Tendances mondiales du bénévolat en entreprise en 2026 : Ce que les données révèlent vraiment

Quelque chose de significatif se passe dans le bénévolat en entreprise. Dans des milliers d'entreprises, de plus en plus d'employés s'inscrivent, de plus en plus de programmes fonctionnent toute l'année, et de plus en plus d'organisations traitent le bénévolat comme une fonction commerciale plutôt qu'une initiative de bien-être.

Ces changements reflètent certaines des plus grandes tendances mondiales actuelles en matière de bénévolat en entreprise. Les entreprises investissent davantage dans l'engagement des employés, élargissent l'accès aux opportunités de bénévolat et intègrent la participation bénévole à une culture d'entreprise plus large.

Mais les chiffres clés ne racontent qu'une partie de l'histoire.

Le Rapport 2026 sur le Quotient de Bénévolat (VQ) de Goodera a analysé les données de plus de 3 000 entreprises dans le monde, y compris des rapports détaillés de 240 organisations. Les conclusions révèlent une réalité plus nuancée sous cette croissance. La participation des employés aux programmes de bénévolat en entreprise augmente, mais la profondeur de l'engagement, elle, ne suit pas.

De plus en plus d'employés se portent volontaires. Cependant, la plupart ne participent qu'une seule fois ou pour une courte période, sans voie claire pour revenir à de futures opportunités.

C'est dans cet écart, entre la participation ponctuelle et l'engagement durable, que commence le véritable travail de construction d'un programme de bénévolat efficace.

Ce guide analyse les principales tendances actuelles du bénévolat issues du Rapport VQ 2026. Plus important encore, il explore ce que ces tendances signifient réellement pour les organisations et ce que les entreprises peuvent faire ensuite pour bâtir une participation plus solide et plus durable.

Quelles sont les plus grandes tendances mondiales actuelles en matière de bénévolat en entreprise ?

Le signal le plus clair des données du VQ 2026 est que le bénévolat en entreprise est passé de facultatif à attendu. Les programmes structurés, les politiques formelles et les infrastructures dédiées sont désormais la norme plutôt que l'exception. La question n'est plus de savoir si il faut avoir un programme de bénévolat. C'est à quel point ce programme est bien conçu.

Voici les huit tendances les plus significatives qui façonnent la participation des employés aux programmes de bénévolat en entreprise en 2026, et ce que chacune d'elles signifie pour la manière dont les entreprises devraient réagir.

Tendance 1 : La participation augmente, mais la plupart des employés ne se portent toujours pas volontaires

La participation médiane des employés au sein de 240 entreprises a atteint 25,6 % en 2026, contre 22,2 % en 2024. Parmi les 76 entreprises suivies de manière constante sur trois ans, la participation est passée de 22,0 % à 28,6 %, avec un TCAC de 19,7 %.

Trois employés sur quatre dans l'entreprise moyenne ne font toujours pas de bénévolat du tout. La croissance est réelle, mais la marge de progression révèle l'ampleur du chemin à parcourir. Les entreprises atteignant 70 % de participation ne font pas la même chose que celles bloquées à 7 %. Elles ont mis en place une infrastructure entièrement différente.

Les données VQ 2026 montrent une nette courbe de maturité : les programmes ad hoc affichent une moyenne de seulement 7,1 % de participation. Les programmes en phase initiale avec une certaine structure atteignent environ 20 %. Les programmes établis avec une forte culture atteignent 37 %. Et les entreprises les plus performantes, où le bénévolat est pleinement intégré à leur culture organisationnelle, atteignent 70 %.

Si votre taux de participation est inférieur à 25 %, le problème principal n'est pas la motivation des employés. C'est l'accès et la sensibilisation. Si vous vous situez entre 25 % et 40 %, votre prochain levier est l'engagement soutenu, qui consiste à fidéliser les nouveaux bénévoles. 

Si vous êtes au-dessus de 40 %, le travail se concentre sur l'approfondissement de l'impact et la mesure des résultats, et non plus seulement le nombre de participants.

Mesures à prendre :

• Commencez par identifier vos obstacles. Sondez les employés qui n'ont pas fait de bénévolat et demandez-leur précisément ce qui les en a empêchés. Le temps, la sensibilisation, la pertinence et les conflits d'horaire sont les obstacles les plus courants.
  
  
• Fixez un objectif de participation par quartile. Visez à faire progresser votre programme d'un niveau de maturité en 12 mois, et non de le faire passer du bas au sommet en un an.
  
