaltige Beteiligung potenzieren. Eine einstündige Veranstaltung ist besser als nichts. Aber die Mitarbeitenden, die einen Studenten sechs Monate lang betreuen oder eine Woche lang die Arbeit einer gemeinnützigen Organisation unterstützen, sind diejenigen, die eine sinnvolle Kompetenzentwicklung, stärkere Teambindungen und eine echte Verbindung zur Sache berichten.

Wenn Ihre durchschnittlichen Freiwilligenstunden stagniert sind, ist Ihr Programm wahrscheinlich eher auf Veranstaltungen als auf langfristige Entwicklungen ausgelegt. Sie erzeugen Beteiligungsmomente, keine Beteiligungsgewohnheiten.

Was Sie tun sollten:

• Entwerfen Sie ein dreistufiges Engagement-Modell. Einstiegslevel: einmalige Veranstaltungen und die Zusammenstellung von Hilfspaketen für neue Freiwillige. Mittleres Level: wiederkehrende monatliche Aktivitäten für engagierte Mitarbeitende. Fortgeschrittenes Level: kompetenzbasierte Projekte und langfristige Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen für hoch engagierte Freiwillige.
  
  
• Schaffen Sie sichtbare Übergänge zwischen den Stufen. Nach jeder Aktivität informieren Sie die Teilnehmenden über den nächsten Schritt. Überlassen Sie es ihnen nicht, diesen selbst zu finden.
  
  
• Verfolgen Sie die Wiederkehrerquote, nicht nur die Beteiligungsquote. Der Prozentsatz der Freiwilligen, die innerhalb von 12 Monaten zurückkehren, ist einer der stärksten Indikatoren für die Gesundheit des Programms.

Trend 3: Die Programmstruktur sagt die Beteiligung mehr voraus als alles andere

Unternehmen, die alle vier Beschleuniger für Freiwilligenarbeit nutzen (jährliche Kampagnen, digitale Plattformen, VTO und Dollars for Doers), verzeichnen eine 3,1-fach höhere Beteiligung der Belegschaft als Unternehmen, die keine nutzen. Jährliche Kampagnen allein führen zu einer 2,6-fach höheren Beteiligung. Digitale Plattformen führen zu einer 1,3-fachen Steigerung. VTO führt zu einer 1,4-fachen Steigerung.

Der wichtigste Faktor dafür, ob Ihre Mitarbeitenden sich ehrenamtlich engagieren, ist nicht Ihre Unternehmenskultur, die Begeisterung Ihres CEOs oder Ihre Kommunikationsstrategie. Es ist die Programmarchitektur. Mitarbeitende in gut strukturierten Programmen engagieren sich dreimal so häufig wie in schlecht strukturierten, selbst wenn die Motivationsniveaus vergleichbar sind.

Dies ist die wichtigste und am meisten unterschätzte Schlussfolgerung des gesamten Berichts. Die meisten Organisationen versuchen, die Beteiligung von Freiwilligen durch mehr Kommunikation zu erhöhen. Die Daten besagen: Bauen Sie zuerst bessere Systeme auf, dann kommunizieren Sie.

Wenn Sie einen Beschleuniger haben, führt das Hinzufügen eines zweiten zu sich potenzierenden Erträgen. Die Reihenfolge der Priorität basierend auf den Wirkungsdaten ist: zuerst jährliche Kampagne (2,6x), dann VTO (1,4x), dann Plattform (1,3x), dann Dollars for Doers zur Vertiefung des Engagements bei engagierten Freiwilligen.

Maßnahmen:

• Wenn Sie keine Beschleuniger haben: Beginnen Sie mit einer jährlichen Kampagne. Sie ist die wirkungsvollste Einzelinvestition und die am weitesten verbreitete (86,3 % der Unternehmen führen inzwischen eine durch).
  
  
• Wenn Sie eine Kampagne, aber keine VTO haben: Begründen Sie die Einführung einer VTO-Richtlinie. Nutzen Sie den 1,4-fachen Beteiligungsmultiplikator als zentrale Zahl in diesem Gespräch.
  
  
• Wenn Sie alle vier haben: Der Wettbewerbsvorteil liegt nun in der Ausführungsqualität, nicht in der Akzeptanz. Konzentrieren Sie sich darauf, wie gut Ihre Kampagne durchgeführt wird, wie reibungslos Ihre Plattform-Erfahrung ist und wie klar Ihre „Dollars for Doers“-Schwellenwerte Tiefe gegenüber symbolischer Teilnahme fördern.

