Bénévolat des employés : Comment les entreprises encouragent-elles leurs employés à donner de leur temps ?

Cela ne commence généralement pas par une politique.

Cela commence par un moment.

Un employé se déconnecte après une longue journée et participe à une session de bénévolat d'une heure. C'est simple : une conversation avec un étudiant, un rapide appel de mentorat, un petit problème résolu pour une association. Mais un déclic se produit. Pendant cette heure, le travail prend une autre dimension. Plus humain. Plus connecté.

Le lendemain, ils en parlent à un collègue. Une semaine plus tard, quelques personnes de plus s'inscrivent. Lentement, sans grande annonce, le bénévolat d'entreprise commence à prendre forme, non pas comme une obligation, mais comme quelque chose auquel les gens veulent réellement participer.

C'est là que la plupart des entreprises se trompent. Elles demandent : Comment les employeurs encouragent-ils les employés à faire du bénévolat ? et passent directement aux politiques, aux incitations et aux programmes.

Mais la vraie question concernant le bénévolat d'entreprise est plus simple, mais souvent négligée :

Comment encourager les gens à faire du bénévolat d'une manière qui semble naturelle, non forcée ?

Parce que les meilleurs programmes de bénévolat d'entreprise ne reposent pas sur la pression. Ils créent les bonnes conditions, où la participation est facile, significative et donne envie de revenir.

Les données montrent ce qui se passe lorsqu'elles le font. Selon le Goodera Volunteering Quotient (VQ) Report 2026, qui a analysé les données de plus de 3 000 entreprises dans le monde, la participation des employés au sein des entreprises suivies de manière constante sur trois ans a connu une croissance de 19,7 % de TCAC. Ce n'est pas un rebond post-pandémie. Ce sont trois années consécutives de croissance composée, portée par les entreprises qui ont su créer les bonnes conditions.

Et pourtant, le taux médian de participation des employés ne s'élève encore qu'à 25,6 %. Les entreprises menant des initiatives ponctuelles enregistrent une participation moyenne de 7,1 %. Les entreprises les plus performantes, qui ont intégré le bénévolat à leur culture, atteignent 70 %. C'est un écart de 10 fois entre les entreprises qui réussissent bien dans ce domaine et celles qui le font de manière minimale, et cela n'a presque rien à voir avec la motivation des employés.

Les employés qui font du bénévolat au sein d'entreprises investissant dans les bonnes infrastructures se reflètent également dans les chiffres de l'entreprise. Les données de Cisco ont révélé que les employés actifs sur leur plateforme de bénévolat étaient 12 % moins susceptibles de partir et 13 % plus susceptibles d'être promus. Les entreprises qui utilisent les quatre accélérateurs de bénévolat enregistrent une participation 3,1 fois plus élevée que celles qui ne le font pas.

Téléchargez le rapport pour en savoir plus sur les accélérateurs de bénévolat dans le paysage du bénévolat en entreprise.

Pourquoi les programmes de bénévolat des employés sont-ils sous-performants ?

Avant de présenter ce qui fonctionne, il est utile de comprendre pourquoi la plupart des programmes échouent.

Les obstacles les plus courants à la participation sont les contraintes de temps, le manque de sensibilisation et un décalage entre les causes proposées et celles qui intéressent réellement les employés, selon le guide de VolunteerHub sur l'encouragement des employés à faire du bénévolat. Aucun de ces obstacles n'est insurmontable. Les trois sont des problèmes de conception.

Près de la moitié des adultes ont cité les engagements professionnels comme un obstacle majeur à leurs efforts de bénévolat, selon le ministère britannique de la Culture, des Médias et du Sport. Lorsque le bénévolat doit avoir lieu en dehors des heures de travail, le week-end ou au détriment du temps personnel, le calcul change entièrement pour la plupart des employés. La solution n'est pas de demander aux employés d'en vouloir davantage. Il s'agit de supprimer les obstacles structurels qui rendent la tâche plus difficile qu'elle ne devrait l'être.