  
• Considérez les nouveaux bénévoles comme le haut d'un entonnoir. Concevez une expérience de suivi qui les invite à revenir dans les 90 jours.

Tendance 2 : Le nombre d'heures de bénévolat stagne, ce qui est un signal d'alarme

Le temps de bénévolat médian est de 6,2 heures par bénévole au sein de 240 entreprises. Parmi les 76 entreprises suivies de manière constante, le nombre d'heures est passé de 5,9 à 7,1 entre 2024 et 2025, puis s'est maintenu à 7,0 en 2026.

La participation augmente, mais pas le temps par bénévole. Ce schéma indique quelque chose de précis : les organisations sont plus efficaces pour recruter de nouveaux participants, mais ne créent pas les conditions permettant aux employés de s'investir davantage. La tendance actuelle en matière de bénévolat est un engagement plus large, pas plus profond.

C'est important car les bénéfices du bénévolat, pour les employés et pour les communautés, s'amplifient avec un engagement soutenu. Un événement d'une heure, c'est mieux que rien. Mais les employés qui encadrent un étudiant pendant six mois, ou qui passent une semaine à soutenir les opérations d'une organisation à but non lucratif, sont ceux qui rapportent un développement significatif de leurs compétences, des liens d'équipe plus solides et une connexion authentique à la cause.

Si votre nombre moyen d'heures de bénévolat a stagné, votre programme est probablement axé sur des événements plutôt que sur des parcours. Vous générez des moments de participation, pas des habitudes de participation.

Ce qu'il faut faire :

• Concevez un modèle d'engagement à trois niveaux. Niveau d'entrée : événements ponctuels et assemblages de kits de soins pour les nouveaux bénévoles. Niveau intermédiaire : activités mensuelles récurrentes pour les employés engagés. Niveau avancé : projets basés sur les compétences et partenariats à long terme avec des organisations à but non lucratif pour les bénévoles très engagés.
  
  
• Créez des parcours visibles entre les niveaux. Après chaque activité, indiquez aux participants quelle est la prochaine étape. Ne les laissez pas la découvrir par eux-mêmes.
  
  
• Suivez le taux de retour, pas seulement le taux de participation. Le pourcentage de bénévoles qui reviennent dans les 12 mois est l'un des indicateurs les plus solides de la bonne santé d'un programme.

Tendance 3 : La structure du programme prédit la participation plus que toute autre chose

Les entreprises utilisant les quatre accélérateurs de bénévolat (campagnes annuelles, plateformes numériques, VTO et Dollars for Doers) constatent une participation de la main-d'œuvre 3,1 fois plus élevée que les entreprises qui n'en utilisent aucun. Les campagnes annuelles à elles seules génèrent une participation 2,6 fois plus élevée. Les plateformes numériques génèrent 1,3x. Le VTO génère 1,4x.

Le facteur le plus important pour prédire si vos employés feront du bénévolat n'est pas la culture de votre entreprise, l'enthousiasme de votre PDG ou votre stratégie de communication. C'est l'architecture du programme. Les employés des programmes bien structurés font du bénévolat à un taux trois fois supérieur à celui des programmes mal structurés, même lorsque les niveaux de motivation sont comparables.

C'est l'inférence la plus importante de tout le rapport, et la plus sous-estimée. La plupart des organisations essaient d'augmenter la participation bénévole en communiquant davantage. Les données indiquent : construisez d'abord de meilleurs systèmes, puis communiquez.

Si vous avez un accélérateur, en ajouter un second produit des rendements composés. L'ordre de priorité basé sur les données d'impact est le suivant : campagne annuelle en premier (2,6x), puis VTO (1,4x), puis plateforme (1,3x), puis Dollars for Doers pour approfondir l'engagement des bénévoles engagés.

Actions à entreprendre :

• Si vous n'avez pas d'accélérateurs : Commencez par une campagne annuelle. C'est l'investissement unique le plus impactant et le plus largement adopté (86,3 % des entreprises en mènent une aujourd'hui).
  
  
• Si vous avez une campagne mais pas de VTO : Justifiez l'intérêt d'une politique de VTO. Utilisez le multiplicateur de participation de 1,4x comme chiffre phare dans cette discussion.
  
  
• Si vous avez les quatre : L'avantage concurrentiel réside désormais dans la qualité d'exécution, et non dans l'adoption. Concentrez-vous sur la qualité de l'exécution de votre campagne, la fluidité de l'expérience sur votre plateforme et la clarté avec laquelle les seuils de votre programme Dollars for Doers incitent à une participation approfondie plutôt qu'à une participation symbolique.

