Por qué son importantes los grupos de recursos para empleados en los programas de voluntariado corporativo

Si le preguntas a cualquier responsable de un programa de voluntariado cuál es su mayor desafío interno al diseñarlo, la respuesta es casi siempre la misma: decidir qué causas debe apoyar la empresa y cómo lograr que más empleados participen realmente. Ambos problemas son difíciles de resolver de forma jerárquica, pero se vuelven mucho más manejables cuando los Grupos de Recursos para Empleados (ERG, por sus siglas en inglés) se integran de manera significativa en la estructura del programa.

Los ERG contribuyen al éxito de los programas de voluntariado corporativo al actuar como una capa de inteligencia, una red de confianza y un motor de alineación de causas que los equipos centrales de RSC no pueden replicar por sí solos. Identifican las prioridades reales de la comunidad, conectan a las empresas con organizaciones sin ánimo de lucro verificadas y crean vías de participación para empleados que, de otro modo, no se ofrecerían como voluntarios. Cuando están bien estructurados, los programas de voluntariado integrados con los ERG suelen registrar una mayor participación y un compromiso más duradero que aquellos que consideran a los ERG como algo secundario.

El potencial sin explotar de los ERG para impulsar la alineación estratégica de causas

Comprender el propósito y el alcance de los ERG

Los Grupos de Recursos para Empleados son comunidades voluntarias dirigidas por empleados, formadas en torno a identidades, experiencias vividas o intereses comunes. Sus funciones principales son fomentar el sentido de pertenencia, apoyar el desarrollo profesional y promover la defensa de los empleados desde la base. Son distintos de los comités establecidos por Recursos Humanos y tampoco son subcomités de RSC. 

Las 4 C de los ERG. Imagen vía Motion.

A diferencia de las iniciativas de Recursos Humanos impuestas desde arriba, los ERG operan de forma independiente a la gobernanza corporativa obligatoria. Esta autonomía estructural permite a los miembros mostrarse tal como son en el trabajo y construir círculos de confianza orgánicos y estrechos. Están impulsados genuinamente por los empleados, que es precisamente lo que los hace valiosos para un programa de voluntariado que busca ser auténtico.

Es igual de importante tener claro qué no se espera que hagan los ERG por su cuenta.

Para maximizar el impacto de los ERG, los programas de voluntariado corporativo más exitosos establecen una clara división del trabajo que respeta el tiempo de los líderes. En lugar de asignar a los responsables de los ERG tareas administrativas como la logística de eventos, la gestión de presupuestos o la validación legal de organizaciones sin ánimo de lucro, las empresas obtienen mejores resultados proporcionando apoyo operativo centralizado. Cuando un equipo de RSC dedicado se encarga de las tareas más complejas, los líderes de los ERG quedan liberados de la carga operativa. 

Este diseño intencional, basado en límites claros, protege a los voluntarios del agotamiento, asegurando que su energía se invierta donde más importa: fomentar la conexión comunitaria y defender la causa. Su alcance en el voluntariado abarca principalmente desde la identificación de causas y la conexión con organizaciones sin ánimo de lucro hasta el codiseño de eventos y la captación de voluntarios dentro de sus comunidades. Cada una de estas contribuciones es significativa y distinta.

En este marco de colaboración, los líderes de los ERG actúan como asesores culturales que alinean las causas del voluntariado con las pasiones genuinas de su comunidad. Mientras tanto, el programa de voluntariado corporativo actúa como la columna vertebral que facilita el proceso. Esta saludable asociación permite a los líderes de los ERG centrarse por completo en la comunicación, la defensa de causas y la inspiración de sus compañeros, convirtiendo los programas de voluntariado corporativo en un movimiento sostenible liderado por los empleados.

Panorama actual de los ERG modernos

La escala de los ERG en las empresas estadounidenses es significativa. Según McKinsey, citado por el Informe de Investigación sobre ERG 2024 de MentorCliq, El 90% de las empresas de Fortune 500 cuentan con grupos de recursos para empleados (ERG) en la actualidad. El número de empresas que crean ERG ha crecido un 35% en los últimos cinco años y, en promedio, entre el 25 y el 30% de los empleados en organizaciones con ERG participan activamente en al menos un grupo.

Estas cifras representan una comunidad interna sustancial, organizada y motivada que existe dentro de la mayoría de las grandes empresas, a menudo desconectada de los programas de voluntariado que operan junto a ellos. Un informe de investigación de RR. HH. de Gartner destaca que la confianza y un propósito compartido son los pilares fundamentales de una Propuesta de Valor al Empleado (EVP)moderna y auténtica. 