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Les opportunités de bénévolat individuel sont en augmentation, passant de 26 % à 37 % en 2025, à mesure que les entreprises s'adaptent à des options d'engagement plus flexibles et personnalisées, selon le Enquête ACCP 2025 sur les perspectives RSE. Ce virage vers la flexibilité ne doit rien au hasard. Il reflète ce que les organisations ont appris en observant comment les taux de participation réagissent à la conception des programmes.

Le point de départ le plus efficace pour toute organisation cherchant à augmenter la participation bénévole est un simple audit de ce qui la rend difficile. La plupart des programmes n'atteignent pas leurs objectifs, non pas parce que les employés ne veulent pas s'investir, mais parce que le chemin vers la participation est semé d'embûches. Voici les trois obstacles les plus courants et ce que les données révèlent sur la manière de les éliminer.

Comment encourager les gens à faire du bénévolat : Commencez par éliminer les obstacles

1. L'obstacle du temps

Le temps est la raison la plus fréquemment citée pour laquelle les employés ne font pas de bénévolat, et c'est celle qui est la plus facile à résoudre structurellement. Le rapport VQ 2026 a révélé que 65 % des entreprises disposent désormais d'une politique définie de congés pour bénévolat (VTO), et ces entreprises constatent une participation de la main-d'œuvre 1,4 fois plus élevée que celles qui n'en ont pas. Lorsque les employés doivent utiliser leur temps personnel pour faire du bénévolat, cela devient un sacrifice personnel. Lorsque c'est un avantage professionnel désigné, cela devient une norme.

La différence entre avoir une politique de VTO et en avoir une significative compte aussi. Salesforce accorde à ses employés 56 heures (7 jours) de VTO rémunéré par an, et ses employés ont enregistré 900 000 heures de bénévolat au cours de l'exercice 2025. L'ampleur de l'allocation envoie un signal sur le sérieux avec lequel l'entreprise prend cette question.

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Que faire : Si votre organisation n'a pas de politique de VTO, c'est la première solution structurelle à mettre en place. Si elle en a une, demandez si l'allocation est suffisamment généreuse pour permettre un véritable engagement, et pas seulement quelques heures symboliques par an.

2. L'obstacle de la sensibilisation

Les employés ne participent pas à des programmes dont ils ignorent l'existence. Cela semble évident, et ça l'est. Mais la plupart des organisations sous-investissent dans la communication interne autour du bénévolat et interprètent ensuite une faible participation comme un faible intérêt.

75 % des milléniaux déclarent qu'ils feraient plus de bénévolat s'ils comprenaient mieux l'impact de leur contribution, selon une étude de Deloitte. Le problème n'est pas l'apathie. C'est la visibilité. Élaborer une stratégie de communication qui met en lumière les opportunités de bénévolat par le biais de l'intégration, des conversations avec les managers, des canaux internes et des campagnes dédiées est aussi important que le programme lui-même.

Le rapport VQ 2026 le confirme : les campagnes annuelles de bénévolat génèrent une participation 2,6 fois plus élevée que les programmes passifs et permanents. Non pas parce que les opportunités sont meilleures pendant une campagne, mais parce que les employés en ont réellement connaissance.

Que faire : Traitez les communications sur le bénévolat avec la même rigueur que toute autre campagne interne. La fréquence, la diversité des canaux et l'implication des managers comptent tous.

3. La barrière de la pertinence

Même les employés qui connaissent un programme de bénévolat et ont le temps d'y participer se désengageront si les opportunités ne correspondent pas à ce qui leur tient personnellement à cœur.

Une étude Deloitte de 2024 menée auprès de 1 000 professionnels de bureau américains a révélé que les employés qui font du bénévolat le font principalement pour l'épanouissement et le sens (56 %), le lien communautaire (55 %) et l'amélioration du moral (52 %). Aucune de ces motivations n'est satisfaite par une liste restreinte et présélectionnée de causes que les employés n'ont pas eu la possibilité de choisir.

