Bénévolat des employés : Comment les entreprises encouragent-elles leurs employés à donner de leur temps ?

Tout ne commence généralement pas par une politique.

Tout commence par un moment.

Un employé se déconnecte après une longue journée et participe à une heure de bénévolat. C'est simple : une conversation avec un étudiant, un rapide appel de mentorat, un petit problème résolu pour une association. Mais quelque chose change. Pendant cette heure, le travail prend une autre dimension. Plus humaine. Plus connectée.

Le lendemain, il en parle à un collègue. Une semaine plus tard, quelques personnes de plus s'inscrivent. Petit à petit, sans grande annonce, le bénévolat d'entreprise prend forme, non pas comme une obligation, mais comme une initiative à laquelle les gens ont réellement envie de participer.

C'est là que la plupart des entreprises font fausse route. Elles se demandent : Comment les employeurs peuvent-ils encourager leurs salariés à faire du bénévolat ? et passent directement aux politiques, aux mesures incitatives et aux programmes.

Mais la vraie question concernant le bénévolat d'entreprise est plus simple, bien qu'elle soit souvent négligée :

Comment encourager les gens à s'engager de manière naturelle, sans les forcer ?

Car les meilleurs programmes de bénévolat d'entreprise ne reposent pas sur la pression. Ils créent les conditions idéales pour que la participation soit simple, porteuse de sens et donne envie de revenir.

Les données montrent ce qui se passe lorsqu'ils y parviennent. Selon le rapport Goodera Volunteering Quotient (VQ) 2026, qui a analysé les données de plus de 3 000 entreprises dans le monde, la participation des effectifs au sein des entreprises suivies régulièrement sur trois ans a connu un TCAC de 19,7 %. Il ne s'agit pas d'un rebond post-pandémie. Il s'agit de trois années consécutives de croissance composée, portée par des entreprises qui ont su créer les bonnes conditions.

Pourtant, le taux de participation médian des effectifs stagne à seulement 25,6 %. Les entreprises qui mènent des initiatives ponctuelles atteignent une participation moyenne de 7,1 %. Les entreprises les plus performantes, où le bénévolat est ancré dans la culture, atteignent 70 %. C'est un écart de 10x entre les entreprises qui réussissent et celles qui font le strict minimum, et cela n'a presque rien à voir avec la motivation des employés.

Les employés qui font du bénévolat au sein d'entreprises investissant dans les infrastructures adaptées ont un impact positif sur les résultats commerciaux. Les données de Cisco révèlent que les employés actifs sur leur plateforme de bénévolat étaient 12 % moins susceptibles de quitter l'entreprise et 13 % plus susceptibles d'être promus. Les entreprises qui utilisent les quatre accélérateurs de bénévolat enregistrent un taux de participation 3,1 fois plus élevé que celles qui ne le font pas.

Téléchargez le rapport pour en savoir plus sur les accélérateurs de bénévolat dans le paysage du mécénat de compétences.

Pourquoi les programmes de bénévolat des employés sont sous-performants

Avant de démontrer ce qui fonctionne, il est utile de comprendre pourquoi la plupart des programmes échouent.

Les obstacles les plus fréquents à la participation sont le manque de temps, le manque de visibilité et l'inadéquation entre les causes proposées et celles qui tiennent réellement à cœur aux employés, selon le guide de VolunteerHub sur l'encouragement au bénévolat des employés. Aucun de ces obstacles n'est insurmontable. Tous trois relèvent de problèmes de conception.

Près de la moitié des adultes citent les obligations professionnelles comme un obstacle majeur à leur engagement bénévole, selon le ministère britannique de la Culture, des Médias et des Sports. Lorsque le bénévolat doit se faire en dehors des heures de travail, le week-end ou au détriment du temps personnel, le calcul change radicalement pour la plupart des employés. La solution ne consiste pas à demander aux employés d'être plus motivés, mais à supprimer les barrières structurelles qui rendent la démarche inutilement complexe.