Tendance 4 : Le secteur d'activité et la taille de l'entreprise vous indiquent à quoi vous comparer

Les services financiers sont en tête de tous les secteurs avec 36,4 % de participation médiane, suivis par le secteur de la santé avec 28,7 % et la technologie avec 27,6 %. Par taille d'entreprise, les organisations de moins de 5 000 employés sont en tête avec 48 % de participation, suivies par les entreprises de taille moyenne (5 000 à 10 000 employés) avec 33,9 %.

L'écart de participation entre les petites et grandes entreprises ne concerne pas vraiment la taille. Il s'agit de la complexité de la coordination. Les petites organisations ont moins de niveaux entre la décision d'organiser un événement bénévole et l'inscription de l'employé. Les grandes organisations ont des effectifs répartis géographiquement, plusieurs fuseaux horaires et des différences régionales dans les préférences de causes, ce qui rend la mise à l'échelle exponentiellement plus difficile.

La position de leader des services financiers est tout aussi instructive. L'infrastructure ESG historiquement solide du secteur, combinée à des traditions matures en matière d'investissement communautaire, a créé un avantage cumulatif au fil des ans. Le bond de la technologie de 22,6 % à 27,6 % en une seule année est le signal le plus intéressant : il suggère que lorsque les entreprises technologiques investissent dans la structure de leurs programmes, elles comblent rapidement l'écart.

Ces chiffres sont vos véritables repères. Si votre entreprise compte entre 10 000 et 50 000 employés, la médiane est de 23,9 %, ce qui signifie que 30 % est un objectif ambitieux mais réalisable à court terme. Si vous êtes dans les services financiers et que vous êtes en dessous de 30 %, il y a un problème structurel.

Actions à mener :

• Comparez-vous à votre secteur d'activité et à votre cohorte de taille, et non à la médiane mondiale. Les repères ambitieux des meilleurs performeurs sont utiles pour l'orientation, pas pour la fixation d'objectifs annuels.
  
  
• Pour les grandes entreprises : Construisez un réseau de champions composé de responsables bénévoles locaux avant de construire quoi que ce soit d'autre. Les données VQ sur Arrow Electronics montrent que l'expansion de 25 à plus de 155 champions locaux a produit une augmentation de 80 % de la participation en une seule année. La gestion locale permet une mise à l'échelle que les directives centrales ne peuvent pas.
  
  
• Pour les petites organisations : Votre avantage structurel est la proximité. Utilisez-le délibérément en rendant le bénévolat visible lors de chaque réunion générale, de chaque réunion d'équipe et de chaque session d'intégration.

Tendance 5 : La répartition des causes révèle un angle mort stratégique

Le bien-être de l'enfance et l'éducation représentent 43 % de tous les événements de bénévolat en 2026, contre 32 % l'année précédente. Le bien-être communautaire représente 24 %. L'environnement et le développement durable représentent 10 %. Toutes les autres causes, y compris le développement des compétences, les causes féminines, la sécurité alimentaire et la D&I, constituent le quart restant.

La concentration sur les causes liées à l'éducation et à la communauté n'est pas intrinsèquement un problème. Ce sont des domaines à forte demande avec un réel besoin de bénévoles. Mais la forte croissance de la part de l'éducation, passant de 32 % à 43 % en un an, suggère que de nombreuses entreprises se tournent par défaut vers des domaines d'action familiers et accessibles plutôt que de choisir stratégiquement où leurs bénévoles peuvent créer l'impact le plus différencié.

C'est une conclusion du rapport sur le bénévolat qui mérite réflexion : lorsque 43 % de votre portefeuille se concentre sur un seul domaine d'action, vous avez presque certainement laissé certains employés de côté. Les 10 % de votre personnel passionnés par les causes environnementales, les employés qui se soucient profondément de l'autonomisation économique des femmes, ou les vétérans qui souhaitent soutenir leur communauté sont tous moins susceptibles de trouver un point d'entrée naturel.

La concentration des causes est souvent le symptôme d'un choix par défaut vers ce qui est le plus facile à organiser, et non vers ce qui intéresse le plus les employés. Un portefeuille de causes diversifié ne consiste pas à couvrir tous les problèmes. Il s'agit de s'assurer que, au sein de votre personnel, chaque employé puisse trouver quelque chose qui le touche réellement.

