Pourquoi les groupes de ressources employés sont-ils importants pour les programmes de bénévolat d'entreprise

Demandez à n'importe quel responsable de programme de bénévolat quel est son plus grand défi interne lors de la conception du programme, et la réponse est presque toujours la même : déterminer quelles causes l'entreprise doit soutenir et comment inciter davantage d'employés à participer. Ces deux problèmes sont réellement difficiles à résoudre de manière descendante. Ils deviennent toutefois beaucoup plus gérables lorsque les groupes de ressources pour les employés (ERG) sont intégrés de manière significative à l'architecture du programme.

Les ERG contribuent au succès des programmes de bénévolat d'entreprise en agissant comme une couche d'intelligence, un réseau de confiance et un moteur d'alignement des causes que les équipes RSE centrales ne peuvent reproduire seules. Ils font émerger les priorités réelles de la communauté, mettent les entreprises en relation avec des partenaires associatifs vérifiés et créent des parcours de participation pour les employés qui ne se seraient pas portés volontaires autrement. Lorsqu'ils sont bien structurés, les programmes de bénévolat intégrant les ERG affichent généralement une participation plus forte et un engagement plus durable que ceux qui considèrent les ERG comme une réflexion après coup.

Le potentiel inexploité des ERG dans l'alignement stratégique des causes

Comprendre l'objectif et la portée des ERG

Les groupes de ressources pour les employés sont des communautés volontaires, dirigées par les employés eux-mêmes, fondées sur des identités partagées, des expériences vécues ou des intérêts communs. Leurs fonctions principales sont de créer un sentiment d'appartenance, de soutenir le développement professionnel et de promouvoir le plaidoyer des employés de bas en haut. Ils sont distincts des comités mis en place par les RH et ne sont pas non plus des sous-comités de la RSE. 

Les 4 C des ERG. Image via Motion.

Contrairement aux initiatives RH descendantes, les ERG fonctionnent indépendamment de la gouvernance d'entreprise imposée. Cette autonomie structurelle permet aux membres d'être pleinement eux-mêmes au travail et de tisser organiquement des cercles de confiance soudés. Ils sont véritablement portés par les employés, ce qui est précisément ce qui les rend précieux pour un programme de bénévolat qui se veut authentique.

Il est tout aussi important de clarifier ce que l'on n'attend pas des ERG.

Pour maximiser l'impact des ERG, les programmes de bénévolat d'entreprise les plus performants établissent une répartition claire des tâches qui respecte le temps des leaders. Plutôt que de confier aux responsables des ERG des charges administratives telles que la logistique événementielle, la gestion budgétaire ou la vérification juridique des associations, les entreprises obtiennent de meilleurs résultats en fournissant un soutien opérationnel centralisé. Lorsqu'une équipe RSE dédiée prend en charge les tâches complexes, les responsables des ERG sont libérés des contraintes opérationnelles. 

Cette conception intentionnelle, axée sur la définition des limites, protège les bénévoles contre l'épuisement, garantissant que leur énergie est consacrée à ce qui compte le plus : renforcer les liens communautaires et défendre la cause. Leur rôle dans le bénévolat s'étend principalement de l'identification des causes et de la mise en relation avec les associations à la co-conception d'événements et au recrutement de bénévoles au sein de leurs communautés. Chacune de ces contributions est significative et distincte.

Dans ce cadre collaboratif, les responsables des ERG agissent comme des conseillers culturels qui alignent les causes bénévoles sur les passions réelles de leur communauté. Parallèlement, le programme de bénévolat d'entreprise sert de colonne vertébrale facilitatrice. Ce partenariat sain permet aux responsables des ERG de se concentrer entièrement sur la narration, le plaidoyer et l'inspiration de leurs pairs, transformant les programmes de bénévolat d'entreprise en un mouvement durable et dirigé par les employés.