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Les opportunités de bénévolat individuel sont en hausse, passant de 26 % à 37 % en 2025, à mesure que les entreprises s'adaptent à des options d'engagement plus flexibles et personnalisées, selon l' enquête ACCP 2025 CSR Insights Survey. Ce virage vers la flexibilité n'est pas le fruit du hasard. Il reflète ce que les organisations ont appris en observant la réaction des taux de participation face à la conception des programmes.

Le point de départ le plus efficace pour toute organisation cherchant à accroître la participation au bénévolat est un simple audit des freins existants. La plupart des programmes sous-performent non pas parce que les employés ne veulent pas s'impliquer, mais parce que le parcours de participation comporte trop de frictions. Voici les trois obstacles les plus courants et ce que disent les données sur la manière de les éliminer.

Comment encourager le bénévolat : commencez par lever les obstacles

1. L'obstacle du temps

Le manque de temps est la raison la plus souvent invoquée par les employés pour ne pas faire de bénévolat, et c'est pourtant l'obstacle le plus facile à résoudre structurellement. Le rapport VQ 2026 a révélé que 65 % des entreprises disposent désormais d'une politique de congés de bénévolat (VTO) et que ces entreprises enregistrent un taux de participation 1,4 fois plus élevé que les autres. Lorsque les employés doivent utiliser leur temps personnel pour faire du bénévolat, cela devient un sacrifice. Lorsqu'il s'agit d'un avantage accordé par l'entreprise, cela devient une norme.

La différence entre avoir une politique de VTO et en avoir une qui soit réellement efficace est capitale. Salesforce accorde à ses employés 56 heures (7 jours) de VTO rémunéré par an, et ses collaborateurs ont enregistré 900 000 heures de bénévolat au cours de l'exercice 2025. L'importance de cette allocation envoie un signal fort sur le sérieux avec lequel l'entreprise considère cet engagement.

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Ce qu'il faut faire : Si votre organisation n'a pas de politique de VTO, c'est la première mesure structurelle à mettre en place. Si elle en possède déjà une, demandez-vous si l'allocation est suffisamment généreuse pour permettre un engagement réel, et non quelques heures symboliques par an.

2. L'obstacle de la visibilité

Les employés ne participent pas aux programmes dont ils ignorent l'existence. Cela semble évident, et ça l'est. Pourtant, la plupart des organisations investissent trop peu dans la communication interne autour du bénévolat, puis interprètent à tort une faible participation comme un manque d'intérêt.

75 % des milléniaux affirment qu'ils feraient plus de bénévolat s'ils comprenaient mieux l'impact de leur contribution, selon une étude de Deloitte. Le problème n'est pas l'apathie, mais le manque de visibilité. Élaborer une stratégie de communication qui met en avant les opportunités de bénévolat lors de l'intégration, dans les échanges avec les managers, sur les canaux internes et via des campagnes dédiées est tout aussi important que le programme lui-même.

Le rapport VQ 2026 confirme ce point : les campagnes de bénévolat annuelles génèrent une participation 2,6 fois plus élevée que les programmes passifs en continu. Non pas parce que les opportunités sont meilleures pendant une campagne, mais parce que les employés sont réellement informés de leur existence.

Ce qu'il faut faire : Traitez la communication sur le bénévolat avec la même rigueur que n'importe quelle autre campagne interne. La fréquence, la diversité des canaux et l'implication des managers sont essentielles.

3. L'obstacle de la pertinence

Même les employés informés d'un programme de bénévolat et disposant du temps nécessaire pour y participer se désengageront si les opportunités proposées ne correspondent pas à leurs centres d'intérêt personnels.

Une étude Deloitte 2024 menée auprès de 1 000 professionnels de bureau aux États-Unis a révélé que les employés qui font du bénévolat le font principalement pour l'épanouissement et le sens (56 %), le lien avec la communauté (55 %) et l'amélioration du moral (52 %). Aucune de ces motivations n'est satisfaite par une liste restreinte de causes pré-sélectionnées auxquelles les employés n'ont pas contribué.