Trend 4: Branche und Unternehmensgröße bestimmen Ihre Benchmarking-Referenzpunkte

Finanzdienstleistungen führen alle Branchen an mit 36,4 % mittlerer Beteiligung, gefolgt vom Gesundheitswesen mit 28,7 % und der Technologiebranche mit 27,6 %. Nach Unternehmensgröße führen Organisationen mit weniger als 5.000 Mitarbeitern mit 48 % Beteiligung, gefolgt von mittelgroßen Unternehmen (5.000 bis 10.000 Mitarbeiter) mit 33,9 %.

Der Beteiligungsunterschied zwischen kleinen und großen Unternehmen liegt nicht wirklich an der Größe. Es geht um die Komplexität der Koordination. Kleinere Organisationen haben weniger Hierarchieebenen zwischen der Entscheidung, eine Freiwilligenaktion durchzuführen, und der Anmeldung des Mitarbeiters dafür. Größere Organisationen haben verteilte Belegschaften, mehrere Zeitzonen und regionale Unterschiede bei den Präferenzen für Anliegen, was die Skalierung exponentiell erschwert.

Die Führungsposition der Finanzdienstleistungsbranche ist gleichermaßen aufschlussreich. Die historisch starke ESG-Infrastruktur des Sektors, kombiniert mit etablierten Traditionen des gesellschaftlichen Engagements, hat über die Jahre einen sich verstärkenden Vorteil geschaffen. Der Sprung der Technologiebranche von 22,6 % auf 27,6 % innerhalb eines Jahres ist das interessantere Signal: Er deutet darauf hin, dass Technologieunternehmen die Lücke schnell schließen, wenn sie in die Programmstruktur investieren.

Diese Zahlen sind Ihre wahren Benchmarks. Wenn Ihr Unternehmen 10.000 bis 50.000 Mitarbeiter hat, liegt der Median bei 23,9 %, was bedeutet, dass 30 % ein ehrgeiziges, aber erreichbares kurzfristiges Ziel sind. Wenn Sie im Finanzdienstleistungssektor tätig sind und unter 30 % liegen, ist etwas Strukturelles nicht in Ordnung.

Handlungsempfehlungen:

• Vergleichen Sie sich mit Ihrer Branche und Ihrer Größenkohorte, nicht mit dem globalen Median. Ambitionierte Benchmarks von Top-Performern sind nützlich für die Ausrichtung, nicht für die jährliche Zielsetzung.
  
  
• Für große Unternehmen: Bauen Sie ein Netzwerk von lokalen Freiwilligen-Leitern auf, bevor Sie etwas anderes aufbauen. Die VQ-Daten von Arrow Electronics zeigen, dass die Erweiterung von 25 auf über 155 lokale Champions eine 80%ige Steigerung der Beteiligung innerhalb eines Jahres. Lokale Eigenverantwortung skaliert, was zentrale Vorgaben nicht können.
  
  
• Für kleinere Organisationen: Ihr struktureller Vorteil ist die Nähe. Nutzen Sie diesen Vorteil bewusst, indem Sie Freiwilligenarbeit in jeder Mitarbeiterversammlung, jedem Teammeeting und jeder Onboarding-Sitzung sichtbar machen.

Trend 5: Die Mischung der Themenbereiche offenbart einen strategischen blinden Fleck

Kinderwohlfahrt und Bildung machen aus 43 % aller Freiwilligenaktionen im Jahr 2026, ein Anstieg von 32 % im Vorjahr. Auf das Gemeinwohl entfallen 24 %. Auf Umwelt und Nachhaltigkeit entfallen 10 %. Alle anderen Anliegen, einschließlich Kompetenzentwicklung, Frauenanliegen, Ernährungssicherheit und D&I, machen das restliche Viertel aus.

Die Konzentration auf Bildungs- und Gemeinschaftsanliegen ist an sich kein Problem. Dies sind Bereiche mit hohem Bedarf und echter Nachfrage nach Freiwilligen. Doch das starke Wachstum des Bildungsanteils von 32 % auf 43 % innerhalb eines Jahres deutet darauf hin, dass viele Unternehmen auf vertraute, leicht zugängliche Themenbereiche zurückgreifen, anstatt strategisch zu wählen, wo ihre Freiwilligen den größten und differenziertesten Einfluss erzielen können.