Les données VQ 2026 montrent que la protection de l'enfance et l'éducation représentent 43 % des événements de bénévolat, et le bien-être communautaire 24 % supplémentaires. 

Mais le tiers restant couvre un éventail diversifié : environnement et durabilité, développement des compétences, sécurité alimentaire, et plus encore. Les programmes qui donnent aux employés la liberté de soutenir des causes qui leur tiennent réellement à cœur observent un engagement soutenu bien plus fort que ceux qui imposent une seule option approuvée.

Que faire : Proposez un portefeuille de domaines d'action, et non une seule option par défaut. Laissez les employés proposer les causes qui leur tiennent à cœur. L'objectif est un programme qui ressemble à un avantage, et non à une directive d'entreprise.

À quoi ressemble réellement un programme de bénévolat d'entreprise performant ?

Les programmes performants partagent quatre caractéristiques structurelles. Les données VQ 2026 les appellent accélérateurs de bénévolat, et les entreprises qui utilisent les quatre observent une participation de la main-d'œuvre 3,1 fois plus élevée que les entreprises qui ne le font pas.

Les quatre accélérateurs sont :

• Campagnes de bénévolat annuelles
• Une plateforme de bénévolat numérique
• Congé pour bénévolat (VTO)
• Dollars pour les bénévoles

Voici ce que les données révèlent pour chacun d'eux.

Dans quelle mesure une campagne de bénévolat annuelle fait-elle réellement la différence ?

Beaucoup. Les campagnes de bénévolat annuelles sont le moteur de participation le plus puissant dans les données VQ 2026, générant 2,6 fois plus de participation dans les entreprises qui les organisent par rapport à celles qui ne le font pas. L'adoption s'est également accélérée de manière significative, avec 86,3 % des entreprises qui mènent désormais une campagne phare, contre 70,7 % l'année précédente.

La raison pour laquelle les campagnes fonctionnent n'est pas compliquée. Un moment dédié et limité dans le temps crée une urgence culturelle que les programmes passifs et permanents peinent à générer.

À quoi ressemble une campagne bien exécutée : Amazon

Le Mois mondial du bénévolat 2025 d'Amazon est l'un des exemples les plus clairs de ce à quoi ressemble l'ampleur d'une campagne en pratique. Plutôt que de s'appuyer sur des mandats descendants, Amazon a permis à ses employés d'identifier les besoins locaux, de s'associer directement avec des organisations à but non lucratif locales et d'organiser eux-mêmes les activités.

Les résultats :

• Plus de 134 000 employés engagés dans le monde en un seul mois
• Plus de 2 500 organisations soutenues dans 55 pays
• Rien qu'en Inde, 66 000 employés ont participé à 530 événements locaux, impactant directement plus de 136 000 bénéficiaires.

Le modèle a combiné des formats sur le terrain, au bureau et virtuels pour assurer l'accessibilité à une main-d'œuvre distribuée. Donner aux employés la responsabilité de l'organisation locale, plutôt que de dicter les activités depuis le siège, est ce qui a favorisé à la fois l'ampleur et la pertinence.

Le congé pour bénévolat (VTO) augmente-t-il réellement la participation ?

Oui, même si l'effet est plus ciblé que celui des campagnes. Les entreprises dotées d'une politique de VTO définie constatent une participation de la main-d'œuvre 1,4 fois supérieure à celles qui n'en ont pas. Environ 65 % des entreprises évaluées dans le rapport VQ 2026 ont adopté le VTO, ce qui en fait une caractéristique quasi standard des programmes matures.

Le VTO est essentiel car il supprime l'obstacle pratique le plus courant : le temps. Lorsque les employés doivent utiliser leur temps personnel pour faire du bénévolat, la participation devient un sacrifice personnel. Lorsque le bénévolat est un avantage, il devient une norme sur le lieu de travail.

Exemple de VTO généreux : Salesforce

Salesforce reste la référence la plus citée en matière de politique de VTO, et les chiffres justifient cette réputation.

