Ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern: Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter zum freiwilligen Engagement motivieren

Meistens beginnt es nicht mit einer Richtlinie.

Es beginnt mit einem Moment.

Ein Mitarbeiter meldet sich nach einem langen Tag ab und nimmt an einer einstündigen Freiwilligenaktion teil. Es ist ganz einfach: ein Gespräch mit einem Studenten, ein kurzes Mentoring-Telefonat, ein kleines Problem, das für eine gemeinnützige Organisation gelöst wird. Doch etwas verändert sich. Für diese eine Stunde fühlt sich die Arbeit anders an. Menschlicher. Verbundener.

Am nächsten Tag erwähnt er es gegenüber einem Kollegen. Eine Woche später melden sich ein paar weitere Personen an. Ganz langsam, ohne große Ankündigung, nimmt das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter Gestalt an – nicht als Vorgabe, sondern als etwas, an dem die Menschen wirklich teilhaben wollen.

Genau hier machen die meisten Unternehmen einen Fehler. Sie fragen: Wie können Arbeitgeber ihre Mitarbeiter zum ehrenamtlichen Engagement motivieren? und stürzen sich direkt auf Richtlinien, Anreize und Programme.

Doch die eigentliche Frage zum Thema ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern ist einfacher, wird aber leicht übersehen:

Wie motiviert man Menschen dazu, sich auf eine Weise zu engagieren, die sich natürlich und nicht erzwungen anfühlt?

Denn die besten Programme für ehrenamtliches Engagement setzen nicht auf Druck. Sie schaffen die richtigen Rahmenbedingungen, unter denen die Teilnahme einfach, sinnvoll und lohnenswert ist.

Die Daten zeigen, was passiert, wenn dies gelingt. Laut dem Goodera Volunteering Quotient (VQ) Report 2026, der Daten von über 3.000 Unternehmen weltweit analysierte, wuchs die Beteiligung der Belegschaft bei Unternehmen, die über drei Jahre hinweg kontinuierlich beobachtet wurden, mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 19,7 %. Das ist kein Nachholeffekt nach der Pandemie. Das sind drei aufeinanderfolgende Jahre mit kumulativem Wachstum, angetrieben von Unternehmen, die die richtigen Bedingungen geschaffen haben.

Und dennoch liegt die durchschnittliche Beteiligungsrate der Belegschaft immer noch bei nur 25,6 %. Unternehmen, die nur punktuelle Initiativen durchführen, erreichen eine durchschnittliche Beteiligung von 7,1 %. Spitzenreiter, bei denen ehrenamtliches Engagement fest in der Unternehmenskultur verankert ist, kommen auf 70 %. Das ist eine 10-fache Lücke zwischen Unternehmen, die dies erfolgreich umsetzen, und solchen, die nur das Nötigste tun – und das hat so gut wie nichts mit der Motivation der Mitarbeiter zu tun.

Mitarbeiter, die sich bei Unternehmen engagieren, die in die richtige Infrastruktur investieren, spiegeln sich auch in den Geschäftszahlen wider. Daten von Cisco zeigen, dass Mitarbeiter, die auf ihrer Plattform für Freiwilligenarbeit aktiv waren, eine um 12 % geringere Fluktuation aufwiesen und eine um 13 % höhere Wahrscheinlichkeit hatten, befördert zu werden. Unternehmen, die alle vier Beschleuniger für Freiwilligenarbeit nutzen, verzeichnen eine 3,1-mal höhere Beteiligung als solche, die dies nicht tun.

Laden Sie den Bericht herunter, um mehr über die Beschleuniger für Freiwilligenarbeit in der Unternehmenslandschaft zu erfahren.

Warum Programme für ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern hinter den Erwartungen zurückbleiben

Bevor man darlegt, was funktioniert, ist es hilfreich zu verstehen, warum die meisten Programme ihr Ziel verfehlen.

Die häufigsten Hindernisse für eine Teilnahme sind Zeitmangel, mangelndes Bewusstsein und eine Diskrepanz zwischen den angebotenen Projekten und den Themen, die den Mitarbeitern tatsächlich am Herzen liegen, so der Leitfaden von VolunteerHub zur Förderung von ehrenamtlichem Engagement bei Mitarbeitern. Keines dieser Probleme ist unüberwindbar. Alle drei sind Design-Probleme.

Fast die Hälfte der Erwachsenen nannte berufliche Verpflichtungen als Haupthindernis für ihr ehrenamtliches Engagement, so das britische Ministerium für Kultur, Medien und Sport. Wenn Freiwilligenarbeit außerhalb der Arbeitszeit, am Wochenende oder auf Kosten der Freizeit stattfinden muss, ändert sich die Kalkulation für die meisten Mitarbeiter grundlegend. Die Lösung besteht nicht darin, von den Mitarbeitern mehr Engagement zu fordern. Sie besteht darin, die strukturellen Barrieren abzubauen, die es unnötig kompliziert machen.