Le paysage actuel des ERG modernes

L'ampleur des ERG dans les entreprises américaines est significative. Selon McKinsey, cité par le rapport de recherche 2024 sur les ERG de MentorCliq, 90 % des entreprises du Fortune 500 disposent aujourd'hui de groupes de ressources pour les employés (ERG). Le nombre d'entreprises créant des ERG a augmenté de 35 % au cours des cinq dernières années et, en moyenne, 25 à 30 % des employés au sein des organisations dotées d'ERG participent activement à au moins un groupe.

Ces chiffres représentent une communauté interne substantielle, organisée et motivée au sein de la plupart des grandes entreprises, souvent insuffisamment connectée aux programmes de bénévolat qui fonctionnent parallèlement. Un rapport de recherche RH de Gartner souligne que la confiance et un objectif commun sont les piliers fondamentaux d'une proposition de valeur aux employés (EVP)moderne et authentique. 

Des données parallèles de McKinsey & Company confirment cet impact, révélant que les employés participant à des ERG efficaces déclarent un sentiment d'appartenance au travail nettement plus élevé que leurs pairs. Ce niveau de confiance organisationnelle est rare, ce qui fait des ERG un canal d'une crédibilité unique pour stimuler une participation au bénévolat à fort impact dans toute l'entreprise.

Dans un article sectoriel coécrit pour l' Association of Corporate Citizenship Professionals (ACCP), Alexandra Dailerian, vice-présidente de l'impact et de l'inclusion chez Comcast, a souligné la force inhérente de ces groupes locaux, écrivant que : « Les ERG sont généralement fondés sur une identité, un parcours ou une expérience partagés, ces personnes s'efforçant de diriger des programmes qui informent et amplifient l'histoire de leurs communautés. »

Cinq façons dont les ERG renforcent les programmes de bénévolat d'entreprise

1. Les ERG résolvent le problème du choix des causes

L'un des goulots d'étranglement stratégiques les plus constants du bénévolat d'entreprise consiste à répondre à la question : quelles causes devons-nous soutenir ? Les entreprises qui répondent à cette question de manière descendante se retrouvent souvent avec des portefeuilles de causes qui reflètent les préférences de la direction plutôt que les communautés dont leurs employés sont issus ou qui leur tiennent réellement à cœur.

Aligner les domaines d'intervention des ERG sur des actions de bénévolat à fort impact

Domaines d'intervention des ERG et activités de bénévolat associées

• ERG Leadership féminin : Promouvoir le mentorat, l'autonomisation économique et les initiatives en faveur de l'égalité des genres.
  
  
• ERG Vétérans : Piloter le soutien à la transition vers la vie civile et les programmes de santé mentale pour les anciens combattants.
  
  
• Groupes d'inclusion des personnes en situation de handicap : Mener des audits d'accessibilité numérique et des ateliers sur les technologies adaptatives.
  
  
• ERG pour les communautés noires, hispaniques ou panasiatiques : Soutenir le mentorat des jeunes issus de la diversité, le développement économique local et la préservation du patrimoine culturel.  

Par nature, chaque ERG est déjà aligné sur une cause spécifique. Formaliser cet alignement dans la conception du programme de bénévolat élimine toute incertitude.

Selon Percent Pledge, l'une des recommandations structurelles les plus claires pour les entreprises intégrant les ERG à leurs programmes philanthropiques consiste à faire de l'impact communautaire un pilier central de la charte de chaque ERG, car cela « simplifie votre stratégie de philanthropie en entreprise » et vous fournit une réponse justifiable, ancrée dans l'expérience des employés, sur les causes soutenues par votre société.

2. Les ERG apportent des relations éprouvées avec des associations

Trouver des partenaires associatifs en phase avec les objectifs d'une entreprise, les intérêts de ses employés et les besoins des communautés locales peut prendre beaucoup de temps. Les groupes de ressources pour les employés (ERG) peuvent souvent accélérer ce processus, car beaucoup entretiennent déjà des relations avec des organisations locales liées aux causes qu'ils défendent.