Dies ist ein Befund aus dem Freiwilligenbericht, der Beachtung verdient: Wenn 43 % Ihres Portfolios in einem einzigen Themenbereich liegen, haben Sie mit ziemlicher Sicherheit einige Mitarbeitende zurückgelassen. Die 10 % Ihrer Belegschaft, die sich leidenschaftlich für Umweltthemen einsetzen, die Mitarbeitenden, denen die wirtschaftliche Stärkung von Frauen sehr am Herzen liegt, oder die Veteranen, die ihre Gemeinschaft unterstützen möchten, finden alle seltener einen natürlichen Einstiegspunkt.

Die Konzentration auf bestimmte Anliegen ist oft ein Symptom dafür, dass man sich auf das am einfachsten zu organisierende konzentriert, nicht auf das, was den Mitarbeitenden am wichtigsten ist. Ein diversifiziertes Anliegenportfolio bedeutet nicht, jedes Thema abzudecken. Es geht darum, sicherzustellen, dass in Ihrer gesamten Belegschaft jede/r Mitarbeitende etwas findet, das sie/ihn wirklich bewegt.

Maßnahmen:

• Führen Sie eine jährliche Umfrage zu den bevorzugten Anliegen durch. Fragen Sie Mitarbeitende, welche Themenbereiche ihnen am wichtigsten sind. Die Ergebnisse werden Sie fast immer überraschen.
  
  
• Erstellen Sie einen Quartalskalender, der die Ergebnisse widerspiegelt. Q1 kann sich auf Frauenanliegen konzentrieren (IWD, Women's History Month). Q2 auf die Umwelt (Earth Month). Q3 auf Kompetenzentwicklung und wirtschaftliche Stärkung. Q4 für Ernährungssicherheit und Gemeinschaftshilfe.
  
  
• Nutzen Sie saisonale Höhepunkte gezielt. Die VQ-Daten zeigen, dass auf Q4 entfallen 33 % aller Veranstaltungen, hauptsächlich angetrieben durch die Dynamik der Feiertagssaison. Planen Sie Ihre Kampagnen mit der höchsten Beteiligung für Q4, aber lassen Sie Q1 und Q3 nicht im Autopilot-Modus laufen.

Trend 6: Persönliches Engagement dominiert, und das ist ein Zeichen für Engagement

86,2 % der Freiwilligen wählten Präsenzformate im Jahr 2026, während virtuelle Formate 13,8 % der Freiwilligen ausmachten, obwohl sie 26,5 % der geplanten Veranstaltungen darstellten. Indien verzeichnete durchschnittlich 64 Freiwillige pro Veranstaltung, Nordamerika 46 und APAC (ohne Indien) 45.

Mitarbeitende stimmen mit den Füßen ab. Die Diskrepanz zwischen dem Angebot an virtuellen Veranstaltungen (26,5 % der Events) und der Nachfrage nach virtuellen Freiwilligen (13,8 % der Teilnehmenden) zeigt, dass Mitarbeitende Präsenzveranstaltungen virtuellen vorziehen, wenn beide Optionen verfügbar sind. Dies ist ein Zeichen für Engagement, nicht nur eine Formatpräferenz. Persönliches Engagement schafft die direkte, sichtbare, soziale Erfahrung, die die emotionale Bindung fördert, für die Menschen immer wieder zurückkehren.

Die regionalen Daten enthalten auch eine praktische Lehre. Indiens Durchschnitt von 64 Freiwilligen pro Veranstaltung spiegelt eine Kultur des kollektiven, gemeinschaftsorientierten Dienstes wider, die eine natürliche Beteiligungsdynamik erzeugt. Nordamerikanische Programme tendieren zu kleineren, stärker strukturierten Gruppenformaten. Keines davon ist falsch, aber ein Einheitskonzept für beide Regionen wird in beiden nicht optimal funktionieren.

Virtuelles Ehrenamt ist wertvoll für Zugänglichkeit, Reichweite und Flexibilität. Wenn Ihr gesamtes Programm jedoch virtuell ist, arbeiten Sie gegen einen Gegenwind bei der Beteiligung. Die besten Programme nutzen virtuelle Formate, um Präsenzveranstaltungen zu ergänzen, nicht um sie zu ersetzen.

Maßnahmen:

• Priorisieren Sie mindestens eine Präsenzveranstaltung pro Quartal für geografisch konzentrierte Teams. Der ROI in Bezug auf Engagement, Tiefe und Teamzusammenhalt ist deutlich höher.
  