LESEN SIE DAZU AUCH: Die Erwartungslücke bei Führungskräften im Bereich Mitarbeiter-Engagement

Individuelle Möglichkeiten für Freiwilligenarbeit nehmen zu und stiegen 2025 von 26 % auf 37 %, da Unternehmen sich an flexiblere, personalisierte Engagement-Optionen anpassen, so die ACCP 2025 CSR Insights Survey. Dieser Trend zur Flexibilität ist kein Zufall. Er spiegelt wider, was Unternehmen gelernt haben, indem sie beobachteten, wie die Beteiligungsraten auf das Programmdesign reagieren.

Der effektivste Ausgangspunkt für jedes Unternehmen, das die Beteiligung an Freiwilligenarbeit erhöhen möchte, ist eine einfache Analyse der bestehenden Hürden. Die meisten Programme schneiden schlecht ab, nicht weil die Mitarbeiter sich nicht engagieren wollen, sondern weil der Weg zur Teilnahme zu viele Reibungspunkte aufweist. Hier sind die drei häufigsten Hindernisse und was die Daten über deren Beseitigung aussagen.

So motivieren Sie Menschen zum Ehrenamt: Beseitigen Sie zuerst die Hürden

1. Die Zeitbarriere

Zeit ist der am häufigsten genannte Grund, warum Mitarbeiter sich nicht ehrenamtlich engagieren, und gleichzeitig das strukturell am einfachsten zu lösende Problem. Der VQ 2026 report hat ergeben, dass mittlerweile 65 % der Unternehmen eine feste Richtlinie für bezahlte Freistellung für ehrenamtliche Arbeit (Volunteering Time Off, VTO) haben. Diese Unternehmen verzeichnen eine 1,4-mal höhere Beteiligung der Belegschaft als Unternehmen ohne eine solche Regelung. Wenn Mitarbeiter ihre Freizeit für ein Ehrenamt opfern müssen, wird es zum persönlichen Verzicht. Wenn es jedoch als betriebliche Leistung fest verankert ist, wird es zur Normalität.

Es macht zudem einen Unterschied, ob man nur irgendeine oder eine wirklich sinnvolle VTO-Richtlinie hat. Salesforce gewährt seinen Mitarbeitern jährlich 56 Stunden (7 Tage) bezahlte Freistellung für Freiwilligenarbeit, und die Belegschaft leistete im Geschäftsjahr 2025 insgesamt 900.000 Stunden ehrenamtliche Arbeit. Der Umfang dieser Freistellung signalisiert, wie ernst das Unternehmen das Thema nimmt.

LESEN SIE DAZU AUCH: Was ist VTO oder bezahlte Freistellung für Freiwilligenarbeit?

Was Sie tun können: Wenn Ihr Unternehmen noch keine VTO-Richtlinie hat, ist dies der erste strukturelle Schritt. Falls bereits eine existiert, prüfen Sie, ob das Kontingent groß genug ist, um echtes Engagement zu ermöglichen – und nicht nur ein paar symbolische Stunden im Jahr.

2. Die Informationsbarriere

Mitarbeiter können nicht an Programmen teilnehmen, von denen sie nichts wissen. Das klingt offensichtlich, und das ist es auch. Dennoch investieren die meisten Unternehmen zu wenig in die interne Kommunikation rund um das Thema Ehrenamt und interpretieren eine geringe Beteiligung dann fälschlicherweise als mangelndes Interesse.

75 % der Millennials geben an, dass sie sich stärker engagieren würden, wenn sie den Einfluss ihres Beitrags besser verstehen würden, so eine Studie von Deloitte. Das Problem ist nicht Gleichgültigkeit, sondern mangelnde Sichtbarkeit. Eine Kommunikationsstrategie, die Möglichkeiten für Freiwilligenarbeit durch Onboarding, Mitarbeitergespräche, interne Kanäle und gezielte Kampagnen sichtbar macht, ist genauso wichtig wie das Programm selbst.

Der VQ 2026 report bestätigt dies: Jährliche Freiwilligenkampagnen führen zu einer 2,6-mal höheren Beteiligung als passive, dauerhaft laufende Programme. Nicht, weil die Angebote während einer Kampagne besser wären, sondern weil die Mitarbeiter überhaupt erst davon erfahren.

Was Sie tun können: Behandeln Sie die Kommunikation zum Thema Ehrenamt mit derselben Sorgfalt wie jede andere interne Kampagne. Häufigkeit, Kanalvielfalt und die Einbindung von Führungskräften sind entscheidend.

3. Die Relevanzbarriere

Selbst Mitarbeiter, die von einem Freiwilligenprogramm wissen und Zeit für die Teilnahme hätten, verlieren das Interesse, wenn die Angebote keinen Bezug zu Themen haben, die ihnen persönlich am Herzen liegen.