Les données VQ 2026 montrent que la protection de l'enfance et l'éducation représentent 43 % des activités de bénévolat, et le bien-être communautaire 24 % supplémentaires. 

Mais le tiers restant couvre un éventail diversifié : environnement et durabilité, développement des compétences, sécurité alimentaire, et plus encore. Les programmes qui laissent aux employés la liberté de soutenir les causes qui leur tiennent réellement à cœur bénéficient d'un engagement bien plus durable que ceux qui imposent une option unique et prédéfinie.

Que faire : Proposez un portefeuille de domaines d'action plutôt qu'une option par défaut unique. Laissez les employés proposer les causes qui leur importent. L'objectif est de créer un programme perçu comme un avantage, et non comme une directive d'entreprise.

À quoi ressemble concrètement un programme de bénévolat d'entreprise performant ?

Les programmes performants partagent quatre caractéristiques structurelles. Les données VQ 2026 les appellent accélérateurs de bénévolat, et les entreprises qui les utilisent tous les quatre constatent une participation des employés 3,1 fois plus élevée que celles qui ne le font pas.

Les quatre accélérateurs sont :

• Des campagnes de bénévolat annuelles
• Une plateforme numérique de bénévolat
• Des congés de bénévolat (VTO)
• Dollars for Doers

Voici ce que les données révèlent pour chacun d'entre eux.

Quel est l'impact réel d'une campagne de bénévolat annuelle ?

Considérable. Les campagnes de bénévolat annuelles sont le levier de participation le plus puissant selon les données VQ 2026, générant une participation 2,6 fois plus élevée dans les entreprises qui les organisent par rapport à celles qui n'en ont pas. L'adoption a également fortement progressé, avec 86,3 % des entreprises qui mènent désormais une campagne phare, contre 70,7 % l'année précédente.

La raison pour laquelle ces campagnes fonctionnent est simple. Un moment dédié et limité dans le temps crée une urgence culturelle que les programmes passifs et permanents peinent à susciter.

À quoi ressemble une campagne réussie : Amazon

Le Mois mondial du bénévolat 2025 d'Amazon est l'un des exemples les plus probants de ce que représente une campagne à grande échelle. Plutôt que d'imposer des directives descendantes, Amazon a permis à ses employés d'identifier les besoins locaux, de collaborer directement avec des associations à but non lucratif et d'organiser eux-mêmes leurs activités.

Les résultats :

• Plus de 134 000 employés mobilisés dans le monde en un seul mois
• Plus de 2 500 organisations soutenues dans 55 pays
• Rien qu'en Inde, 66 000 employés ont participé à 530 événements locaux, ayant un impact direct sur plus de 136 000 bénéficiaires

Le modèle a combiné des formats sur le terrain, au bureau et virtuels pour garantir l'accessibilité à une main-d'œuvre répartie géographiquement. C'est le fait de donner aux employés la responsabilité de l'organisation locale, plutôt que de leur dicter des activités depuis le siège, qui a permis d'atteindre une telle échelle et une telle pertinence.

Le congé de bénévolat (VTO) augmente-t-il réellement la participation ?

Oui, bien que l'effet soit plus ciblé que celui des campagnes. Les entreprises dotées d'une politique de VTO définie constatent une participation des effectifs 1,4 fois plus élevée que celles qui n'en ont pas. Environ 65 % des entreprises évaluées dans le rapport VQ 2026 ont adopté le VTO, ce qui en fait une caractéristique quasi standard des programmes matures.

Le VTO est essentiel car il lève l'obstacle pratique le plus courant : le temps. Lorsque les employés doivent utiliser leur temps personnel pour faire du bénévolat, la participation devient un sacrifice. Lorsque le bénévolat est un avantage, il devient une norme au travail.