La politique : Les employés bénéficient de 56 heures (7 jours) de VTO rémunéré par an.

Les résultats :

• 900 000 heures de bénévolat enregistrées au cours de l'exercice 2025
• 9,6 millions d'heures de service cumulées à ce jour début 2025

Le modèle Salesforce fonctionne parce que le VTO est suffisamment généreux pour permettre des engagements durables (participation à des conseils d'administration, voyages d'une semaine) plutôt que de simples heures occasionnelles. De manière cruciale, la prise de VTO est considérée comme un atout pour la carrière au sein de la culture de l'entreprise, et non comme un frein.

Comment les plateformes numériques modifient-elles la participation au bénévolat ?

Le rapport VQ 2026 indique que l'adoption des plateformes est passée de 54,5 % à 65 % en une seule année, et à juste titre. Les entreprises dotées d'une plateforme numérique centralisée constatent une participation 1,3 fois supérieure que celles qui n'en ont pas. Le mécanisme est simple : les plateformes réduisent les frictions liées à la découverte. Lorsque les employés peuvent trouver, s'inscrire et suivre des activités de bénévolat en un seul endroit, un plus grand nombre d'entre eux le font réellement.

Exemple de déploiement de plateforme de niveau entreprise : Cisco

Le défi de Cisco était familier : une main-d'œuvre mondiale de 85 000 personnes et un engagement stagnant. L'entreprise a traité le bénévolat comme une transformation numérique de l'entreprise, avec un objectif de participation de 80 %.

La stratégie :

• Lancement d'une plateforme unique et unifiée (en partenariat avec Benevity) pour toutes les activités de don et de bénévolat à l'échelle mondiale
• Choix élargis à plus de 100 000 organisations à but non lucratif agréées, disponibles en 22 langues
• Déploiement d'une application mobile pour la découverte d'événements en déplacement et le suivi des heures

Les résultats :

• Taux de participation des employés de 86 % atteint, maintenu pendant six années consécutives
• 573 000 heures de bénévolat enregistrées au cours de l'exercice 2025
• Les employés actifs sur la plateforme étaient 12 % moins susceptibles de quitter l'entreprise et 13 % plus susceptibles d'être promus
• Les leaders actifs ont constaté une réduction de 20 % de l'attrition de leur équipe

L'argument commercial ici va bien au-delà de la RSE. Le bénévolat facilité par la plateforme se reflète dans les données de rétention et de promotion.

Qu'est-ce que le programme « Dollars for Doers » et est-il efficace ?

Les programmes « Dollars for Doers » accordent aux employés une subvention d'entreprise pour une organisation à but non lucratif de leur choix une fois qu'ils atteignent un seuil d'heures de bénévolat. Les données du VQ 2026 montrent un 1,1x d'impact sur la participation, ce qui en fait le plus petit multiplicateur des quatre accélérateurs. Mais cette présentation sous-estime la fonction réelle : « Dollars for Doers » ne génère pas une activation généralisée. Il approfondit l'engagement des bénévoles déjà impliqués.

Comment Verizon l'utilise pour favoriser un engagement durable

L'objectif de Verizon était d'atteindre 2,5 millions d'heures de bénévolat cumulées par les employés d'ici 2025. Le défi consistait à transformer les bénévoles occasionnels et ponctuels en contributeurs communautaires à long terme.

La politique :

• Seuil de 50 heures pour être éligible à une subvention (encourageant un engagement durable, et non des actions ponctuelles)
• Subvention d'entreprise de 750 $ débloquée après 50 heures
• Jusqu'à 1 500 $ par an pour 100 heures de service

Fixer un seuil horaire élevé modifie le comportement des employés, passant d'un événement ponctuel à un engagement à long terme. Les organisations à but non lucratif en bénéficient doublement : elles reçoivent des bénévoles très dévoués et d'importantes subventions en espèces non affectées.

Quel rôle les réseaux de champions jouent-ils dans le développement du bénévolat ?