A 2024 ergab eine Deloitte-Umfrage unter 1.000 Büroangestellten in den USA, dass Mitarbeiter sich vor allem aus Gründen der persönlichen Erfüllung und Sinnhaftigkeit (56 %), der Verbundenheit mit der Gemeinschaft (55 %) und zur Steigerung der Arbeitsmoral (52 %) engagieren. Keine dieser Motivationen wird durch eine eng gefasste, vorgegebene Liste von Zwecken bedient, an deren Auswahl die Mitarbeiter nicht beteiligt waren.

Die VQ 2026-Daten zeigen, dass 43 % der Freiwilligenarbeit auf die Bereiche Kinderfürsorge und Bildung entfallen und weitere 24 % auf die allgemeine Wohlfahrt. 

Das verbleibende Drittel deckt jedoch ein breites Spektrum ab: Umwelt und Nachhaltigkeit, Kompetenzentwicklung, Ernährungssicherheit und mehr. Programme, die Mitarbeitern den Freiraum geben, sich für Anliegen einzusetzen, die ihnen wirklich wichtig sind, erzielen ein deutlich stärkeres und nachhaltigeres Engagement als solche, die eine einzige vorgegebene Option vorschreiben.

Was zu tun ist: Bieten Sie ein Portfolio an Themenbereichen an, statt nur eine einzige Standardoption. Ermöglichen Sie es Mitarbeitern, Anliegen vorzuschlagen, die ihnen wichtig sind. Das Ziel ist ein Programm, das sich wie eine Zusatzleistung anfühlt und nicht wie eine unternehmerische Vorgabe.

Wie sieht ein leistungsstarkes Mitarbeiter-Freiwilligenprogramm eigentlich aus?

Leistungsstarke Programme zeichnen sich durch vier strukturelle Merkmale aus. Die VQ 2026-Daten bezeichnen diese als Freiwilligen-Beschleuniger, und Unternehmen, die alle vier nutzen, verzeichnen eine 3,1-mal höhere Beteiligung der Belegschaft als Unternehmen, die dies nicht tun.

Die vier Beschleuniger sind:

• Jährliche Freiwilligenkampagnen
• Eine digitale Plattform für Freiwilligenarbeit
• Bezahlte Freistellung für Freiwilligenarbeit (VTO)
• Dollars for Doers

Hier sind die Daten zu den einzelnen Punkten.

Wie viel bewirkt eine jährliche Freiwilligenkampagne wirklich?

Eine ganze Menge. Jährliche Freiwilligenkampagnen sind laut den VQ-Daten für 2026 der mit Abstand stärkste Treiber für die Beteiligung und sorgen für eine 2,6-mal höhere Beteiligung in Unternehmen, die solche Kampagnen durchführen, im Vergleich zu denen, die darauf verzichten. Die Akzeptanz ist zudem stark gestiegen: 86,3 % der Unternehmen führen mittlerweile eine Hauptkampagne durch, im Vorjahr waren es noch 70,7 %.

Der Grund für den Erfolg solcher Kampagnen ist simpel: Ein fest definierter, zeitlich begrenzter Rahmen erzeugt eine kulturelle Dringlichkeit, die passive, dauerhaft laufende Programme nur schwer erreichen können.

So sieht eine gut umgesetzte Kampagne aus: Amazon

Der „Global Month of Volunteering“ 2025 von Amazon ist eines der besten Beispiele dafür, wie eine Kampagne in großem Maßstab in der Praxis funktioniert. Anstatt auf Vorgaben von oben zu setzen, ermutigte Amazon seine Mitarbeiter dazu, lokale Bedürfnisse zu erkennen, direkt mit gemeinnützigen Organisationen vor Ort zusammenzuarbeiten und Aktivitäten eigenständig zu organisieren.

Die Ergebnisse:

• Über 134.000 Mitarbeiter weltweit engagiert innerhalb eines einzigen Monats
• Über 2.500 unterstützte Organisationen in 55 Ländern
• Allein in Indien nahmen 66.000 Mitarbeiter an 530 lokalen Veranstaltungen teil, was mehr als 136.000 Begünstigten direkt zugutekam.

Das Modell kombinierte Vor-Ort-, Büro- und virtuelle Formate, um die Zugänglichkeit für eine verteilte Belegschaft zu gewährleisten. Dass die Mitarbeiter die lokale Organisation selbst in die Hand nehmen konnten, anstatt Aktivitäten von der Zentrale aus vorgegeben zu bekommen, war der entscheidende Faktor für die Reichweite und Relevanz.

Steigert bezahlte Freistellung für Freiwilligenarbeit (VTO) tatsächlich die Beteiligung?

Ja, auch wenn der Effekt gezielter wirkt als bei Kampagnen. Unternehmen mit einer festen VTO-Richtlinie verzeichnen eine 1,4-mal höhere Beteiligung der Belegschaft als bei Unternehmen ohne ein solches Angebot. Etwa 65 % der im VQ-Bericht 2026 untersuchten Unternehmen haben VTO eingeführt, was es zu einem nahezu standardmäßigen Bestandteil ausgereifter Programme macht.