À quoi ressemble un VTO généreux : Salesforce

Salesforce reste la référence la plus citée en matière de politique de VTO, et les chiffres justifient cette réputation.

La politique : Les employés bénéficient de 56 heures (7 jours) de VTO rémunéré par an.

Les résultats :

• 900 000 heures de bénévolat enregistrées au cours de l'exercice 2025
• 9,6 millions d'heures de service cumulées depuis le début jusqu'au début de 2025

Le modèle Salesforce fonctionne parce que le VTO est suffisamment généreux pour permettre des engagements durables (siéger à des conseils d'administration, voyages d'une semaine) plutôt que de simples heures occasionnelles. Surtout, le recours au VTO est considéré comme un atout pour la carrière au sein de la culture de l'entreprise, et non comme un frein.

Comment les plateformes numériques modifient-elles la participation au bénévolat ?

Le rapport VQ 2026 note que l'adoption de plateformes est passée de 54,5 % à 65 % en une seule année, et ce pour une bonne raison. Les entreprises dotées d'une plateforme numérique centralisée constatent une participation 1,3 fois plus élevée que celles qui n'en ont pas. Le mécanisme est simple : les plateformes réduisent les difficultés liées à la recherche d'opportunités. Lorsque les employés peuvent trouver, s'inscrire et suivre des activités de bénévolat au même endroit, ils sont plus nombreux à passer à l'action.

À quoi ressemble le déploiement d'une plateforme d'entreprise : Cisco

Le défi de Cisco était classique : un effectif mondial de 85 000 personnes et un engagement en stagnation. L'entreprise a traité le bénévolat comme une transformation numérique métier, avec un objectif de participation de 80 %.

La stratégie :

• Lancement d'une plateforme unique et unifiée (en partenariat avec Benevity) pour tous les dons et activités de bénévolat à l'échelle mondiale
• Élargissement des choix à plus de 100 000 organisations à but non lucratif approuvées dans 22 langues
• Déploiement d'une application mobile pour la découverte d'événements et le suivi des heures en déplacement

Les résultats :

• Taux de participation des employés de 86 % atteint, maintenu pendant six années consécutives
• 573 000 heures de bénévolat enregistrées au cours de l'exercice 2025
• Les employés actifs sur la plateforme étaient 12 % moins susceptibles de quitter l'entreprise et 13 % plus susceptibles d'être promus
• Les leaders actifs ont constaté une baisse de 20 % du taux de rotation au sein de leurs équipes

L'intérêt commercial dépasse largement le cadre de la RSE. Le bénévolat facilité par la plateforme se reflète dans les données de rétention et de promotion.

Qu'est-ce que le programme « Dollars for Doers » et est-il efficace ?

Les programmes « Dollars for Doers » offrent aux employés une subvention d'entreprise pour l'association à but non lucratif de leur choix une fois qu'ils ont atteint un certain seuil d'heures de bénévolat. Les données VQ 2026 montrent un impact de participation de 1,1x, ce qui représente le multiplicateur le plus faible parmi les quatre accélérateurs. Mais cette présentation occulte la fonction réelle : le programme « Dollars for Doers » ne vise pas une activation à grande échelle. Il renforce l'engagement des bénévoles déjà investis.

Comment Verizon l'utilise pour favoriser un engagement durable

L'objectif de Verizon était d'atteindre 2,5 millions d'heures de bénévolat cumulées par ses employés d'ici 2025. Le défi consistait à transformer les bénévoles occasionnels en contributeurs communautaires sur le long terme.

La politique :

• Seuil de 50 heures pour bénéficier d'une subvention (encourageant un engagement durable plutôt que ponctuel)
• Subvention d'entreprise de 750 $ débloquée à 50 heures
• Jusqu'à 1 500 $ par an pour 100 heures de service

Fixer un seuil d'heures élevé incite les employés à passer d'un événement unique à un engagement à long terme. Les associations en bénéficient doublement : elles profitent de bénévoles très dévoués et de subventions financières importantes sans restriction.