Ces relations offrent bien plus que de simples mises en contact. Les membres des ERG peuvent fournir un aperçu direct de la mission d'une organisation, de son impact sur le terrain, de l'expérience de bénévolat et de sa réputation locale. Ce contexte aide les équipes RSE à évaluer plus efficacement les partenaires potentiels et à concevoir des activités de bénévolat pertinentes, tant pour les employés que pour les communautés qu'ils servent.

De nombreuses organisations formalisent ce processus en invitant les ERG à nommer chaque année des partenaires associatifs ou à contribuer à un répertoire commun. Cela permet de constituer un vivier croissant d'organisations de confiance, prêtes à soutenir de futures campagnes de bénévolat tout en réduisant les efforts nécessaires pour rechercher et valider de nouveaux partenaires.

3. Les ERG élargissent la participation au bénévolat à divers segments d'employés

Les programmes de bénévolat d'entreprise mobilisent souvent un noyau dur d'employés très engagés, mais peinent à élargir leur portée de manière significative. L'intégration des ERG au bénévolat offre une solution concrète à ce problème : le parcours de participation des alliés.

Lorsqu'un ERG dédié à l'inclusion des personnes en situation de handicap conçoit et dirige un projet de bénévolat axé sur les compétences en matière d'accessibilité, il devient un point d'entrée naturel pour tout employé sensible à l'équité, qu'il soit membre de l'ERG ou non. Cela élargit le bassin de participants sans nécessiter un appel à l'action générique à l'échelle de l'entreprise. Les employés qui se sentent liés à la cause sont plus enclins à s'impliquer, à rester engagés et à revenir pour de futures opportunités.

Les données de GivingForce soulignent le rôle crucial de la raison d'être de l'entreprise dans la gestion des talents, révélant que 82 % des employés affirment que les programmes de bénévolat en entreprise influencent directement leur décision de rester chez leur employeur actuel. En faisant des ERG le canal privilégié pour offrir ces opportunités très appréciées, les entreprises peuvent cibler stratégiquement leurs segments de talents les plus diversifiés et réduire proactivement le turnover volontaire.  

Le bénévolat aligné sur les ERG, qui crée un lien plus étroit entre une cause et l'identité personnelle, amplifie probablement cet effet de rétention, car la participation est motivée par des facteurs intrinsèques plutôt que par une incitation organisationnelle.

4. Les ERG rendent les programmes de bénévolat plus pertinents culturellement à travers le monde

Les programmes de bénévolat mondiaux sont confrontés à un défi récurrent : les initiatives conçues au siège semblent souvent déconnectées des communautés spécifiques où vivent et travaillent les employés régionaux. Un programme conçu autour des écosystèmes associatifs urbains américains ne s'adapte pas automatiquement aux employés de Bangalore, São Paulo ou Varsovie.

Les ERG présents dans différentes zones géographiques possèdent une connaissance des communautés locales qu'une équipe de gestion centrale ne peut reproduire à distance. Un ERG régional en Asie du Sud-Est saura quelles organisations locales mènent des actions significatives, quelles célébrations culturelles comptent pour les communautés dont sont issus leurs collègues, et comment les activités de bénévolat doivent être structurées et planifiées pour maximiser la participation des employés locaux. C'est cette spécificité culturelle qui donne à un programme de bénévolat mondial un caractère authentique et rafraîchissant.

L'expérience de Goodera, qui soutient l' engagement des ERG dans plus de 100 pays , le confirme. Les opportunités de bénévolat sélectionnées par les ERG, où la cause et l'association sont identifiées par des membres ayant une connaissance directe du terrain, génèrent systématiquement des taux de participation et de satisfaction plus élevés que les programmes conçus de manière centralisée et déployés mondialement sans adaptation locale.

5. Les leaders des ERG se développent grâce au bénévolat, au bénéfice de l'entreprise

Mener une initiative de bénévolat au sein d'un ERG exige exactement les mêmes compétences que celles que les programmes de formation en entreprise s'efforcent de développer avec d'importantes ressources : définition de projet, communication avec les parties prenantes, influence interfonctionnelle, suivi budgétaire et mesure d'impact. Les leaders d'ERG qui dirigent des programmes de bénévolat développent ces compétences dans des environnements réels et exigeants, avec des conséquences concrètes pour l'organisation et la communauté.