VTO ist deshalb so wichtig, weil es die größte praktische Hürde beseitigt: Zeit. Wenn Mitarbeiter ihre Freizeit für ehrenamtliches Engagement opfern müssen, wird die Teilnahme zum persönlichen Opfer. Wenn Freiwilligenarbeit jedoch als Benefit angeboten wird, wird sie zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur.

Wie großzügige VTO-Regelungen aussehen: Salesforce

Salesforce gilt nach wie vor als der wichtigste Maßstab für VTO-Richtlinien, und die Zahlen bestätigen diesen Ruf.

Die Richtlinie: Mitarbeiter erhalten jährlich 56 Stunden (7 Tage) bezahlte Freistellung für ehrenamtliche Arbeit (VTO).

Die Ergebnisse:

• 900.000 geleistete Stunden ehrenamtlicher Arbeit im Geschäftsjahr 2025
• 9,6 Millionen kumulierte Stunden ehrenamtlicher Arbeit seit Bestehen bis Anfang 2025

Das Modell von Salesforce funktioniert, weil das VTO-Kontingent großzügig genug ist, um nachhaltiges Engagement (wie Vorstandstätigkeiten oder einwöchige Projekte) zu ermöglichen, statt nur gelegentliche Einsätze. Entscheidend ist dabei, dass die Inanspruchnahme von VTO in der Unternehmenskultur als karrierefördernd und nicht als karrierehemmend angesehen wird.

Wie verändern digitale Plattformen die Beteiligung an Freiwilligenarbeit?

Der VQ-Bericht 2026 zeigt, dass die Nutzung von Plattformen innerhalb eines Jahres von 54,5 % auf 65 % gestiegen ist – und das aus gutem Grund. Unternehmen mit einer zentralen digitalen Plattform verzeichnen eine 1,3-mal höhere Beteiligung als Unternehmen ohne eine solche Lösung. Der Mechanismus ist simpel: Plattformen reduzieren den Suchaufwand. Wenn Mitarbeiter ehrenamtliche Tätigkeiten an einem zentralen Ort finden, sich anmelden und ihre Stunden erfassen können, steigt die tatsächliche Teilnahme.

Wie eine unternehmensweite Plattformimplementierung aussieht: Cisco

Cisco stand vor einer bekannten Herausforderung: 85.000 Mitarbeiter weltweit und stagnierendes Engagement. Das Unternehmen behandelte Freiwilligenarbeit wie eine digitale Unternehmenstransformation mit dem Ziel einer Beteiligungsquote von 80 %.

Die Strategie:

• Einführung einer einheitlichen Plattform (in Zusammenarbeit mit Benevity) für alle globalen Spenden- und Freiwilligenaktivitäten
• Erweiterung des Angebots auf über 100.000 anerkannte gemeinnützige Organisationen in 22 Sprachen
• Bereitstellung einer mobilen App zur einfachen Suche nach Veranstaltungen und zur Erfassung geleisteter Stunden von unterwegs

Die Ergebnisse:

• 86 % Mitarbeiterbeteiligung erreicht, seit sechs Jahren in Folge gehalten
• 573.000 geleistete Ehrenamtsstunden im Geschäftsjahr 2025
• Mitarbeiter, die auf der Plattform aktiv waren, hatten eine um 12 % geringere Fluktuationswahrscheinlichkeit und eine um 13 % höhere Wahrscheinlichkeit für eine Beförderung
• Aktive Führungskräfte verzeichneten eine um 20 % geringere Teamfluktuation

Das geschäftliche Argument geht hier weit über CSR hinaus. Durch die Plattform ermöglichtes ehrenamtliches Engagement spiegelt sich in den Daten zu Mitarbeiterbindung und Beförderungen wider.

Was ist „Dollars for Doers“ und funktioniert es?

„Dollars for Doers“-Programme gewähren Mitarbeitern eine Unternehmensspende für eine gemeinnützige Organisation ihrer Wahl, sobald sie eine bestimmte Anzahl an Ehrenamtsstunden erreicht haben. Die VQ-Daten für 2026 zeigen einen 1,1-fachen Beteiligungseffekt, was den kleinsten Multiplikator der vier Beschleuniger darstellt. Diese Betrachtungsweise unterschätzt jedoch die eigentliche Funktion: „Dollars for Doers“ dient nicht der breiten Aktivierung, sondern vertieft das Engagement der bereits engagierten Freiwilligen.

Wie Verizon es nutzt, um nachhaltiges Engagement zu fördern

Verizons Ziel waren 2,5 Millionen kumulierte ehrenamtliche Mitarbeiterstunden bis 2025. Die Herausforderung bestand darin, gelegentliche, einmalige Freiwillige in langfristige Unterstützer der Gemeinschaft zu verwandeln.