Quel rôle jouent les réseaux de champions dans le développement du bénévolat ?

Les réseaux de champions sont l'un des leviers les plus sous-utilisés du bénévolat en entreprise. Un réseau décentralisé de champions du bénévolat, agissant comme des ambassadeurs locaux, adapte les programmes mondiaux aux besoins régionaux et crée une influence par les pairs que les communications descendantes parviennent rarement à générer.

Gallup Les recherches montrent que les managers sont responsables de près de 70 % de la variation de l'engagement des employés. Le même principe s'applique au bénévolat : l'appropriation locale favorise la participation bien plus efficacement que les directives centralisées.

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Quels secteurs et quelles tailles d'entreprise s'impliquent le plus dans le bénévolat ?

Par secteur d'activité

Selon le rapport VQ 2026, la participation des effectifs par secteur se répartit comme suit :

• Finance : 36,4 % (contre 30,9 % l'année précédente)
• Santé : 28,7 % (contre 26,6 %)
• Technologie : 27,6 % (contre 22,6 %)
• Industrie : 18,4 %
• Services commerciaux et professionnels : 15,5 %
• Biens de consommation : 11,4 %

Le secteur financier occupe systématiquement la tête du classement et continue de creuser l'écart. Le bond du secteur technologique, passé de 22,6 % à 27,6 %, constitue l'une des évolutions les plus marquantes d'une année à l'autre.

Par taille d'entreprise

Les petites entreprises participent à des taux plus élevés, bien que les données VQ montrent une amélioration dans tous les segments de taille :

• Moins de 5 000 ETP : 48,0 % (en hausse par rapport à 27,8 %)
• 5 000 à 10 000 ETP : 33,9 % (en hausse par rapport à 29,9 %)
• 10 000 à 50 000 ETP : 23,9 % (en hausse par rapport à 20,2 %)
• Plus de 50 000 ETP : 16,4 % (en hausse par rapport à 14,1 %)

Les petites entreprises sont plus agiles car elles comptent moins de niveaux de coordination. Les grandes entreprises peuvent combler cet écart grâce à des réseaux de référents, des campagnes et une infrastructure de plateforme. Les données montrent qu'elles y parviennent, lentement.

Pour quelles causes les employés souhaitent-ils réellement faire du bénévolat ?

D'après l'analyse de Goodera portant sur plus de 10 000 événements en 2025, les préférences des employés sont concentrées mais suivent des tendances saisonnières claires.

Répartition annuelle des domaines de cause :

• Protection de l'enfance et éducation : 43 % (en hausse par rapport aux 32 % de l'année précédente)
• Bien-être communautaire : 24 % (en hausse par rapport à 20 %)
• Environnement et développement durable : 10 %
• Développement des compétences : 6,7 %
• Droits des femmes : 6,2 %
• Sécurité alimentaire : 4 %

Tendances saisonnières à anticiper :

• T1 : Les causes liées aux droits des femmes connaissent un pic 2,5 fois supérieur à la moyenne, porté par la Journée internationale des droits des femmes
• T2 : L'environnement et le développement durable progressent, portés par le Mois de la Terre
• T4 : Les initiatives de sécurité alimentaire bondissent de 4,5 fois par rapport au T3, portées par les dons de fin d'année
• Période de pointe globale : Le T4 représente 33 % de tous les événements, suivi du T2 avec 29 %

Si votre programme propose les mêmes événements toute l'année sans calendrier saisonnier, vous passez à côté d'opportunités d'engagement.

Quel avenir pour le bénévolat d'entreprise ?

Le rapport VQ 2026 identifie deux tendances qui passent du stade émergent à celui de norme.

