Mejores prácticas para integrar el voluntariado en los flujos de trabajo de RR. HH. y gestión de personas

El voluntariado corporativo funciona mejor cuando no se trata como un proyecto secundario que se realiza una vez al año. Es mucho más fácil de mantener cuando los equipos de RR. HH. y People Ops lo integran en los sistemas que ya gestionan, desde la incorporación y las encuestas de compromiso hasta los programas de reconocimiento y el ciclo de vida del empleado.

Las organizaciones que adoptan este enfoque suelen observar una mayor participación y compromiso de los empleados a lo largo del tiempo. Los programas de voluntariado estructurados se asocian con una reducción interanual del 6,1% en la rotación, junto con una participación de voluntarios 2,6 veces mayor que en los programas sin voluntariado estructurado.

Esta guía explora dónde encaja el voluntariado en el ciclo de vida del empleado, cómo los equipos de RR. HH. y RSC pueden compartir la responsabilidad sin duplicar tareas, y las formas prácticas de hacer que el voluntariado sea una parte constante de la experiencia del empleado en lugar de una iniciativa anual.

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Por qué el voluntariado corporativo es importante para los equipos de RR. HH.

El voluntariado corporativo ya no es solo un beneficio para sentirse bien. Se ha convertido en una palanca medible para los resultados de los que los equipos de RR. HH. ya son responsables: compromiso, retención y marca empleadora. Según lo informado por ExtensisHR, el 28% de las empresas estadounidenses ofrecen ahora permisos remunerados formales para voluntariado, y esa cifra sigue aumentando a medida que más líderes de RR. HH. lo tratan como una herramienta de retención en lugar de un beneficio adicional.

¿Por qué es importante?

1. Mayor satisfacción laboral para los empleados

Un estudio longitudinal realizado por Portal de Conocimiento de Voluntarios de las Naciones Unidas reveló que los empleados que participaron en voluntariado corporativo experimentaron un 24% de aumento en su sentido de propósito en el trabajo, un 20% de aumento en el orgullo por su empleador, y un 13% de aumento en la satisfacción laboral en comparación con quienes no realizaron voluntariado.

2. Mejora de las tasas de retención de empleados

En una encuesta reciente a 1000 profesionales realizada por la oficina de Propósito y DEI de Deloitte, se vinculó el voluntariado en el lugar de trabajo como un factor directo de retención de empleados para el 87% de los encuestados.

El voluntariado brinda a los empleados un mayor sentido de propósito, fortalece su conexión con los valores de la organización y ayuda a construir relaciones más sólidas con los colegas. Con el tiempo, estas experiencias pueden contribuir a un mayor compromiso y hacer que los empleados sean más propensos a visualizar un futuro a largo plazo con su empleador.

3. Desarrollo de habilidades y liderazgo

La encuesta Volunteer IMPACT de Deloitte reveló que el 92% de los ejecutivos de RR. HH. coinciden en que aportar habilidades empresariales a una organización sin fines de lucro es una forma eficaz de desarrollar las capacidades profesionales y de liderazgo de los empleados, y el 80% afirmó que los voluntarios activos ascienden con mayor facilidad a puestos de liderazgo.

4. Cultura y señal de reclutamiento

El voluntariado en el lugar de trabajo se ha convertido en una señal cada vez más importante de la cultura de la empresa, tanto para los empleados actuales como para los potenciales. 

En la Encuesta de Oportunidades de Voluntariado en el Lugar de Trabajo 2024 de Deloitte, el 95% de los profesionales afirma que es importante que su empleador genere un impacto positivo en la comunidad, mientras que 87% señala que las oportunidades de voluntariado en el trabajo influyen en su decisión de permanecer en su empresa actual o considerar unirse a una nueva. 

Los empleados también buscan experiencias significativas en equipo, y el 52% prefiere las oportunidades de voluntariado presencial organizadas por la empresa, según se informa en la misma encuesta.

En conjunto, estos hallazgos demuestran que el voluntariado ha evolucionado más allá de una iniciativa de RSC para convertirse en una parte importante de la experiencia del empleado y de la marca empleadora. El patrón en los cuatro puntos de datos es el mismo: el voluntariado no compite con las prioridades de RR. HH., sino que es una de las formas más eficientes de impulsarlas.

¿Cómo integran las empresas el voluntariado en el ciclo de vida del empleado?

Los programas de voluntariado para empleados más eficaces no se limitan a un momento puntual. Aparecen en múltiples etapas del ciclo de vida del empleado, de modo que el voluntariado se percibe como una parte constante del trabajo en la empresa y no como un evento ocasional.

1. Calendario de voluntariado durante todo el año

Planifique un calendario de voluntariado anual y actualícelo en sus plataformas de gestión de RR. HH. para fomentar la visibilidad y la participación. Los eventos de voluntariado no tienen por qué limitarse a la ayuda en casos de desastre o a la tradicional temporada de donaciones. Hay múltiples ocasiones a lo largo del año en las que los empleados pueden unirse y generar un impacto real en comunidades desatendidas.