Die Richtlinie:

• 50-Stunden-Schwelle für den Erhalt eines Zuschusses (fördert nachhaltiges Engagement statt einmaliger Aktionen)
• 750 $ Unternehmenszuschuss bei Erreichen von 50 Stunden
• Bis zu 1.500 $ jährlich für 100 Stunden ehrenamtliche Tätigkeit

Eine hohe Stundenschwelle verändert das Verhalten der Mitarbeiter von einem einmaligen Ereignis hin zu langfristigem Engagement. Gemeinnützige Organisationen profitieren doppelt: Sie erhalten hochmotivierte Freiwillige und bedeutende, zweckungebundene Geldspenden.

Welche Rolle spielen Champion-Netzwerke bei der Skalierung von ehrenamtlichem Engagement?

Champion-Netzwerke sind einer der am wenigsten genutzten Hebel im unternehmerischen Ehrenamt. Ein verteiltes Netzwerk aus ehrenamtlichen Mitarbeiter-Champions, die als lokale Fürsprecher agieren, passt globale Programme an regionale Bedürfnisse an und erzeugt einen Einfluss unter Gleichgesinnten, den Top-down-Kommunikation selten erreicht.

Gallup Untersuchungen zeigen, dass Führungskräfte für bis zu 70 % der Unterschiede beim Mitarbeiterengagement verantwortlich sind. Dasselbe Prinzip gilt für das Ehrenamt: Lokale Eigenverantwortung fördert die Beteiligung zuverlässiger als zentrale Vorgaben.

LESEN SIE DAZU AUCH: Champions: Kulturträger, keine reinen Koordinatoren

Welche Branchen und Unternehmensgrößen engagieren sich am meisten ehrenamtlich?

Nach Branche

Laut dem VQ 2026 Berichtverteilt sich die Beteiligung der Belegschaft nach Branchen wie folgt:

• Finanzwesen: 36,4 % (Vorjahr: 30,9 %)
• Gesundheitswesen: 28,7 % (Vorjahr: 26,6 %)
• Technologie: 27,6 % (Vorjahr: 22,6 %)
• Industrie: 18,4 %
• Kommerzielle & professionelle Dienstleistungen: 15,5 %
• Konsumgüter: 11,4 %

Finanzdienstleister führen das Feld konstant an und bauen ihren Vorsprung weiter aus. Der Anstieg im Technologiesektor von 22,6 % auf 27,6 % ist eine der bemerkenswertesten Veränderungen im Jahresvergleich.

Nach Unternehmensgröße

Kleinere Unternehmen beteiligen sich häufiger, wobei die VQ-Daten in allen Größenklassen Verbesserungen zeigen:

• Unter 5.000 Vollzeitäquivalente: 48,0 % (zuvor 27,8 %)
• 5.000 bis 10.000 Vollzeitäquivalente: 33,9 % (zuvor 29,9 %)
• 10.000 bis 50.000 Vollzeitäquivalente: 23,9 % (zuvor 20,2 %)
• Über 50.000 Vollzeitäquivalente: 16,4 % (zuvor 14,1 %)

Kleinere Unternehmen agieren schneller, da es weniger Koordinationsstufen gibt. Großunternehmen können diesen Rückstand durch interne Botschafter-Netzwerke, Kampagnen und eine entsprechende Plattform-Infrastruktur aufholen. Die Daten zeigen, dass dies langsam geschieht.

Für welche Zwecke engagieren sich Mitarbeiter tatsächlich?

Basierend auf der Analyse von über 10.000 Veranstaltungen durch Goodera im Jahr 2025 konzentrieren sich die Präferenzen der Mitarbeiter auf bestimmte Bereiche, weisen jedoch klare saisonale Muster auf.

Verteilung der Themenbereiche über das gesamte Jahr:

• Kinderfürsorge und Bildung: 43 % (zuvor 32 % im Vorjahr)
• Gemeinwohl: 24 % (zuvor 20 %)
• Umwelt und Nachhaltigkeit: 10 %
• Kompetenzentwicklung: 6,7 %
• Frauenförderung: 6,2 %
• Ernährungssicherung: 4 %

Saisonale Muster für Ihre Planung:

• Q1: Fraueninitiativen steigen auf das 2,5-Fache des Durchschnitts, angetrieben durch den Internationalen Frauentag
• Q2: Umwelt und Nachhaltigkeit nehmen zu, verankert durch den Earth Month
• Q4: Initiativen zur Ernährungssicherung springen auf das 4,5-Fache im Vergleich zu Q3, angetrieben durch Spenden in der Weihnachtszeit
• Hauptsaison insgesamt: Q4 macht 33 % aller Veranstaltungen aus, gefolgt von Q2 mit 29 %

Wenn Ihr Programm das ganze Jahr über dieselben Veranstaltungen durchführt, ohne einen saisonalen Kalender zu nutzen, verschenken Sie wertvolles Engagement.