Cela crée une boucle de rétroaction bénéfique pour toute l'entreprise. Les coordinateurs bénévoles des ERG développent des compétences qui se reflètent dans leurs performances, leur progression de carrière et leurs relations transversales. 

Selon l'analyse complète de Goodera sur les meilleures pratiques du bénévolat de compétences, l'application de l'expertise professionnelle aux initiatives communautaires améliore considérablement l'efficacité opérationnelle, avec 85 % des associations signalant une augmentation mesurable de leur capacité organisationnelle à long terme. Pour les responsables d'ERG, naviguer et structurer ces environnements de conseil à haut rendement offre un terrain d'entraînement au leadership unique, qui renforce les compétences essentielles en résolution de problèmes et en collaboration interfonctionnelle. 

Les entreprises qui reconnaissent formellement le leadership bénévole des ERG dans leurs cadres de développement des talents, plutôt que de le traiter comme une activité extrascolaire, captent directement cette valeur ajoutée. Celles qui ne le font pas se privent d'un retour sur investissement significatif en matière de développement du leadership.

Le multiplicateur de collaboration inter-ERG

Pourquoi le bénévolat au sein d'un seul ERG a ses limites

Lorsque les initiatives de bénévolat sont conçues et réalisées dans le cadre d'un seul ERG, leur portée est naturellement limitée à la base de membres de cet ERG et aux alliés qu'il peut attirer. Pour les ERG plus restreints en particulier, cela plafonne à la fois le nombre de bénévoles mobilisés et la diversité des compétences apportées à un partenaire associatif.

Un ERG menant seul un projet de bénévolat reste utile. Mais il n'atteint pas l'échelle ni la profondeur d'impact rendues possibles par la collaboration entre plusieurs ERG.

Comment le bénévolat inter-ERG démultiplie l'échelle et l'impact

Lorsque deux ou trois ERG co-conçoivent et co-réalisent une initiative de bénévolat autour d'une cause commune ou connexe, le bassin de participants s'élargit considérablement et l'association bénéficie d'un ensemble de compétences professionnelles plus varié et complémentaire.

Prenons l'exemple d'une initiative inter-ERG sur l'autonomisation économique, où un ERG latino, un ERG dédié au leadership féminin et un ERG de vétérans s'associent pour soutenir des associations de développement de petites entreprises dans leurs communautés. Le bassin de bénévoles combiné est plus vaste que ce que n'importe quel ERG pourrait générer seul. Les compétences apportées, allant de la finance aux RH, en passant par le marketing et la stratégie, sont plus diversifiées. De plus, cette initiative partagée crée des liens inter-ERG entre des employés qui n'auraient peut-être jamais travaillé ensemble autrement.

Comcast offre un point de référence concret sur la manière dont cela fonctionne à grande échelle. Selon le document de procuration SEC de Comcast pour l'exercice 2024, l'entreprise soutient neuf ERG comptant environ 36 000 membres répartis dans 250 sections, et chaque ERG reçoit un financement annuel ainsi que la possibilité d'obtenir un soutien financier supplémentaire spécifiquement pour des événements inter-ERG conçus pour proposer des programmes collaboratifs à l'ensemble des employés. C'est cet investissement structurel dans la collaboration inter-ERG, et non seulement dans les opérations individuelles de chaque ERG, qui permet à leur programme de bénévolat de dépasser le cadre d'une seule communauté.

Les défis à relever

1. Maintenir l'alignement du bénévolat avec les missions des ERG

À mesure que les programmes de bénévolat se développent, un risque de dérive apparaît naturellement : les ERG commencent à être mobilisés pour le projet de bénévolat le plus visible ou le plus urgent pour le programme global, plutôt que pour des projets qui ont un lien significatif avec leur communauté spécifique et leur mission initiale.