Datos paralelos de McKinsey & Company subrayan este impacto, revelando que los empleados que participan en ERG eficaces reportan un sentido de pertenencia laboral significativamente mayor que sus compañeros. Ese nivel de confianza organizacional es poco común y convierte a los ERG en un canal excepcionalmente creíble para impulsar la participación en voluntariado de alto impacto en toda la empresa.

En un artículo del sector escrito en colaboración para la Association of Corporate Citizenship Professionals (ACCP), Alexandra Dailerian, vicepresidenta de Impacto e Inclusión en Comcast, destacó la fuerza inherente de estos grupos de base, señalando que: "Los ERG suelen estar alineados con una identidad, un origen o una experiencia compartidos, ya que esas personas trabajan para liderar programas que informan y amplifican las historias de sus comunidades".

Las cinco formas en que los ERG fortalecen los programas de voluntariado corporativo

1. Los ERG resuelven el problema de la selección de causas

Uno de los cuellos de botella estratégicos más constantes en el voluntariado corporativo es responder a la pregunta: ¿qué causas debemos apoyar? Las empresas que responden a esto de arriba hacia abajo a menudo terminan con carteras de causas que reflejan las preferencias de la dirección en lugar de las comunidades de las que provienen o por las que se preocupan realmente sus empleados.

Cómo alinear las áreas de enfoque de los ERG con acciones de voluntariado de alto impacto

Áreas de enfoque de los ERG y actividades de voluntariado relacionadas

• ERG de liderazgo femenino: Impulsar iniciativas de mentoría, empoderamiento económico e igualdad de género.
  
  
• ERG de veteranos: Liderar programas de apoyo a la transición militar y salud mental para veteranos.
  
  
• Grupos de inclusión de personas con discapacidad: Encabezar auditorías de accesibilidad digital y talleres de tecnología adaptativa.
  
  
• ERG para personas negras, hispanas o panasiáticas: Apoyar la mentoría de jóvenes BIPOC, el desarrollo económico de la comunidad local y la preservación de la historia cultural.  

Cada ERG, por su propia naturaleza, ya está alineado con un área de causa. Formalizar esa alineación en el diseño del programa de voluntariado elimina cualquier incertidumbre.

Según Percent Pledge, una de las recomendaciones estructurales más claras para las empresas que integran los ERG en sus programas filantrópicos es tratar el impacto comunitario como un pilar fundamental de los estatutos de cada ERG, ya que esto "simplifica la estrategia de filantropía en el lugar de trabajo" y ofrece una respuesta sólida y basada en los empleados sobre qué causas apoya la empresa.

2. Los ERG aportan relaciones validadas con organizaciones sin fines de lucro

Encontrar socios sin fines de lucro que se alineen con los objetivos de una empresa, los intereses de los empleados y las comunidades locales puede llevar mucho tiempo. Los Grupos de Recursos para Empleados (ERG) a menudo pueden acelerar ese proceso, ya que muchos ya tienen relaciones establecidas con organizaciones comunitarias vinculadas a las causas que apoyan.

Estas relaciones ofrecen mucho más que simples presentaciones. Los miembros de los ERG pueden brindar información de primera mano sobre la misión de una organización, su impacto en la comunidad, la experiencia de voluntariado y su reputación local. Ese contexto ayuda a los equipos de RSC a evaluar a los posibles socios de manera más eficiente y a diseñar actividades de voluntariado que sean relevantes tanto para los empleados como para las comunidades a las que sirven.

Muchas organizaciones formalizan este proceso invitando a los ERG a nominar socios sin fines de lucro anualmente o a contribuir a un directorio compartido. Esto crea un grupo creciente de organizaciones de confianza que pueden apoyar futuras campañas de voluntariado, reduciendo al mismo tiempo el esfuerzo necesario para buscar y evaluar nuevos socios.

3. Los ERG amplían la participación en el voluntariado entre diversos segmentos de empleados

Los programas de voluntariado corporativo a menudo activan a un grupo central de empleados altamente comprometidos y tienen dificultades para expandirse de manera significativa a partir de ahí. El voluntariado integrado en los ERG crea una solución específica para este problema: la vía de participación de aliados.

Cuando un ERG de inclusión de personas con discapacidad diseña y lidera un proyecto de voluntariado basado en habilidades centrado en la accesibilidad, se convierte en un punto de entrada natural para cualquier empleado que se preocupe por la equidad en la discapacidad, independientemente de si es miembro del ERG. Eso amplía el grupo de participantes sin necesidad de recurrir a una convocatoria genérica para toda la empresa. Los empleados que sienten una conexión con la causa tienen más probabilidades de asistir, mantenerse comprometidos y regresar para futuras oportunidades.