Wie geht es weiter mit Corporate Volunteering?

Der VQ-Bericht 2026 identifiziert zwei Trends, die sich von aufkommenden zu etablierten Themen entwickeln.

Kompetenzbasiertes Volunteering wird zur L&D-Strategie

Kompetenzbasiertes Volunteering (SBV) wandelt sich von einem Nischenangebot im Bereich CSR zu einem festen Bestandteil der Personalentwicklung (Learning and Development). 92 % der Führungskräfte sind sich einig, dass ehrenamtliches Engagement die beruflichen Fähigkeiten verbessert, und Unternehmen stufen SBV zunehmend als erfahrungsorientiertes Lernen ein, um Führungskompetenz, Agilität und Empathie auf eine Weise zu fördern, die herkömmliche Schulungen nicht erreichen können.

LESEN SIE AUCH: Gemeinschaften stärken durch kompetenzbasiertes Volunteering

KI-Kompetenz wird zur entscheidenden Qualifikationslücke für gemeinnützige Organisationen

Für den VQ 2026-Bericht hat Goodera über 1.000 gemeinnützige Organisationen befragt und eine deutliche Lücke zwischen der Begeisterung für KI und deren tatsächlicher Nutzung festgestellt. 71 % der gemeinnützigen Organisationen möchten KI zur Steigerung ihrer betrieblichen Effizienz einsetzen, und 76 % gaben an, dass ihre Zielgruppen sich Programme zur Vermittlung von KI-Kompetenzen wünschen. Dennoch berichten nur 25 % der Organisationen, dass sie aktiv KI-Tools nutzen. Unternehmensfreiwillige mit technischem Fachwissen sind in einer besonders guten Position, um diese Lücke zu schließen.

LESEN SIE DAZU AUCH: Die Kluft bei der KI-Kompetenz im Ehrenamt

Wie messen Sie, ob Ihr Freiwilligenprogramm tatsächlich Wirkung zeigt?

Die meisten Programme messen den Output: geleistete Stunden, durchgeführte Veranstaltungen und Teilnehmerzahlen. Diese Kennzahlen erfassen jedoch nur die Aktivität, nicht die Wirkung. Goodera leitet eine branchenweite Initiative zur Entwicklung eines standardisierten Rahmenwerks für Wirkungsmessung, das über reine Aktivitätsdaten hinausgeht.

Das Rahmenwerk umfasst drei Ebenen:

Outputs (unmittelbar, aus Veranstaltungen):

• Teilnahmequote der Mitarbeitenden
• Freiwilligenstunden und erreichte Personen

Outcomes (mittelfristig, aus nachhaltigen Projekten):

• Werte zum Mitarbeiterengagement
• Grad der Kompetenzentwicklung
• Maßstäbe für die Teamzusammenarbeit
• Indikatoren für das Sinnempfinden und die Zugehörigkeit der Mitarbeitenden

Impact (langfristig, aus Programmen):

• Langfristig nachverfolgte Mitarbeiterbindungsraten
• Langfristige Kompetenzverbesserung in den unterstützten Gemeinschaften

Wenn Ihre aktuelle Messung bei der Teilnahmequote endet, sehen Sie nur einen Bruchteil des Wertes, den Ihr Programm schafft, und Sie können das Business Case für nachhaltige Investitionen nicht überzeugend darlegen.

Wie Mitarbeiter ihre Kollegen zum Ehrenamt motivieren: Der Peer-Effekt

Ein Aspekt wird bei der Gestaltung von Programmen meist unterschätzt: Die stärkste Motivation für ehrenamtliches Engagement kommt nicht von oben, sondern von den Kollegen selbst.

Es gibt verschiedene praktische Ansätze, um diesen Peer-Effekt zu nutzen:

1. Volunteer Champions: Identifizieren Sie Mitarbeiter, die sich bereits engagiert einbringen, und geben Sie ihnen eine offizielle Rolle als Volunteer Champions oder ERG-Leads. Dabei geht es nicht um Vorgesetzte, die zur Teilnahme drängen, sondern um Kollegen, die als Vorbilder fungieren, Erfahrungen teilen, Team-Anmeldungen organisieren und eine Dynamik in das Programm bringen, die keine Kommunikationskampagne ersetzen kann.

2. Social Feeds und Austausch über Erfolge: Unternehmen, die soziale Netzwerke nutzen, um ihre Mitarbeiter für gesellschaftliches Engagement zu begeistern, verzeichnen laut dem Bonterra's 2025 Impact Reporteinen Anstieg der ehrenamtlichen Stunden um etwa 50 %. Wenn Mitarbeiter sehen, was ihre Kollegen tun, Fotos von Freiwilligentagen teilen und über ihre Herzensprojekte auf einer internen Plattform berichten, wird das Ehrenamt sichtbar, sozial und zum Selbstläufer.