Le mécénat de compétences devient une stratégie de formation

Le mécénat de compétences passe d'une offre RSE de niche à une composante essentielle de la formation et du développement des talents. 92 % des dirigeants d'entreprise s'accordent à dire que le bénévolat améliore les compétences professionnelles, et les entreprises classent de plus en plus le mécénat de compétences comme un apprentissage expérientiel, utilisé pour renforcer le leadership, l'agilité et l'empathie d'une manière que la formation traditionnelle ne peut égaler.

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La maîtrise de l'IA devient le déficit de compétences majeur pour les associations

Goodera a interrogé plus de 1 000 organisations à but non lucratif pour son rapport VQ 2026 et a constaté un écart significatif entre l'enthousiasme pour l'IA et son adoption réelle. 71 % des organisations à but non lucratif souhaitent tirer parti de l'IA pour gagner en efficacité opérationnelle, et 76 % ont déclaré que leurs communautés réclamaient des programmes de littératie numérique. Pourtant, seulement 25 % des organisations déclarent utiliser activement des outils d'IA. Les bénévoles d'entreprise possédant une expertise technique sont idéalement placés pour combler ce fossé.

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Comment mesurer l'efficacité réelle de votre programme de bénévolat ?

La plupart des programmes mesurent les résultats immédiats : heures enregistrées, événements organisés et taux de participation. Ces indicateurs reflètent l'activité, et non l'impact. Goodera mène une initiative sectorielle visant à développer un cadre de mesure d'impact standardisé qui dépasse les simples données d'activité.

Ce cadre s'articule autour de trois niveaux :

Résultats immédiats (issus des événements) :

• Taux de participation des employés
• Heures de bénévolat et nombre de vies impactées

Résultats à moyen terme (issus de projets durables) :

• Scores d'engagement des employés
• Niveaux de développement des compétences
• Mesures de la collaboration en équipe
• Indicateurs du sentiment d'utilité et d'appartenance des employés

Impact (à long terme, issu des programmes) :

• Taux de rétention des employés suivis longitudinalement
• Amélioration longitudinale des compétences au sein des communautés servies

Si votre mesure actuelle s'arrête au taux de participation, vous ne voyez qu'une fraction de la valeur créée par votre programme et vous ne construisez pas l'argumentaire commercial nécessaire pour obtenir un investissement durable.

Comment les employés encouragent-ils leurs collègues à faire du bénévolat : l'effet d'entraînement

Voici un aspect souvent sous-estimé lors de la conception des programmes. L'encouragement le plus puissant au bénévolat ne vient pas d'en haut, mais des pairs.

Il existe plusieurs moyens concrets d'exploiter cet effet d'entraînement :

1. Les ambassadeurs du bénévolat: Identifiez les employés qui s'impliquent déjà avec enthousiasme et confiez-leur un rôle officiel d'ambassadeur ou de responsable de groupe de ressources pour les employés (GRE). Il ne s'agit pas de managers imposant une participation, mais de pairs qui montrent l'exemple, partagent leurs expériences, organisent les inscriptions en équipe et insufflent au programme une énergie qu'aucune campagne de communication ne saurait créer.

2. Flux sociaux et partage d'impact: Les entreprises qui utilisent des flux sociaux pour impliquer leurs collaborateurs dans des actions à impact constatent une augmentation d'environ 50 % des heures de bénévolat, selon le rapport d'impact 2025 de Bonterra. Lorsque les employés peuvent voir ce que font leurs collègues, partager des photos de leurs journées de bénévolat et publier des informations sur les causes qui leur tiennent à cœur via une plateforme interne, le bénévolat devient visible, social et autonome.

3. Bénévolat en équipe: Lorsque le bénévolat est intégré aux expériences d'équipe, la participation a tendance à augmenter de manière significative. CarMax, par exemple, permet à ses employés de différents sites de former de petits groupes pour planifier des activités de bénévolat avec des partenaires associatifs, avec le soutien supplémentaire de la Fondation CarMax, ce qui favorise un engagement fort.