Les réseaux de champions sont l'un des leviers les plus sous-utilisés dans le bénévolat d'entreprise. Un réseau distribué de champions bénévoles parmi les employés, agissant comme des ambassadeurs locaux, adapte les programmes mondiaux aux besoins régionaux et crée l'influence par les pairs que les communications descendantes parviennent rarement à générer.

Gallup des études montrent que les managers expliquent jusqu'à 70 % de la variance de l'engagement des employés. Le même principe s'applique au bénévolat : l'appropriation locale stimule la participation de manière plus fiable que les directives centrales.

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Quels secteurs d'activité et quelles tailles d'entreprise font le plus de bénévolat ?

Par secteur d'activité

Selon le rapport VQ 2026, la participation de la main-d'œuvre par secteur d'activité se répartit comme suit :

• Finance : 36,4 % (en hausse par rapport à 30,9 % l'année précédente)
• Santé : 28,7 % (en hausse par rapport à 26,6 %)
• Technologie : 27,6 % (en hausse par rapport à 22,6 %)
• Industrie : 18,4 %
• Services commerciaux et professionnels : 15,5 %
• Consommateur : 11,4 %

Les services financiers ont toujours été en tête et continuent de creuser l'écart. Le bond de la technologie, passant de 22,6 % à 27,6 %, est l'un des changements les plus notables d'une année sur l'autre.

Par taille d'entreprise

Les petites entreprises participent à des taux plus élevés, bien que les données VQ montrent une amélioration dans tous les segments de taille :

• Moins de 5 000 ETP : 48,0 % (en hausse par rapport à 27,8 %)
• De 5 000 à 10 000 ETP : 33,9 % (en hausse par rapport à 29,9 %)
• De 10 000 à 50 000 ETP : 23,9 % (en hausse par rapport à 20,2 %)
• Plus de 50 000 ETP : 16,4 % (en hausse par rapport à 14,1 %)

Les petites entreprises agissent plus rapidement car il y a moins de niveaux de coordination. Les grandes entreprises peuvent combler l'écart grâce à des réseaux de champions, des campagnes et une infrastructure de plateforme. Les données montrent qu'elles y parviennent, lentement.

Pour quelles causes les employés veulent-ils réellement faire du bénévolat ?

Selon l'analyse de Goodera portant sur plus de 10 000 événements en 2025, les préférences des employés sont concentrées mais présentent des schémas saisonniers clairs.

Répartition des domaines d'action sur l'année :

• Protection de l'enfance et éducation : 43 % (en hausse par rapport à 32 % l'année précédente)
• Bien-être communautaire : 24 % (en hausse par rapport à 20 %)
• Environnement et durabilité : 10 %
• Développement des compétences : 6,7 %
• Femmes : 6,2 %
• Sécurité alimentaire : 4 %

Tendances saisonnières à prendre en compte :

• T1 : Les causes des femmes connaissent un pic 2,5 fois supérieur à la moyenne, stimulées par la Journée internationale des femmes
• T2 : L'environnement et la durabilité connaissent une forte augmentation, soutenus par le Mois de la Terre
• T4 : Les initiatives de sécurité alimentaire bondissent de 4,5 fois par rapport au T3, grâce aux dons des fêtes
• Période de pointe globale : Le T4 représente 33 % de tous les événements, suivi par le T2 avec 29 %

Si votre programme propose les mêmes événements toute l'année sans calendrier saisonnier, vous passez à côté d'opportunités d'engagement.

Quel avenir pour le bénévolat d'entreprise ?

Le rapport VQ 2026 identifie deux tendances qui passent de l'émergence à la généralisation.

Le bénévolat de compétences devient une stratégie de F&D

Le bénévolat de compétences (BC) passe d'une offre RSE de niche à un élément central de la formation et du développement. 92 % des dirigeants d'entreprise s'accordent à dire que le bénévolat améliore les compétences professionnelles, et les entreprises classent de plus en plus le BC comme un apprentissage expérientiel, utilisé pour développer le leadership, l'agilité et l'empathie d'une manière que la formation traditionnelle ne peut reproduire.