Desde fechas conmemorativas hasta campañas de recolección de suministros, puede diseñar con antelación un calendario de voluntariado bien planificado para sus equipos.

Consulte el calendario de voluntariado de Goodera para planificar y definir la estrategia de sus campañas de donaciones en el lugar de trabajo.

2. Organice eventos mensuales de voluntariado para involucrar a los nuevos empleados

Presente las opciones de voluntariado a los nuevos empleados durante sus primeras semanas, junto con la inscripción a beneficios y las presentaciones de equipo, en lugar de esperar a que aparezcan en un boletín trimestral. Esta es la misma lógica detrás del conocido marco de incorporación de las 4 C de Bauer: la conexión y la cultura deben fomentarse en la primera semana, no en el sexto mes.

1. Compromiso continuo: Integre el voluntariado en la misma frecuencia que otros puntos de contacto de compromiso, como las encuestas de pulso o las reuniones de equipo fuera de la oficina, para que forme parte del ritmo habitual de trabajo en lugar de ser una iniciativa separada que compite por la atención.
   
   
2. Desarrollo de liderazgo: Utilice el voluntariado basado en habilidades, como la mentoría o la consultoría pro bono, como una parte estructurada de los programas de desarrollo de gerentes y líderes, ya que desarrolla las mismas competencias que esos programas ya persiguen.

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3. Reconocimiento y hitos profesionales: Vincula las horas de voluntariado con los programas de reconocimiento y los aniversarios profesionales existentes, para que la participación obtenga la misma visibilidad que otros logros que RR. HH. ya celebra.

Explora el catálogo de Goodera con más de 500 oportunidades de voluntariado corporativo diseñadas para cada momento laboral. Desde la incorporación de nuevos empleados y las reuniones de equipo fuera de la oficina hasta las activaciones de grupos de recursos para empleados (ERG), eventos de liderazgo y jornadas de servicio para toda la empresa, nuestras experiencias seleccionadas facilitan la unión de los empleados mientras generan un impacto significativo en comunidades de todo el mundo.

¿Cómo se operacionaliza el voluntariado de los empleados en los equipos de RR. HH.?

Operacionalizar el voluntariado significa darle la misma estructura que a cualquier otro proceso de RR. HH.: una responsabilidad clara, una política definida y un sistema para realizar el seguimiento, en lugar de depender de la buena voluntad y de una hoja de cálculo compartida.

1. Primero, redacta una política clara: Define las actividades elegibles, la asignación de horas de voluntariado (VTO), los pasos de aprobación y cómo se registran las horas antes de promocionar el programa internamente. La mayoría de las empresas que ofrecen VTO conceden entre 8 y 20 horas al año, aunque algunas grandes empresas ofrecen más.
   
   
2. Centraliza el seguimiento en un solo sistema: Ya sea tu sistema de información de RR. HH. (HRIS), una plataforma dedicada al voluntariado o un portal de gestión de tiempo y trabajo, los datos de voluntariado necesitan un lugar centralizado. Dividirlos entre hojas de cálculo y solicitudes por correo electrónico es la forma más rápida de que un programa se estanque silenciosamente.
   
   
3. Asigna una responsabilidad clara: Decide desde el principio quién aprueba las solicitudes, quién supervisa la participación y quién informa sobre los resultados, para que el programa no dependa de que una sola persona recuerde hacer el seguimiento.
   
   
4. Haz una prueba piloto antes de escalar: Lanza el programa con un solo departamento o un evento de inicio antes de implementarlo en toda la empresa, para que puedas detectar deficiencias en el proceso mientras los riesgos son bajos.
   
   
5. Revisa la participación regularmente: Supervisa la adopción de forma continua y encuesta a los empleados periódicamente para detectar barreras a la participación desde el principio, en lugar de descubrir una baja participación un año después de iniciado el programa.

¿Cómo colaboran los equipos de RR. HH. y RSE en el voluntariado de los empleados?

Los programas de voluntariado suelen fracasar cuando los equipos de RR. HH. y RSC crean sistemas paralelos en lugar de uno compartido. El camino más claro a seguir es dividir la responsabilidad según las fortalezas de cada área, en lugar de por territorios departamentales.

1. RSC se encarga del "qué". La búsqueda de organizaciones sin ánimo de lucro, la selección de oportunidades y el establecimiento de objetivos de impacto son tareas naturales para los equipos de RSC, que ya gestionan esas relaciones.
   
   
2. RR. HH. se encarga del "cómo". El diseño de políticas, los sistemas de tiempo libre, la integración en la incorporación de empleados y los vínculos con el desempeño o el reconocimiento son tareas naturales para RR. HH., ya que son sistemas que el departamento ya gestiona para cualquier otro beneficio.
   