Faire du bénévolat aux côtés de ses collègues crée une expérience bien différente de celle d'une démarche individuelle. Cela renforce les liens, décloisonne les hiérarchies et crée des moments partagés qui continuent de résonner au sein des équipes bien après la fin de l'activité.

Conclusion

Les entreprises qui bâtissent les cultures de bénévolat les plus solides ne font rien de magique. Elles suppriment les obstacles qui compliquent les choses. Elles facilitent la recherche d'opportunités, la participation et la visibilité de l'impact généré. Elles laissent les employés prendre les devants là où ils souhaitent s'investir. Et elles considèrent le bénévolat comme une expression fondamentale des valeurs de l'organisation, plutôt que comme une activité secondaire à laquelle on s'adonne quand on a du temps libre.

C'est là toute la formule. Et elle est plus accessible que la plupart des organisations ne le pensent.

Foire aux questions

1. Comment les entreprises encouragent-elles leurs employés à faire du bénévolat ?

Les méthodes les plus efficaces combinent soutien structurel et renforcement culturel. Sur le plan structurel : proposez des congés de bénévolat rémunérés, des subventions aux associations et un large éventail de causes parmi lesquelles les employés peuvent choisir. Sur le plan culturel : rendez le bénévolat visible grâce à la reconnaissance, au partage entre pairs et à l'exemplarité des dirigeants. Les entreprises utilisant des leviers tels que les congés de bénévolat, les subventions et les dons jumelés rapportent jusqu'à 50 % d'heures de bénévolat en plus par employé, selon YourCause. La combinaison d'investissements structurels et culturels surpasse systématiquement l'utilisation de l'un ou l'autre isolément.

2. Quel est le moyen le plus efficace de motiver les bénévoles au travail ?

Les mesures incitatives les plus efficaces sont systématiquement les congés payés pour bénévolat, les dons aux associations basés sur les heures effectuées et les programmes de reconnaissance qui valorisent publiquement l'engagement des collaborateurs. Selon les recherches de YourCause sur les mesures incitatives au bénévolat, les employés reconnus à leur juste valeur sont jusqu'à quatre fois plus susceptibles de s'impliquer, un principe qui s'applique directement au bénévolat.

3. Comment susciter l'enthousiasme des employés pour le bénévolat, plutôt que de simples obligations ?

Offrez-leur un véritable choix. Laissez-les proposer des causes. Laissez-les diriger des événements d'équipe. Permettez-leur de mesurer leur impact avec des chiffres concrets. Proposer à la fois des opportunités créées par l'entreprise et des initiatives venant des employés multiplie la participation par 12 en moyenne, selon le rapport State of Corporate Volunteering 2024 de Benevity. L'obligation engendre la conformité. L'appropriation engendre l'enthousiasme.

4. Qu'est-ce que le congé de bénévolat (VTO) et devrions-nous le proposer ?

Le VTO est un congé payé que les employés peuvent utiliser spécifiquement pour faire du bénévolat, sans puiser dans leurs congés personnels ou annuels. C'est l'engagement structurel le plus direct qu'une entreprise puisse prendre en faveur du bénévolat de ses collaborateurs. Les 16 heures de VTO annuel offertes par la Berkshire Bank contribuent directement à son taux de participation des employés de 80 à 100 %, soit près de trois fois la moyenne nationale, selon YourCause. Selon l'enquête SHRM sur les avantages sociaux des employés, 28 % des entreprises proposaient des congés payés pour le bénévolat en 2024, ce qui en fait un avantage concurrentiel majeur.

5. À quelle fréquence devrions-nous organiser des campagnes de bénévolat à l'échelle de l'entreprise ?