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La maîtrise de l'IA devient le fossé de compétences déterminant pour les organisations à but non lucratif

Goodera a interrogé plus de 1 000 organisations à but non lucratif pour le rapport VQ 2026 et a constaté un fossé important entre l'enthousiasme pour l'IA et son adoption. 71 % des organisations à but non lucratif souhaitent tirer parti de l'IA pour l'efficacité opérationnelle, et 76 % ont déclaré que leurs communautés souhaitaient des programmes de maîtrise de l'IA. Pourtant, seulement 25 % des organisations à but non lucratif déclarent utiliser activement des outils d'IA. Les bénévoles d'entreprise dotés d'une expertise technique sont dans une position unique et solide pour combler ce fossé.

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Comment mesurer si votre programme de bénévolat fonctionne réellement ?

La plupart des programmes mesurent les extrants : heures enregistrées, événements organisés et nombres de participants. Ces métriques mesurent l'activité, pas l'impact. Goodera mène une initiative à l'échelle de l'industrie pour développer un cadre standardisé de mesure de l'impact qui va au-delà des données d'activité.

Le cadre s'articule sur trois niveaux :

Extrants (immédiats, issus des événements) :

• Taux de participation des employés
• Heures de bénévolat et vies impactées

Résultats (à moyen terme, issus de projets soutenus) :

• Scores d'engagement des employés
• Niveaux de développement des compétences
• Mesures de collaboration d'équipe
• Indicateurs de sentiment d'utilité et d'appartenance des employés

Impact (à long terme, issu des programmes) :

• Taux de rétention des employés suivis longitudinalement
• Amélioration longitudinale des compétences dans les communautés desservies

Si votre mesure actuelle se limite au taux de participation, vous ne voyez qu'une fraction de la valeur que votre programme crée, et vous ne construisez pas l'argumentaire commercial qui justifie un investissement durable.

Comment les employés encouragent-ils les employés à faire du bénévolat : L'effet des pairs

Voici un aspect souvent sous-estimé dans la plupart des discussions sur la conception de programmes. L'encouragement le plus puissant au bénévolat ne vient pas d'en haut. Il vient des pairs.

Il existe plusieurs façons pratiques d'exploiter cet effet des pairs :

1. Champions du bénévolat: Identifiez les employés qui font déjà du bénévolat avec enthousiasme et confiez-leur un rôle reconnu de Champions du bénévolat ou de responsables de groupes de ressources pour employés (ERG). Ce ne sont pas des managers qui imposent la participation. Ce sont des pairs qui montrent l'exemple, partagent des histoires, organisent des inscriptions d'équipe et apportent au programme une énergie qu'aucune campagne de communication ne peut créer.

2. Flux sociaux et partage d'impact: Les entreprises qui utilisent les flux sociaux pour impliquer leurs employés dans des actions à impact constatent une augmentation d'environ 50 % des heures de bénévolat, selon le Rapport d'impact 2025 de Bonterra. Lorsque les employés peuvent voir ce que font leurs collègues, partager des photos de journées de bénévolat et publier des informations sur les causes qui leur tiennent à cœur via une plateforme interne, le bénévolat devient visible, social et auto-entretenu.

3. Bénévolat en équipe: Lorsque le bénévolat est intégré aux expériences d'équipe, la participation a tendance à augmenter de manière significative. CarMax, par exemple, permet aux employés de différents sites de former de petits groupes et de planifier des activités de bénévolat avec des partenaires à but non lucratif, avec un soutien supplémentaire de la Fondation CarMax, ce qui conduit à un fort engagement.

Faire du bénévolat aux côtés de collègues crée une expérience très différente de celle de le faire seul. Cela renforce les relations, brise les hiérarchies et crée des moments partagés qui continuent de résonner au sein des équipes bien après la fin de l'activité.