  
• Gestalten Sie virtuelle Aktivitäten interaktiver. Passives virtuelles Ehrenamt (Webinar ansehen, Formular ausfüllen) führt zu geringem Engagement. Interaktive Formate (Mentoring-Sitzungen, kollaborative Inhaltserstellung, Moderation von Live-Workshops) schließen einen Großteil dieser Lücke.
  
  
• Lokalisieren Sie Ihre globalen Programme. Führen Sie nicht dasselbe Veranstaltungsformat in Indien, Nordamerika und Europa durch und erwarten Sie identische Ergebnisse. Passen Sie Gruppengrößen, Auswahl der Anliegen und Aktivitätsformate an das an, was regional Anklang findet.

Trend 7: Kompetenzbasiertes Ehrenamt wird zu einer zentralen L&D-Strategie

92 % der Führungskräfte sind sich einig, dass ehrenamtliche Tätigkeit berufliche Fähigkeiten verbessert, so Deloitte. Der VQ 2026-Bericht identifiziert kompetenzbasiertes Ehrenamt als einen sich schnell vollziehenden Übergang von einem Nischenangebot zu einer zentralen Strategie für Lernen und Entwicklung. Unabhängig davon ergab Gooderas Umfrage unter über 1.000 gemeinnützigen Organisationen, dass, obwohl 71 % KI für die operative Effizienz nutzen möchten und 76 % den Wert von KI-Kompetenzen für ihre Gemeinschaften erkennen, nur 25 % aktiv KI-Tools nutzen.

Kompetenzbasiertes Ehrenamt steht an einem Wendepunkt. Aus Sicht der Mitarbeitenden wird es von einer CSR-Aktivität zu einem erfahrungsbasierten Lernen umpositioniert, einer Möglichkeit, Führungskompetenzen, Agilität und funktionsübergreifende Problemlösung unter Bedingungen aufzubauen, die herkömmliche Schulungen nicht nachbilden können. Aus Sicht der gemeinnützigen Organisationen schafft die Lücke bei der KI-Kompetenz eine dringende, spezifische und wertvolle Gelegenheit für technisch versierte Freiwillige, einen Beitrag zu leisten, der durch keine noch so große Anzahl von Pflegepaket-Zusammenstellungen erreicht werden kann.

Dies ist der Ehrenamtstrend mit dem direktesten Business Case für L&D-Budgetverantwortliche. Wenn ein Softwareentwickler zwei Tage damit verbringt, einer gemeinnützigen Organisation bei der Implementierung eines KI-Workflows zu helfen, gibt er nicht nur etwas zurück. Er übt Implementierung, Stakeholder-Kommunikation und technische Übersetzung unter realen Bedingungen – Fähigkeiten, für deren Simulation sein Unternehmen sonst einen Schulungsanbieter bezahlen würde.

Wenn Ihr Ehrenamtsprogramm ausschließlich im Bereich CSR angesiedelt ist und keine Verbindung zu Ihrer L&D- oder Talententwicklungsstrategie hat, lassen Sie einen erheblichen internen Business Case ungenutzt.

Maßnahmen:

• Ordnen Sie kompetenzbasierte Ehrenamtsmöglichkeiten Ihrem Kompetenzrahmen zu. Identifizieren Sie, welche Rollen in Ihrer Organisation Fähigkeiten (Datenanalyse, Recht, Marketing, Ingenieurwesen, Finanzen) hervorbringen, die gemeinnützige Organisationen dringend benötigen.
  
  
• Etablieren Sie ein formelles kompetenzbasiertes Freiwilligenprogramm innerhalb Ihres umfassenderen Programms, mit längeren Zeitverpflichtungen, strukturierten Projektumfängen und klaren Lernzielen.
  
  
• Beginnen Sie mit KI-Kompetenz als Pilotprojekt. Die Nachfrage von gemeinnützigen Organisationen ist belegt, die Kompetenzlücke ist spezifisch, und die Freiwilligenerfahrung ist strukturiert genug, um auf beiden Seiten messbare Ergebnisse zu erzielen.