Actions à entreprendre :

• Menez une enquête annuelle sur les préférences en matière de causes. Demandez aux employés quels domaines d'action sont les plus importants pour eux. Les résultats vous surprendront presque toujours.
  
  
• Établissez un calendrier trimestriel qui reflète les résultats. Le T1 peut s'ancrer sur les causes féminines (JIF, Mois de l'histoire des femmes). Le T2 sur l'environnement (Mois de la Terre). Le T3 sur le développement des compétences et l'autonomisation économique. Le T4 pour la sécurité alimentaire et l'aide communautaire.
  
  
• Utilisez délibérément les pics saisonniers. Les données VQ montrent que le T4 représente 33 % de tous les événements, principalement en raison de l'élan de la saison des fêtes. Planifiez vos campagnes à plus forte participation pour le T4, mais ne laissez pas les T1 et T3 fonctionner en pilote automatique.

Tendance 6 : Le bénévolat en personne domine, et c'est un signal d'engagement.

86,2 % des bénévoles ont choisi des formats en personne en 2026, tandis que les formats virtuels représentaient 13,8 % des bénévoles bien qu'ils constituent 26,5 % des événements planifiés. L'Inde a enregistré une moyenne de 64 bénévoles par événement, l'Amérique du Nord 46, et l'APAC (hors Inde) 45.

Les employés votent avec leurs pieds. L'écart entre l'offre d'événements virtuels (26,5 % des événements) et la demande de bénévolat virtuel (13,8 % des participants) indique que les employés choisissent le présentiel plutôt que le virtuel lorsque les deux options sont disponibles. C'est un signal d'engagement, pas seulement une préférence de format. Le bénévolat en personne crée l'expérience directe, visible et sociale qui nourrit le lien émotionnel pour lequel les gens reviennent.

Les données régionales contiennent aussi une leçon pratique. La moyenne de 64 bénévoles par événement en Inde reflète une culture de service collectif et axé sur la communauté qui génère un élan de participation naturel. Les programmes nord-américains tendent vers des formats de groupe plus petits et plus structurés. Aucune des deux approches n'est mauvaise, mais concevoir un programme unique pour les deux régions sera moins performant dans les deux cas.

Le bénévolat virtuel est précieux pour l'accessibilité, la portée et la flexibilité. Mais si l'ensemble de votre programme est virtuel, vous travaillez à contre-courant de l'engagement. Les meilleurs programmes utilisent les formats virtuels pour compléter les activités en personne, et non pour les remplacer.

Mesures à prendre :

• Privilégiez au moins un événement en personne par trimestre pour les équipes géographiquement concentrées. Le retour sur investissement (ROI) en termes d'engagement, de profondeur et de connexion d'équipe est significativement plus élevé.
  
  
• Repensez les activités virtuelles en fonction de l'interactivité. Le bénévolat virtuel passif (regarder un webinaire, remplir un formulaire) génère un faible engagement. Les formats interactifs (sessions de mentorat, création de contenu collaboratif, animation d'ateliers en direct) comblent une grande partie de cet écart.
  
  
• Localisez vos programmes mondiaux. Ne proposez pas le même format d'événement en Inde, en Amérique du Nord et en Europe en vous attendant à des résultats identiques. Adaptez la taille des groupes, le choix des causes et les formats d'activités à ce qui résonne au niveau régional.

Tendance 7 : Le bénévolat basé sur les compétences devient une stratégie clé de L&D

92 % des dirigeants d'entreprise s'accordent à dire que le bénévolat améliore les compétences professionnelles, selon Deloitte. Le rapport VQ 2026 identifie le bénévolat basé sur les compétences comme une transition rapide d'une offre de niche à une stratégie fondamentale de formation et de développement (L&D). Par ailleurs, l'enquête de Goodera auprès de plus de 1 000 organisations à but non lucratif a révélé que si 71 % souhaitent utiliser l'IA pour l'efficacité opérationnelle et 76 % voient la valeur de la littératie en IA pour leurs communautés, seuls 25 % utilisent activement les outils d'IA.

Le bénévolat basé sur les compétences est à un point d'inflexion. Du côté des employés, il est repositionné d'une activité RSE à un apprentissage expérientiel, un moyen de développer le leadership, l'agilité et la résolution de problèmes transversale dans des conditions que la formation traditionnelle ne peut reproduire. Du côté des organisations à but non lucratif, le fossé en matière de littératie en IA crée une opportunité urgente, spécifique et de grande valeur pour les bénévoles ayant des compétences technologiques de faire une contribution qu'aucun assemblage de kits de soins ne peut égaler.