Un ERG LGBTQ+ recruté pour assurer une collecte alimentaire générale sous prétexte que « tout le monde aide la banque alimentaire » ne fait pas du bénévolat intégré à l'ERG. Il fait de la logistique mobilisée par l'ERG, ce qui ne produit ni la participation authentique ni le lien communautaire qui rendent le bénévolat dirigé par les ERG si particulier.

La protection contre cette dérive est très simple et structurelle. Chaque ERG devrait avoir une définition claire de son alignement sur une cause et une charte de bénévolat convenues annuellement avec l'équipe RSE. Les demandes de bénévolat qui sortent de cet alignement devraient être redirigées vers le programme global de bénévolat des employés plutôt que d'être assignées par défaut à un ERG. L'alignement avec la mission est essentiel, et c'est ce qui rend la participation authentique.

2. Mesurer l'impact du bénévolat spécifique aux ERG

Mesurer l'impact du bénévolat intégré aux ERG nécessite des indicateurs plus précis que ceux capturés par la plupart des systèmes de suivi global. Le nombre total d'heures de bénévolat est une donnée utile au niveau du programme, mais elle ne permet pas de savoir si le bénévolat piloté par les ERG est réellement efficace.

Les indicateurs qui permettent de le savoir sont plus spécifiques. Le taux de participation des membres de l'ERG (quel pourcentage des membres d'un ERG a réellement fait du bénévolat sur une période donnée) révèle l'engagement au sein de la communauté. Le taux de participation des alliés (combien de non-membres ont rejoint les événements de bénévolat organisés par l'ERG) révèle la portée du programme au-delà de ses membres principaux. 

Les scores de satisfaction des partenaires associatifs, spécifiquement pour les engagements issus des ERG, révèlent si l'intelligence communautaire apportée par les ERG produit de meilleurs résultats de partenariat. De plus, les retours qualitatifs des responsables d'ERG sur l'adéquation des activités de bénévolat avec leur mission permettent de détecter le risque de dérive mentionné précédemment.

Guide des indicateurs ERG de Goodera note qu'un taux de rotation plus faible parmi les membres des ERG est également un indicateur indirect significatif pour les programmes où le bénévolat est bien intégré aux activités de l'ERG. Le lien entre un engagement porteur de sens et la rétention est bien établi, et le bénévolat aligné sur les ERG est l'un des moyens les plus efficaces de créer cet engagement à grande échelle.

Construire l'intégration ERG-Bénévolat : un cadre pratique

Développer un programme de bénévolat d'entreprise via les ERG nécessite de dépasser les collaborations ponctuelles pour adopter une architecture structurée. Le cadre en cinq étapes suivant vous offre une méthode claire pour associer la passion des employés à la force opérationnelle nécessaire, garantissant ainsi que vos initiatives soient à la fois authentiques et durables.

Étape 1 : Associez vos ERG à des domaines de cause

Commencez par mener un exercice de cartographie structuré avec chaque ERG. Demandez à chaque groupe d'identifier les deux ou trois domaines de cause les plus étroitement liés à leur communauté et à leur mission. Documentez ces éléments en tenant compte de la répartition géographique, de la taille des membres et du profil des compétences professionnelles de l'ERG. Cela constituera la base de chaque décision d'intégration ultérieure, du choix des partenaires associatifs à la conception des opportunités de bénévolat.

Étape 2 : Identifiez les relations associatives déjà présentes au sein de votre communauté ERG

Envoyez une enquête structurée aux responsables et aux membres des ERG en posant deux questions : faites-vous personnellement du bénévolat ou avez-vous un lien professionnel avec une association alignée sur le domaine de cause de votre ERG ? Et seriez-vous prêt à présenter cette organisation au programme de bénévolat de l'entreprise ? Les réponses permettront de constituer un vivier de partenaires associatifs pré-qualifiés plus rapidement et plus efficacement que n'importe quelle recherche menée indépendamment par l'équipe RSE.