3. Team-basiertes Ehrenamt: Wenn Freiwilligenarbeit als gemeinsames Teamerlebnis gestaltet wird, steigt die Beteiligung meist deutlich an. CarMax ermöglicht es beispielsweise Mitarbeitern an verschiedenen Standorten, kleine Gruppen zu bilden und gemeinsam mit gemeinnützigen Partnern Projekte zu planen – unterstützt durch die CarMax Foundation, was zu einer starken Einbindung führt.

Gemeinsam mit Kollegen zu helfen, ist eine völlig andere Erfahrung als ein Einzeleinsatz. Es stärkt die Beziehungen, baut Hierarchien ab und schafft gemeinsame Erlebnisse, die noch lange nach dem Einsatz im Team nachwirken.

Fazit

Unternehmen mit der stärksten Kultur des Ehrenamts vollbringen keine Wunder. Sie beseitigen lediglich die Hürden, die ein Engagement erschweren. Sie machen es einfach, Möglichkeiten zu finden, teilzunehmen und die Wirkung des eigenen Handelns zu sehen. Sie lassen die Mitarbeiter dort führen, wo sie führen wollen. Und sie betrachten das Ehrenamt als zentralen Ausdruck ihrer Unternehmenswerte und nicht als Nebenbeschäftigung, die nur dann stattfindet, wenn gerade Zeit übrig ist.

Das ist das ganze Geheimnis. Und es ist für die meisten Unternehmen leichter umsetzbar, als sie denken.

Häufig gestellte Fragen

1. Wie motivieren Unternehmen ihre Mitarbeiter zum Ehrenamt?

Die effektivsten Methoden kombinieren strukturelle Unterstützung mit kultureller Förderung. Strukturell: Bieten Sie bezahlte Freistellungen für Ehrenämter, Fördergelder und eine breite Auswahl an Projekten an. Kulturell: Machen Sie Engagement durch Anerkennung, Austausch unter Kollegen und Vorbildfunktion der Führungskräfte sichtbar. Unternehmen, die Anreize wie bezahlte Freistellung, Fördergelder und Matching-Fonds nutzen, verzeichnen laut YourCausebis zu 50 % mehr ehrenamtliche Stunden pro Mitarbeiter. Die Kombination aus strukturellen und kulturellen Investitionen ist dabei stets erfolgreicher als jede Maßnahme für sich allein.

2. Was ist der effektivste Weg, um Freiwilligenarbeit am Arbeitsplatz zu fördern?

Die beständigsten Anreize sind bezahlte Freistellungen für Freiwilligenarbeit, Spendenprogramme, die geleistete Stunden in Zuwendungen für gemeinnützige Organisationen umwandeln, sowie Anerkennungsprogramme, die den Einsatz der Freiwilligen sichtbar machen. Mitarbeiter, die Wertschätzung erfahren, sind laut der Studie von YourCause zu Anreizen für Freiwilligenarbeitbis zu viermal engagierter – ein Prinzip, das sich direkt auf das Engagement bei Freiwilligenprojekten übertragen lässt.

3. Wie begeistert man Mitarbeiter für Freiwilligenarbeit, anstatt sie nur zur Teilnahme zu bewegen?

Geben Sie ihnen eine echte Wahl. Lassen Sie sie Projekte vorschlagen. Lassen Sie sie Teamevents leiten. Zeigen Sie ihnen die Wirkung ihrer Arbeit anhand aussagekräftiger Zahlen. Die Kombination aus unternehmensweiten und von Mitarbeitern initiierten Möglichkeiten steigert die Teilnahme laut Benevity's State of Corporate Volunteering 2024um das Zwölffache. Pflicht führt zu Gehorsam. Eigenverantwortung führt zu Begeisterung.

4. Was ist bezahlte Freistellung für Freiwilligenarbeit (VTO) und sollten wir sie anbieten?

VTO ist bezahlte Freistellung, die Mitarbeiter speziell für Freiwilligenarbeit nutzen können, ohne dass dies auf ihren regulären Jahresurlaub angerechnet wird. Es ist das direkteste strukturelle Bekenntnis, das ein Unternehmen zum ehrenamtlichen Engagement seiner Mitarbeiter abgeben kann. Das Angebot der Berkshire Bank von 16 Stunden VTO pro Jahr trägt direkt zu einer Mitarbeiterbeteiligung von 80 bis 100 % bei – fast dreimal so hoch wie der nationale Durchschnitt, so YourCause. Laut der SHRM Employee Benefits Survey boten 2024 bereits 28 % der Unternehmen bezahlte Freistellungen für Freiwilligenarbeit an, was bedeutet, dass dieses Angebot nach wie vor ein Wettbewerbsvorteil ist.