Trend 8: Die Messung ist immer noch aktivitätsbasiert – und das ist ein Problem

Die meisten Organisationen messen die Beteiligung von Freiwilligen weiterhin anhand der Anzahl der Personen und der geleisteten Stunden. Dies sind die beiden häufigsten Kennzahlen in jedem von Unternehmen erstellten Freiwilligenbericht. Der VQ 2026 Bericht identifiziert einen klaren Wandel im Denken, hin zur Messung von Ergebnissen (Veränderung des Mitarbeiterengagements, Kompetenzerwerb, Verbesserung der Kapazitäten gemeinnütziger Organisationen) und langfristigen Auswirkungen (Bindungsraten, Transformation der Gemeinschaft), merkt jedoch an, dass dieser Übergang noch in den Anfängen steckt.

Beteiligungsquote und Freiwilligenstunden sind notwendige Kennzahlen. Sie sind jedoch nicht ausreichend. Ein Unternehmen, das 10.000 Freiwilligenstunden von 500 Mitarbeitern erfasst, hat Aktivität gezeigt. Es hat jedoch keine Wirkung gezeigt. Ohne Ergebnismessung konkurriert das Budget für Freiwilligenarbeit in derselben Diskussion wie andere Ermessensausgaben, basierend auf der Außenwirkung statt auf Beweisen.

Die praktischen Auswirkungen sind strategischer Natur. Programme, die zeigen können, dass Freiwilligenarbeit die Fluktuation reduziert, das Engagement verbessert oder spezifische Kompetenzen aufbaut, erhalten nachhaltige Investitionen und die Unterstützung der Geschäftsleitung. Programme, die nur geleistete Stunden vorweisen können, sind dauerhaft von Kostensenkungen bedroht.

Der Übergang von der Aktivitätsmessung zur Ergebnismessung geschieht nicht über Nacht. Aber er muss irgendwo beginnen.

Maßnahmen:

• Fügen Sie drei Ergebnisfragen zu Ihrer Umfrage nach dem Freiwilligeneinsatz hinzu: Hat diese Erfahrung Sie stärker mit den Werten des Unternehmens verbunden? Haben Sie eine berufliche Fähigkeit eingesetzt oder weiterentwickelt? Würden Sie dieses Unternehmen eher als Arbeitgeber weiterempfehlen? Diese drei Fragen beginnen, die Verbindung zwischen Freiwilligenarbeit und Engagement herzustellen.
  
  
• Arbeiten Sie mit der Personalabteilung zusammen, um Daten zur Freiwilligenarbeit mit Daten zur Mitarbeiterbindung zu korrelieren. Sie benötigen keine formelle Studie. Eine einfache Analyse, ob Mitarbeiter, die sich freiwillig engagieren, eine geringere Fluktuation über 12 Monate aufweisen als diejenigen, die dies nicht tun, reicht aus, um den Business Case zu untermauern.
  
  
• Legen Sie ein Ergebnisziel neben Ihrem Beteiligungsziel fest. Zum Beispiel: „Erhöhen Sie die Beteiligung auf 30 % UND erreichen Sie eine Rückkehrquote von Freiwilligen von 50 % innerhalb von 12 Monaten.“ Die zweite Zahl zwingt Sie dazu, auf Tiefe statt nur auf Breite zu setzen.

Worauf laufen all diese Trends hinaus?

Die klarste Schlussfolgerung aus der Betrachtung aller acht Trends ist folgende: Unternehmerisches Freiwilligenengagement hat sich erfolgreich skaliert. Die Infrastruktur ist vorhanden, die Kultur wandelt sich, und die Beteiligung wächst. Was nicht im gleichen Maße skaliert ist, sind Tiefe, Qualität und messbare Wirkung.

Die Unternehmen, die in den nächsten fünf Jahren bei der Mitarbeiterbeteiligung an unternehmerischen Freiwilligenprogrammen führend sein werden, sind nicht diejenigen, die die meisten Veranstaltungen durchführen. Es sind diejenigen, die Entwicklungspfade schaffen: vom Erstteilnehmer zum wiederkehrenden Freiwilligen, von einer Präsenzveranstaltung zu einem kompetenzbasierten Projekt, von Kennzahlen zur Mitarbeiterzahl zu echten Wirkungsnachweisen.

Dieser Übergang erfordert eine andere Programmgestaltung, eine andere Messung und andere interne Partnerschaften (mit Personalabteilung, Personalentwicklung und regionaler Führung), nicht nur bessere Kommunikation.

Häufig gestellte Fragen

1. Was umfasst der Goodera VQ Report 2026?

Der Goodera Volunteering Quotient Report 2026 ist eine der umfassendsten Berichtsveröffentlichungen zum Thema Freiwilligenarbeit im Unternehmenssektor. Er analysiert Daten von über 3.000 Unternehmen weltweit, mit detaillierten Benchmarks von 240 öffentlich berichtenden Organisationen.