Réflexions finales

Les entreprises qui construisent les cultures de bénévolat les plus solides ne font rien de magique. Elles suppriment les obstacles qui rendent les choses difficiles. Elles facilitent la recherche d'opportunités, la participation et la visualisation de la différence que cela produit. Elles laissent les employés prendre les devants là où ils le souhaitent. Et elles traitent le bénévolat comme une expression fondamentale des valeurs organisationnelles plutôt que comme une activité secondaire qui s'active lorsque quelqu'un a la disponibilité.

C'est toute la formule. Et elle est plus accessible que la plupart des organisations ne le pensent.

Foire aux questions

1. Comment les entreprises encouragent-elles leurs employés à faire du bénévolat ?

Les méthodes les plus efficaces combinent soutien structurel et renforcement culturel. Structurellement : offrez des congés payés pour le bénévolat, des dons de bénévolat et un large éventail de causes parmi lesquelles les employés peuvent choisir. Culturellement : rendez le bénévolat visible par la reconnaissance, le partage entre pairs et l'exemplarité des dirigeants. Les entreprises utilisant des incitations comme le VTO, les dons de bénévolat et les fonds de contrepartie signalent jusqu'à 50 % d'heures de bénévolat en plus par employé, selon YourCause. La combinaison des investissements structurels et culturels surpasse systématiquement l'un ou l'autre pris isolément.

2. Quelle est la manière la plus efficace d'inciter les bénévoles au travail ?

Les incitations les plus constamment efficaces sont les congés payés pour le bénévolat, les dons de bénévolat qui convertissent les heures en contributions pour des organisations à but non lucratif, et les programmes de reconnaissance qui rendent les contributions bénévoles publiquement visibles. Les employés qui sont bien reconnus sont jusqu'à quatre fois plus susceptibles d'être engagés, selon la recherche de YourCause sur les incitations au bénévolat, et ce principe s'applique directement au comportement bénévole.

3. Comment susciter l'enthousiasme des employés pour le bénévolat, et pas seulement leur conformité ?

Donnez-leur un vrai choix. Laissez-les proposer des causes. Laissez-les diriger des événements d'équipe. Laissez-les voir leur impact en chiffres significatifs. Permettre des opportunités de bénévolat créées par l'entreprise et initiées par les employés augmente la participation en moyenne de 12 fois, selon le rapport de Benevity sur l'état du bénévolat en entreprise 2024. La conformité découle des mandats. L'enthousiasme vient de l'appropriation.

4. Qu'est-ce que le temps libre rémunéré pour le bénévolat (VTO), et devrions-nous le proposer ?

Le VTO est un congé payé que les employés peuvent utiliser spécifiquement pour le bénévolat, sans puiser dans leurs congés personnels ou annuels. C'est l'engagement structurel le plus direct qu'une entreprise puisse prendre envers le bénévolat de ses employés. L'offre annuelle de 16 heures de VTO de Berkshire Bank contribue directement à son taux de participation des employés de 80 à 100 %, près de trois fois la moyenne nationale, selon YourCause. Les entreprises offrant des congés payés pour le bénévolat ont atteint 28 % en 2024, selon l'enquête SHRM Employee Benefits, ce qui signifie que le proposer reste un facteur de différenciation concurrentiel.

5. À quelle fréquence devrions-nous organiser des campagnes de bénévolat à l'échelle de l'entreprise ?

Les événements de bénévolat à l'échelle de l'entreprise augmentent le taux de participation des employés de 2,5 fois en moyenne par rapport à celles qui n'en organisent pas, selon le rapport de Benevity sur l'état du bénévolat en entreprise 2024. L'organisation d'une campagne majeure par an avec une période de service désignée, combinée à un accès continu à des opportunités individuelles et d'équipe tout au long de l'année, produit la participation soutenue la plus forte. La campagne annuelle crée un élan. L'infrastructure tout au long de l'année transforme cet élan en habitude.