Étape 3 : Définissez une charte de bénévolat dédiée pour chaque ERG

Travaillez avec chaque ERG pour définir une charte de bénévolat d'une page qui précise leur alignement sur une cause, leur catégorie de partenaires associatifs cibles, leur format de bénévolat préféré (en présentiel, virtuel ou les deux), leur objectif annuel d'heures de bénévolat et les types de compétences professionnelles que leurs membres sont le plus à même d'apporter. Cette charte devient la base du calendrier annuel de bénévolat de l'équipe RSE pour chaque ERG et prévient la dérive de mission décrite précédemment.

Étape 4 : Concevez pour les membres et les alliés

Lors de la conception de chaque initiative de bénévolat pilotée par un ERG, prévoyez explicitement un parcours de participation pour les alliés. Cela signifie présenter l'événement comme ouvert à tous les employés dans les communications internes, formuler la cause en des termes qui parlent aux motivations des alliés (solidarité, apprentissage, connexion intercommunautaire) et permettre aux non-membres de s'inscrire et de participer facilement sans avoir besoin de rejoindre l'ERG au préalable. La distinction entre « piloté par l'ERG » et « exclusif à l'ERG » est le choix de conception qui détermine si la participation reste limitée ou si elle s'étend à toute l'organisation.

Étape 5 : Protégez les responsables d'ERG contre la surcharge de travail

Les responsables d'ERG sont généralement bénévoles et gèrent leurs fonctions à temps plein en parallèle de leurs responsabilités au sein de l'ERG. Ajouter la gestion d'un programme de bénévolat à cette charge sans soutien structurel est un chemin direct vers l'épuisement professionnel. La protection pratique consiste à séparer le rôle de leadership communautaire de l'ERG de son rôle de coordination du programme de bénévolat, et à s'assurer que le support de gestion du programme (logistique, communication avec les associations, suivi de l'impact) incombe à l'équipe RSE ou à un partenaire de plateforme, et non au responsable de l'ERG.

C'est le principe de conception derrière la manière dont Goodera structure les engagements de bénévolat des ERG: l'ERG apporte la connaissance de la communauté, l'alignement sur la cause et le recrutement des participants. Goodera gère l'exécution opérationnelle de bout en bout, de la mise en relation avec les associations et la logistique des événements au reporting d'impact et aux enquêtes post-événement. Cette répartition protège les responsables d'ERG de la surcharge tout en garantissant le bon fonctionnement du programme.

Entreprises qui réussissent dans ce domaine

Comment Goodera propulse le bénévolat piloté par les ERG à grande échelle

Goodera collabore avec plus de 500 entreprises internationales pour concevoir et mettre en œuvre des programmes de bénévolat complets dans plus de 100 pays et couvrant plus de 50 causes. L'approche de la plateforme est spécifiquement pensée autour du modèle de partenariat avec les ERG : les communautés ERG apportent leurs priorités et leur connaissance du terrain, tandis que Goodera fournit l'infrastructure opérationnelle, un réseau de plus de 50 000 associations partenaires et des outils de mesure d'impact qui transforment les intentions des ERG en résultats concrets pour la communauté.

Goodera x Citrix

Un exemple concret de ce modèle en action est la campagne mondiale conçue par Goodera pour Citrix lors de leur « Month of Service ». En alignant 60 activités de bénévolat virtuel sur mesure avec les piliers fondamentaux des ERG de l'entreprise, tels que l'équité sociale, l'accessibilité et l'éducation aux STIM, le programme a généré un engagement interfonctionnel nettement supérieur et a renforcé les liens entre les différents ERG au sein de leurs effectifs mondiaux. 

Cette expérience a confirmé ce que les clients ERG de Goodera rapportent systématiquement : le bénévolat, lorsqu'il est réellement aligné sur une cause et bénéficie d'un soutien opérationnel solide, est l'un des outils les plus efficaces pour renforcer l'engagement au sein des ERG et créer une communauté qui favorise une participation durable.

Découvrez les solutions de bénévolat pour ERG de Goodera et le catalogue complet des opportunités de bénévolat axées sur des causes pour voir comment ce modèle fonctionne en pratique.