Er umfasst die Beteiligungsquoten der Belegschaft nach Branche und Unternehmensgröße, die Auswirkungen spezifischer Beschleuniger für Freiwilligenarbeit, Präferenzen für Themenbereiche, Format-Trends (persönlich vs. virtuell), regionale Engagement-Daten und aufkommende Trends bei fähigkeitsbasierter Freiwilligenarbeit und KI-Kompetenz.

2. Wie hoch ist die durchschnittliche Beteiligungsquote an Freiwilligenprogrammen in Unternehmen?

Der VQ 2026 Report beziffert die mittlere Beteiligungsquote der Belegschaft auf 25,6 % in 240 Unternehmen. Spitzenunternehmen erreichen eine Beteiligung von 70 %. Unternehmen ohne strukturelle Programm-Beschleuniger erreichen durchschnittlich 7,1 %.

Die Lücke erklärt sich fast ausschließlich durch das Programmdesign, nicht durch die Absicht der Mitarbeitenden.

3. Welche Branchen weisen die höchsten Beteiligungsquoten bei Freiwilligenarbeit auf?

Laut den Daten des VQ 2026 führen Finanzdienstleistungen mit einer mittleren Beteiligung von 36,4 %, gefolgt vom Gesundheitswesen mit 28,7 % und der Technologiebranche mit 27,6 %. Die Technologiebranche zeigte das stärkste Wachstum im Jahresvergleich, von 22,6 % auf 27,6 %, was darauf hindeutet, dass strukturierte Programminvestitionen Branchenunterschiede schnell schließen können.

4. Was sind die effektivsten Wege, um die Beteiligung der Mitarbeitenden an Freiwilligenarbeit zu erhöhen?

Die Daten des VQ 2026 zeigen vier wichtige Beschleuniger auf: jährliche Vorzeigekampagnen (2,6-fache Steigerung der Beteiligung), VTO-Richtlinien (1,4-fache Steigerung), digitale Plattformen (1,3-fache Steigerung) und „Dollars for Doers“-Programme. Unternehmen, die alle vier nutzen, verzeichnen eine Beteiligung, 3,1-mal höher als jene, die keine nutzen. 

Neben den Beschleunigern sind lokale Champion-Netzwerke, gestufte Engagement-Modelle und die Diversifizierung der Themenbereiche die nächstwichtigsten Hebel.

5. Was sind die aufkommenden Trends bei der Freiwilligenarbeit in Unternehmen für 2026 und darüber hinaus?

Die beiden stärksten aufkommenden Trends aus dem VQ 2026 Report sind fähigkeitsbasierte Freiwilligenarbeit und die Unterstützung von Non-Profits bei der KI-Kompetenz. Fähigkeitsbasierte Freiwilligenarbeit entwickelt sich von einem Nischenangebot zu einer zentralen L&D-Strategie, wobei 92 % der Führungskräfte zustimmen, dass sie berufliche Fähigkeiten aufbaut. Die KI-Kompetenzlücke bei Non-Profits (71 % wünschen sie sich, 25 % verfügen darüber) schafft eine spezifische, stark nachgefragte Möglichkeit für technisch versierte Unternehmensfreiwillige.

Beide Trends weisen auf Freiwilligenprogramme hin, die einen doppelten Nutzen bieten: gesellschaftlichen Einfluss und echte Mitarbeiterentwicklung.

6. Wie sollten Unternehmen die Wirkung ihrer Freiwilligenprogramme messen?

Die meisten Programme messen derzeit Beteiligungsquoten und Freiwilligenstunden, was zwar die Aktivität, aber nicht die Wirkung erfasst. Der VQ 2026-Bericht plädiert für eine Verlagerung hin zur Ergebnismessung: Mitarbeiterengagement-Scores, Kompetenzentwicklungsniveaus, Rücklaufquoten von Freiwilligen, Verbesserung der Kapazitäten von Non-Profit-Organisationen und letztendlich Daten zur langfristigen Bindung.

Der praktischste Ausgangspunkt ist das Hinzufügen von Fragen zu den Ergebnissen in Umfragen nach dem Freiwilligeneinsatz und die Korrelation der Freiwilligenbeteiligung mit HR-Daten zu Engagement und Fluktuation.