5. Wie oft sollten wir unternehmensweite Freiwilligenkampagnen durchführen?

Unternehmensweite Freiwilligenaktionen erhöhen die Beteiligungsquote im Durchschnitt um das 2,5-Fache im Vergleich zu Unternehmen ohne solche Events, so Benevity's State of Corporate Volunteering 2024. Eine große jährliche Kampagne mit einem festgelegten Aktionszeitraum, kombiniert mit ganzjährigen Angeboten für Einzelpersonen und Teams, sorgt für die nachhaltigste Beteiligung. Die jährliche Kampagne schafft Dynamik, während die ganzjährige Infrastruktur diese Dynamik in eine Gewohnheit verwandelt.

6. Wie messen wir den Erfolg eines Programms für ehrenamtliches Engagement?

Verfolgen Sie konsequent drei Kennzahlen: die Beteiligungsquote (Prozentsatz der Mitarbeiter, die mindestens einmal ehrenamtlich tätig sind), die geleisteten Stunden pro Mitarbeiter und die Nutzungsrate von Spendenprogrammen. Ergänzen Sie diese im Laufe der Zeit um die Wirkungsergebnisse Ihrer gemeinnützigen Partner und vergleichen Sie die Beteiligungsdaten mit den Ergebnissen von Mitarbeiterbefragungen und Fluktuationszahlen. Mitarbeiter in Unternehmen mit Freiwilligenprogrammen sind laut Bonterras Statistiken zur Freiwilligenarbeitfünfmal engagierter als ihre Kollegen in Unternehmen ohne vergleichbare Programme. Diese Zuwächse beim Engagement werden in Ihren Daten sichtbar, wenn Sie gezielt danach suchen.

7. Was ist eine gute Beteiligungsquote bei der Mitarbeiterfreiwilligenarbeit?

Die mittlere Beteiligungsquote der Belegschaft über 240 Unternehmen im VQ 2026 Bericht liegt bei 25,6 %. Spitzenreiter mit fest verankerter Freiwilligenkultur erreichen eine Beteiligung von 70 %. Liegt Ihre aktuelle Quote unter 20 %, fehlen Ihrem Programm wahrscheinlich die strukturellen Beschleuniger (Kampagnen, VTO, Plattformen, Champion-Netzwerke), die das Engagement nachhaltig fördern. Zwischen 20 % und 40 % liegt ein etabliertes Programm mit Wachstumspotenzial. Über 40 % gehören Sie weltweit zum obersten Quartil.

8. Was ist der effektivste Weg, um die Beteiligung an der Mitarbeiterfreiwilligenarbeit zu steigern?

Die Daten des VQ 2026 weisen jährliche Freiwilligenkampagnen als den wirkungsvollsten Hebel aus, der eine 2,6-mal höhere Beteiligung erzielt. Unternehmen, die alle vier Beschleuniger (Kampagnen, Plattformen, VTO und Dollars for Doers) nutzen, verzeichnen eine 3,1-mal höhere Beteiligung als Unternehmen, die keinen davon einsetzen. Champion-Netzwerke sind für große Organisationen ebenfalls äußerst effektiv, wie Arrow Electronics mit einer Steigerung der Beteiligung um 80 % innerhalb eines Jahres durch Peer-to-Peer-Einfluss bewiesen hat.

9. Wie viele Freiwilligenstunden pro Mitarbeiter sollte ein Unternehmen anstreben?

Der Medianwert der 240 Unternehmen im VQ 2026 Bericht liegt bei 6,2 Stunden pro Freiwilligem und Jahr. Bei den 76 Unternehmen, die über drei Jahre hinweg kontinuierlich beobachtet wurden, stieg dieser Wert auf 7,0 Stunden. Große Unternehmen mit starken Programmen (über 50.000 Vollzeitäquivalente) erreichten durchschnittlich 6,4 Stunden pro Freiwilligem. Das Ziel sollte Beständigkeit statt Volumen sein: Mitarbeiter, die regelmäßig in einem nachhaltigen Tempo freiwillig tätig sind, erzielen bessere Ergebnisse für die Gemeinschaft und berichten von einem höheren Wohlbefinden als diejenigen, die nur einmal im Jahr eine große Aktion durchführen.

10. Wie baut man ein Freiwilligenprogramm für eine große, verteilte Belegschaft auf?

Die Daten des VQ 2026 zeigen drei wesentliche Punkte auf: eine zentralisierte digitale Plattform zur Verringerung der Suchhürden, ein Champion-Netzwerk zur Schaffung lokaler Eigenverantwortung und eine jährliche Kampagne zur Erzeugung kultureller Dynamik. Die Erfahrung von Cisco (86 % nachhaltige Beteiligung bei 85.000 Mitarbeitern) und der Anstieg der Beteiligung um 80 % bei Arrow Electronics zeigen beide, dass groß angelegte Programme eine dezentrale Umsetzung erfordern, die durch eine zentralisierte Infrastruktur unterstützt wird. Vorgaben von oben allein steigern die Beteiligung in einem Unternehmen dieser Größenordnung nicht.