C'est la tendance du bénévolat qui présente le cas d'affaires le plus direct pour les responsables de budget L&D. Lorsqu'un ingénieur logiciel passe deux jours à aider une organisation à but non lucratif à implémenter un flux de travail d'IA, il ne fait pas que donner en retour. Il pratique l'implémentation, la communication avec les parties prenantes et la traduction technique dans des conditions réelles, des compétences que son entreprise paierait autrement un fournisseur de formation pour simuler.

Si votre programme de bénévolat relève entièrement de la RSE et n'a aucun lien avec votre stratégie de L&D ou de développement des talents, vous laissez passer une opportunité commerciale interne significative.

Mesures à prendre :

• Alignez les opportunités de bénévolat basé sur les compétences avec votre référentiel de compétences. Identifiez les rôles au sein de votre organisation qui génèrent des capacités (analyse de données, juridique, marketing, ingénierie, finance) dont les organisations à but non lucratif ont un besoin urgent.
  
  
• Créer un parcours formel de bénévolat basé sur les compétences au sein de votre programme global, avec des engagements de temps plus longs, des périmètres de projet structurés et des résultats d'apprentissage clairs.
  
  
• Commencez par la littératie en IA comme projet pilote. La demande des organisations à but non lucratif est documentée, le déficit de compétences est spécifique, et l'expérience bénévole est suffisamment structurée pour produire des résultats mesurables des deux côtés.

Tendance 8 : La mesure est toujours basée sur l'activité, et c'est un problème

La plupart des organisations continuent de mesurer la participation bénévole par le nombre de personnes et les heures enregistrées. Ce sont les deux métriques les plus courantes dans chaque rapport de bénévolat produit par les entreprises. Le rapport VQ 2026 identifie une évolution claire des mentalités, vers la mesure des résultats (changement d'engagement des employés, acquisition de compétences, amélioration de la capacité des organisations à but non lucratif) et de l'impact à long terme (taux de rétention, transformation communautaire), mais note que cette transition n'en est encore qu'à ses débuts.

Le taux de participation et les heures de bénévolat sont des métriques nécessaires. Elles ne sont pas suffisantes. Une entreprise qui enregistre 10 000 heures de bénévolat réparties sur 500 employés a démontré une activité. Elle n'a pas démontré d'impact. Sans mesure des résultats, le budget du bénévolat est mis en concurrence avec les autres dépenses discrétionnaires, sur l'apparence plutôt que sur des preuves.

La conséquence pratique est stratégique. Les programmes qui peuvent montrer que le bénévolat réduit l'attrition, améliore les scores d'engagement ou développe des compétences spécifiques obtiennent un investissement soutenu et le parrainage de la direction. Les programmes qui ne peuvent montrer que les heures enregistrées sont perpétuellement vulnérables aux réductions de coûts.

La transition de la mesure de l'activité à la mesure des résultats ne se fait pas du jour au lendemain. Mais elle doit commencer quelque part.

Actions à entreprendre :

• Ajoutez trois questions sur les résultats à votre enquête post-bénévolat : Cette expérience vous a-t-elle davantage connecté aux valeurs de l'entreprise ? Avez-vous utilisé ou développé une compétence professionnelle ? Vous sentez-vous plus enclin à recommander cette entreprise en tant qu'employeur ? Ces trois questions commencent à établir le lien entre le bénévolat et l'engagement.
  
  
• Collaborez avec les RH pour corréler les données de bénévolat avec les données de rétention. Vous n'avez pas besoin d'une étude formelle. Une analyse de base pour savoir si les employés qui font du bénévolat ont un taux d'attrition sur 12 mois inférieur à ceux qui n'en font pas est suffisante pour étayer l'argumentaire commercial.
  
  
• Fixez un objectif de résultat parallèlement à votre objectif de participation. Par exemple : « Augmenter la participation à 30 % ET atteindre un taux de retour des bénévoles de 50 % en 12 mois. » Le deuxième chiffre vous pousse à concevoir pour la profondeur, et non pas seulement pour l'ampleur.

Que révèlent toutes ces tendances ?

La conclusion la plus évidente de la lecture combinée des huit tendances est la suivante : le bénévolat d'entreprise a pris de l'ampleur avec succès. L'infrastructure existe désormais, la culture évolue et la participation augmente. Ce qui n'a pas évolué au même rythme, c'est la profondeur, la qualité et l'impact mesurable.