Les événements de bénévolat à l'échelle de l'entreprise multiplient le taux de participation des employés par 2,5 en moyenne par rapport aux entreprises qui n'en organisent pas, selon le rapport State of Corporate Volunteering 2024 de Benevity. Organiser une campagne majeure par an avec une période de service dédiée, combinée à un accès continu à des opportunités individuelles et d'équipe tout au long de l'année, permet d'obtenir la participation la plus durable. La campagne annuelle crée une dynamique, tandis que l'infrastructure disponible toute l'année transforme cette dynamique en habitude.

6. Comment mesurer le succès d'un programme de bénévolat pour les employés ?

Suivez systématiquement trois indicateurs : le taux de participation (pourcentage d'employés faisant du bénévolat au moins une fois), le nombre d'heures de bénévolat enregistrées par employé et le taux d'utilisation des dons aux associations. Avec le temps, intégrez les résultats d'impact fournis par vos partenaires associatifs et croisez les données de participation avec les scores des enquêtes d'engagement et les chiffres de rétention. Les employés travaillant dans des entreprises dotées de programmes de bénévolat sont cinq fois plus engagés que leurs homologues dans des entreprises sans programmes équivalents, selon les statistiques sur le bénévolat de Bonterra. Ces gains d'engagement apparaîtront dans vos données si vous savez les chercher.

7. Quel est un bon taux de participation au bénévolat des employés ?

Le taux de participation médian parmi les 240 entreprises du rapport VQ 2026 est de 25,6 %. Les entreprises les plus performantes, dotées d'une véritable culture du bénévolat, atteignent 70 % de participation. Si votre taux actuel est inférieur à 20 %, il manque probablement à votre programme les leviers structurels (campagnes, congés solidaires, plateformes, réseaux d'ambassadeurs) qui stimulent durablement l'engagement. Entre 20 % et 40 %, votre programme est bien établi mais dispose d'une marge de progression. Au-delà de 40 %, vous vous situez dans le premier quartile mondial.

8. Quel est le moyen le plus efficace d'augmenter la participation au bénévolat des employés ?

Les données du rapport VQ 2026 désignent les campagnes annuelles de bénévolat comme le levier ayant le plus fort impact, multipliant la participation par 2,6. Les entreprises utilisant les quatre leviers combinés (campagnes, plateformes, congés solidaires et programmes de dons aux associations) enregistrent une participation 3,1 fois supérieure à celles qui n'en utilisent aucun. Les réseaux d'ambassadeurs sont également très efficaces pour les grandes organisations, comme l'a démontré Arrow Electronics, qui a vu sa participation augmenter de 80 % en un an grâce à l'influence entre pairs.

9. Quel nombre d'heures de bénévolat par employé une entreprise devrait-elle viser ?

La médiane parmi les 240 entreprises du rapport VQ 2026 est de 6,2 heures par bénévole et par an. Parmi les 76 entreprises suivies régulièrement sur trois ans, ce chiffre est passé à 7,0 heures. Les grandes entreprises disposant de programmes solides (plus de 50 000 ETP) atteignent une moyenne de 6,4 heures par bénévole. L'objectif doit être la régularité plutôt que le volume : les employés qui s'engagent régulièrement à un rythme soutenable produisent de meilleurs résultats pour la communauté et déclarent un bien-être supérieur à ceux qui ne font du bénévolat qu'une fois par an.

10. Comment mettre en place un programme de bénévolat pour des effectifs nombreux et dispersés ?

Les données du rapport VQ 2026 mettent en avant trois éléments essentiels : une plateforme numérique centralisée pour faciliter la découverte des missions, un réseau d'ambassadeurs pour favoriser l'appropriation locale, et une campagne annuelle pour créer une dynamique culturelle. L'expérience de Cisco (86 % de participation maintenue auprès de 85 000 employés) et la hausse de 80 % enregistrée par Arrow Electronics démontrent que les programmes à grande échelle nécessitent une exécution décentralisée soutenue par une infrastructure centralisée. Les directives imposées d'en haut ne suffisent pas à stimuler la participation à l'échelle d'une grande entreprise.