Le modèle de bénévolat intégré aux ERG de Comcast

Sommet national du leadership des ERG de Comcast 2023. Image via X.

L'approche de Comcast est l'un des exemples les plus rigoureux sur le plan structurel d'intégration du bénévolat aux ERG à l'échelle de l'entreprise. La société soutient neuf ERG comptant environ 36 000 membres répartis dans 250 sections, chaque ERG bénéficiant d'un financement annuel et d'un soutien dédié aux événements inter-ERG en fonction de leurs Dépôt de procuration SEC pour l'exercice 2024.

Le volet bénévolat de leur programme de groupes de ressources pour les employés (ERG) est ancré dans leur initiative d'engagement des employés Team UP, qui a généré plus de 220 000 heures de bénévolat grâce à plus de 25 000 employés bénévoles rien qu'en 2023. Ce qui rend le modèle de Comcast remarquable, ce n'est pas seulement son ampleur, mais l'investissement méthodique dans des programmes inter-ERG, financés séparément et spécifiquement pour encourager la collaboration entre les différentes communautés d'ERG. C'est ce choix de conception qui évite que le plafond propre à chaque ERG ne limite la portée et l'impact du programme.

Architecture du bénévolat des ERG chez Intuit

Groupes ERG dirigés par les employés d'Intuit. Image via Intuit.

Le modèle d'Intuit montre comment intégrer le bénévolat dans l'identité des ERG dès leur charte, plutôt que de le traiter comme un ajout facultatif. L'entreprise gère actuellement 15 ERG dirigés par des employés dans six pays, et le bénévolat communautaire fait explicitement partie de la charte de chaque ERG. La page dédiée à la diversité chez Intuit indique clairement: « Ils font également du bénévolat actif au sein de leurs communautés, ce qui constitue une part importante de leurs chartes. »

Cette conception signifie que l'adhésion à un ERG implique une attente inhérente d'engagement communautaire, plutôt que de rendre le bénévolat optionnel pour les membres. Le résultat pratique est clairement visible. Le réseau militaire d'Intuit utilise ses heures de congé de bénévolat « We Care and Give Back » pour faire du bénévolat auprès d'Operation Gratitude pour le personnel militaire déployé. 

Le réseau Latinos met en relation les membres de la communauté avec les ressources TurboTax pour les clients hispanophones et soutient des programmes d'éducation financière alignés sur des causes d'autonomisation économique. Comme indiqué sur la page de responsabilité d'entreprise We Care and Give Back d'Intuit, les employés bénéficient de jusqu'à 40 heures de congé de bénévolat rémunéré par an, créant ainsi la protection du temps nécessaire pour rendre la participation au bénévolat des ERG réaliste plutôt qu'idéaliste.

En résumé

Les deux problèmes les plus complexes du bénévolat en entreprise, à savoir l'identification des causes et la mobilisation des participants, ne peuvent être résolus par une équipe centrale seule. Vos groupes de ressources pour les employés détiennent les réponses car ils comprennent les enjeux qui résonnent profondément auprès de vos effectifs. Ils apportent des relations préexistantes avec des organisations à but non lucratif qui prennent des mois à bâtir et possèdent l'influence nécessaire pour engager les collègues les plus réservés. Le pivot critique consiste à passer d'une approche où les ERG sont considérés comme une main-d'œuvre à mobiliser, à une approche où ils sont traités comme des partenaires de conception.

Dans ce cadre, les ERG apportent la cause et les idées, tandis que l'équipe centrale gère la logistique pour éviter l'épuisement des responsables. Lorsqu'elle est bien exécutée, la participation s'étend au-delà du noyau habituel et les partenariats avec les associations se renforcent grâce à une confiance authentique et préexistante. Les responsables d'ERG développent des compétences professionnelles tangibles, tandis que la collaboration inter-groupes permet d'atteindre une portée qu'aucune équipe ne pourrait reproduire seule. Cette synergie nécessite une base solide composée de cartes de causes claires, de chartes définies et d'indicateurs allant bien au-delà du simple nombre total d'heures de bénévolat.

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