Les entreprises qui seront leaders en matière de participation des employés aux programmes de bénévolat d'entreprise au cours des cinq prochaines années ne sont pas celles qui organisent le plus d'événements. Ce sont celles qui construisent des parcours : d'un participant pour la première fois à un bénévole récurrent, d'un événement en personne à un projet basé sur les compétences, des métriques d'effectifs à des preuves d'impact authentiques.

Cette transition nécessite une conception de programme différente, une mesure différente et des partenariats internes différents (avec les RH, la formation et le développement, et la direction régionale), et pas seulement de meilleures communications.

Foire aux questions

1. Que couvre le rapport VQ 2026 de Goodera ?

Le Rapport Goodera Volunteering Quotient 2026 est l'une des publications les plus complètes sur le bénévolat en entreprise. Il analyse les données de plus de 3 000 entreprises dans le monde, avec des références détaillées provenant de 240 organisations rendant leurs comptes publics.

Il couvre les taux de participation des employés par secteur et taille d'entreprise, l'impact d'accélérateurs de bénévolat spécifiques, les préférences en matière de causes, les tendances de format (en personne vs. virtuel), les données d'engagement régional, et les tendances émergentes en matière de bénévolat basé sur les compétences et de littératie en IA.

2. Quel est le taux de participation moyen des bénévoles dans les programmes d'entreprise ?

Le rapport VQ 2026 établit le taux de participation médian de la main-d'œuvre à 25,6 % sur 240 entreprises. Les entreprises les plus performantes atteignent 70 % de participation. Les entreprises sans accélérateurs de programme structurels affichent une moyenne de 7,1 %.

L'écart s'explique presque entièrement par la conception du programme, et non par l'intention des employés.

3. Quels secteurs d'activité affichent les taux de participation bénévole les plus élevés ?

Selon les données du VQ 2026, les services financiers sont en tête avec une participation médiane de 36,4 %, suivis par la santé à 28,7 % et la technologie à 27,6 %. Le secteur de la technologie a enregistré la croissance la plus forte d'une année sur l'autre, passant de 22,6 % à 27,6 %, ce qui suggère qu'un investissement structuré dans les programmes peut rapidement combler les écarts entre les secteurs.

4. Quels sont les moyens les plus efficaces d'augmenter la participation des employés au bénévolat ?

Les données du VQ 2026 mettent en évidence quatre accélérateurs clés : les campagnes phares annuelles (augmentation de la participation de 2,6x), les politiques de VTO (augmentation de 1,4x), les plateformes numériques (augmentation de 1,3x) et les programmes Dollars for Doers. Les entreprises qui utilisent les quatre voient leur participation 3,1 fois plus élevée que celles qui n'en utilisent aucun. 

Au-delà des accélérateurs, les réseaux de champions locaux, les modèles d'engagement à plusieurs niveaux et la diversification des domaines d'action sont les leviers les plus importants suivants.

5. Quelles sont les tendances émergentes en matière de bénévolat d'entreprise pour 2026 et au-delà ?

Les deux tendances émergentes les plus fortes du rapport VQ 2026 sont le bénévolat basé sur les compétences et le soutien à la littératie en IA pour les organisations à but non lucratif. Le bénévolat basé sur les compétences passe d'une offre de niche à une stratégie de base de L&D, 92 % des dirigeants d'entreprise s'accordant à dire qu'il développe les compétences professionnelles. Le fossé de la littératie en IA au sein des organisations à but non lucratif (71 % le souhaitent, 25 % l'ont) crée une opportunité spécifique et très demandée pour les bénévoles d'entreprise ayant des compétences technologiques.

Ces deux tendances indiquent des programmes de bénévolat qui offrent une double valeur : un impact communautaire et un développement authentique des employés.

6. Comment les entreprises devraient-elles mesurer l'impact de leurs programmes de bénévolat ?

La plupart des programmes mesurent actuellement les taux de participation et les heures de bénévolat, qui rendent compte de l'activité mais pas de l'impact. Le rapport VQ 2026 préconise une évolution vers la mesure des résultats : les scores d'engagement des employés, les niveaux de développement des compétences, les taux de retour des bénévoles, l'amélioration des capacités des organisations à but non lucratif et, à terme, les données de rétention à long terme.

Le point de départ le plus pratique est d'ajouter des questions sur les résultats aux enquêtes post-bénévolat et de corréler la participation au bénévolat avec les données RH sur l'engagement et l'attrition.