   
3. Ambos se encargan de los informes. RSC necesita datos de participación e impacto para los informes ESG, mientras que RR. HH. necesita los mismos datos para demostrar el impacto en el compromiso y la retención; por ello, un panel compartido sirve a ambos equipos en lugar de tener dos informes separados que extraen datos de fuentes distintas.

Unir a RR. HH. y RSC es mucho más sencillo cuando ambos equipos trabajan desde la misma plataforma en lugar de gestionar herramientas, hojas de cálculo e informes por separado. Goodera ayuda a las organizaciones a lograrlo al centralizar las oportunidades de voluntariado, las asociaciones con organizaciones sin ánimo de lucro, la gestión de eventos, el seguimiento de la participación y los informes de impacto en un solo lugar. 

Esto brinda a los equipos de RSC la flexibilidad necesaria para gestionar programas de impacto social, al tiempo que ayuda a RR. HH. a integrar el voluntariado en los flujos de trabajo existentes de los empleados sin generar carga administrativa adicional.

¿Cómo hacer que el voluntariado forme parte de la cultura de la empresa?

El voluntariado se convierte en parte de la cultura de la empresa cuando es visible, recurrente y está respaldado por el liderazgo, no solo cuando se ofrece como un beneficio disponible que los empleados deben buscar por su cuenta.

1. Haga que los líderes participen de forma visible: Cuando los ejecutivos se unen a los eventos de voluntariado en lugar de limitarse a aprobar el presupuesto, envían la señal de que el programa es una prioridad real y no solo un trámite para cumplir.
   
   
2. Incorpore el reconocimiento social: Las menciones públicas a equipos o personas que hacen voluntariado, compartidas a través de los mismos canales que se usan para otros logros, refuerzan que este comportamiento se valora tanto como alcanzar un objetivo de ventas o completar un proyecto.
   
   
3. Facilite la participación con compañeros: El voluntariado en grupo fomenta la camaradería de una forma que la participación individual no logra, y el 82 % de los empleados afirma específicamente que prefiere hacer voluntariado junto a sus compañeros en lugar de hacerlo de forma independiente.
   
   
4. Repítalo con una frecuencia predecible: Un único "día de servicio" anual se percibe como un evento aislado. Las oportunidades mensuales o trimestrales, combinadas con tiempo libre para voluntariado (VTO) siempre disponible, se perciben como cultura.

Cómo fomentar el voluntariado en el lugar de trabajo

Fomentar la participación no consiste tanto en convencer a los empleados de que el voluntariado es importante, ya que la mayoría ya lo sabe, sino en eliminar los obstáculos que impiden que la intención se convierta en acción. Casi la mitad de los empleados señala que sus responsabilidades laborales son el mayor impedimento para hacer voluntariado, incluso cuando desean participar.

1. Promocione a través de múltiples canales: Comparta las oportunidades por correo electrónico, en reuniones de equipo y a través de canales sociales internos, ya que un solo anuncio perdido en un boletín informativo no llegará a la mayor parte de la plantilla.
   
   
2. Facilite la inscripción: Simplifique el proceso a unos pocos clics dentro de una herramienta que los empleados ya utilicen, en lugar de una cadena de correos electrónicos de varios pasos con un gerente y un administrador.
   
   
3. Ofrezca formatos flexibles: Combine opciones presenciales, virtuales y basadas en habilidades para que los empleados con diferentes horarios y niveles de comodidad tengan una forma viable de participar.
   
   
4. Reconozca la participación públicamente: El reconocimiento es uno de los factores que más influyen en que los empleados sigan haciendo voluntariado después de su primera experiencia, y no solo en que lo intenten una vez.
   
   
5. Solicite comentarios y mejore: Pregunte regularmente a los empleados qué funciona y qué no, y ajuste el programa en consecuencia, en lugar de asumir que el diseño inicial será válido indefinidamente.

Conclusiones clave

El voluntariado de los empleados es mucho más fácil de mantener cuando se trata como parte de la experiencia del empleado en lugar de como una iniciativa de RSC aislada. En lugar de depender de días de voluntariado anuales o campañas puntuales, las organizaciones deben integrar el voluntariado en los flujos de trabajo de RR. HH. existentes, como la incorporación, el tiempo libre para voluntariado (VTO), la capacitación de gerentes, los programas de reconocimiento y el desarrollo de los empleados. Esto reduce la carga administrativa y hace que el voluntariado sea más visible y accesible durante todo el año.

El éxito también depende de la responsabilidad compartida. Los equipos de RSC están mejor posicionados para establecer asociaciones con organizaciones sin fines de lucro y definir objetivos de impacto, mientras que RR. HH. puede integrar el voluntariado en los sistemas que los empleados ya utilizan a diario. Cuando ambos equipos trabajan bajo los mismos procesos, políticas y marcos de informes, las organizaciones pueden escalar el voluntariado de manera más consistente, medir su impacto con mayor eficacia y crear experiencias en las que los empleados tengan más probabilidades de participar año tras año.