6. Comment mesurons-nous le succès d'un programme de bénévolat des employés ?

Suivez trois indicateurs de manière cohérente : le taux de participation (pourcentage d'employés qui se portent volontaires au moins une fois), les heures de bénévolat enregistrées par employé et le taux d'utilisation des subventions de bénévolat. Au fil du temps, intégrez les résultats d'impact de vos partenaires à but non lucratif et recoupez les données de participation avec les scores des enquêtes d'engagement et les chiffres de rétention. Les employés qui travaillent dans des entreprises dotées de programmes de bénévolat sont cinq fois plus engagés que leurs homologues dans des entreprises sans programmes équivalents, selon les statistiques de bénévolat de Bonterra. Ces gains d'engagement apparaîtront dans vos données si vous les recherchez.

7. Quel est un bon taux de participation des employés au bénévolat ?

Le taux de participation médian de la main-d'œuvre dans 240 entreprises du rapport VQ 2026 est de 25,6 %. Les entreprises les plus performantes, dotées de cultures de bénévolat bien ancrées, atteignent 70 % de participation. Si votre taux actuel est inférieur à 20 %, votre programme manque probablement des accélérateurs structurels (campagnes, VTO, plateformes, réseaux de champions) qui stimulent constamment l'engagement. Entre 20 % et 40 %, il s'agit d'un programme établi avec une marge de progression. Au-dessus de 40 %, vous vous situez dans le quartile supérieur à l'échelle mondiale.

8. Quel est le moyen le plus efficace d'augmenter la participation des employés au bénévolat ?

Les données du VQ 2026 indiquent que les campagnes annuelles de bénévolat sont le levier le plus efficace, permettant une participation 2,6 fois plus élevée. Les entreprises utilisant les quatre accélérateurs ensemble (campagnes, plateformes, VTO et Dollars for Doers) constatent une participation 3,1 fois plus élevée que celles n'en utilisant aucun. Les réseaux de champions sont également très efficaces pour les grandes organisations, comme l'a démontré Arrow Electronics avec une augmentation de 80 % de la participation en un an grâce à l'influence de pairs.

9. Combien d'heures de bénévolat par employé une entreprise devrait-elle viser ?

La médiane des 240 entreprises du rapport VQ 2026 est de 6,2 heures par bénévole par an. Parmi les 76 entreprises suivies de manière cohérente sur trois ans, ce chiffre est passé à 7,0 heures. Les grandes entreprises dotées de programmes solides (plus de 50 000 ETP) ont enregistré une moyenne de 6,4 heures par bénévole. L'objectif devrait être la régularité plutôt que le volume : les employés qui se portent volontaires régulièrement à un rythme durable produisent de meilleurs résultats pour la communauté et déclarent un bien-être supérieur à ceux qui font du bénévolat intensif une fois par an.

10. Qu'est-ce que le congé de bénévolat (VTO) et comment affecte-t-il la participation ?

Le VTO est un congé payé que les employés peuvent utiliser spécifiquement pour le bénévolat, distinct de leurs jours personnels ou de vacances. Le rapport VQ 2026 montre que le VTO entraîne une augmentation de 1,4 fois de la participation de la main-d'œuvre parmi les entreprises qui l'offrent par rapport à celles qui ne l'offrent pas. L'allocation annuelle de 56 heures de VTO de Salesforce est la référence la plus citée, contribuant à 900 000 heures de bénévolat enregistrées au cours de l'exercice 2025 et à 9,6 millions d'heures cumulées à ce jour.

11. Comment créer un programme de bénévolat pour une main-d'œuvre vaste et distribuée ?

Les données du VQ 2026 mettent en évidence trois éléments essentiels : une plateforme numérique centralisée pour réduire les frictions de découverte, un réseau de champions pour créer une appropriation locale, et une campagne annuelle pour générer un élan culturel. L'expérience de Cisco (86 % de participation maintenue auprès de 85 000 employés) et l'augmentation de 80 % de la participation d'Arrow Electronics démontrent toutes deux que les programmes à grande échelle nécessitent une exécution décentralisée soutenue par une infrastructure centralisée. Les mandats descendants seuls ne suffisent pas à faire progresser la participation à l'échelle de l'entreprise.