Los datos de GivingForce subrayan el papel fundamental que desempeña el propósito corporativo en la gestión del talento, revelando que 82% de los empleados afirma que los programas de voluntariado en el lugar de trabajo influyen directamente en su decisión de permanecer con su empleador actual. Al posicionar a los ERG como el canal principal para ofrecer estas oportunidades tan valoradas, las empresas pueden dirigirse estratégicamente a sus segmentos de talento más diversos y reducir de forma proactiva la rotación voluntaria.  

El voluntariado alineado con los ERG, que crea una conexión más estrecha entre la causa y la identidad personal, probablemente amplifica ese efecto de retención porque la participación está motivada intrínsecamente y no por imposición de la organización.

4. Los ERG hacen que los programas de voluntariado sean más culturalmente relevantes en todas las geografías

Los programas de voluntariado global se enfrentan a un desafío recurrente: las iniciativas diseñadas en la sede central a menudo se sienten desconectadas de las comunidades específicas donde viven y trabajan los empleados regionales. Un programa diseñado en torno a los ecosistemas de organizaciones sin fines de lucro de las ciudades estadounidenses no se traduce automáticamente para los empleados en Bengaluru, São Paulo o Varsovia.

Los ERG en diferentes geografías poseen un conocimiento de la comunidad local que un equipo central de gestión de programas no puede replicar a distancia. Un ERG regional en el sudeste asiático sabrá qué organizaciones locales están realizando un trabajo significativo, qué celebraciones culturales son importantes para las comunidades de donde provienen sus colegas y cómo deben estructurarse y programarse las actividades de voluntariado para maximizar la participación de los empleados locales. Esa especificidad cultural es lo que hace que un programa de voluntariado global se sienta genuinamente auténtico.

La propia experiencia de Goodera impulsando la participación en ERG en más de 100 países lo confirma. Las oportunidades de voluntariado seleccionadas por los ERG, donde la causa y la organización sin fines de lucro son identificadas por miembros de los ERG con conocimiento directo de la comunidad, generan sistemáticamente una mayor participación y mejores puntuaciones de satisfacción que los programas diseñados centralmente y difundidos a nivel global sin adaptación local.

5. Los líderes de los ERG se desarrollan a través del voluntariado, y la empresa se beneficia

Dirigir una iniciativa de voluntariado dentro de un ERG requiere exactamente las mismas capacidades que los programas corporativos de formación y desarrollo intentan construir invirtiendo recursos significativos: alcance de proyectos, comunicación con las partes interesadas, influencia interfuncional, supervisión presupuestaria y medición del impacto. Los líderes de los ERG que dirigen programas de voluntariado desarrollan esas habilidades en entornos reales y de alta responsabilidad, con consecuencias genuinas tanto para la organización como para la comunidad.

Esto crea un ciclo de retroalimentación que beneficia a toda la empresa. Los coordinadores de voluntariado de los ERG desarrollan competencias que se reflejan en su desempeño, su progresión profesional y sus relaciones interfuncionales. 

Según el análisis exhaustivo de Goodera sobre las mejores prácticas de voluntariado basado en habilidades, aplicar la experiencia profesional a iniciativas comunitarias eleva significativamente la eficiencia operativa, con un 85% de las organizaciones sin fines de lucro reportando un aumento medible en su capacidad organizacional a largo plazo. Para los líderes de los ERG, navegar y diseñar estos entornos de consultoría de alto rendimiento proporciona un espacio de liderazgo único que desarrolla habilidades críticas de resolución de problemas y trabajo interfuncional. 

Las empresas que reconocen formalmente el liderazgo de voluntariado de los ERG dentro de sus marcos de desarrollo de talento, en lugar de tratarlo como una actividad extracurricular, capturan directamente este valor de desarrollo. Aquellas que no lo hacen, desperdician un retorno de inversión significativo en desarrollo de liderazgo.

El multiplicador de la colaboración entre grupos de recursos para empleados (ERG)

Por qué el voluntariado en un solo ERG tiene un límite

Cuando las iniciativas de voluntariado se diseñan y ejecutan dentro de los límites de un solo ERG, su alcance se limita naturalmente a la base de miembros de ese grupo y a los aliados que pueda atraer. Para los ERG más pequeños en particular, esto crea un techo tanto en el número de voluntarios desplegados como en la variedad de habilidades que se ofrecen a una organización sin fines de lucro asociada.

Un solo ERG que lleva a cabo un proyecto de voluntariado sigue siendo valioso. Pero no opera a la escala ni con la profundidad de impacto que se logran cuando varios ERG colaboran.

Cómo el voluntariado entre ERG desbloquea la escala y la profundidad

Cuando dos o tres ERG diseñan y ejecutan conjuntamente una iniciativa de voluntariado en torno a un área de causa compartida o afín, el grupo de participantes se amplía significativamente y la organización sin fines de lucro recibe un conjunto de habilidades profesionales más diverso y complementario.

Considere una iniciativa de empoderamiento económico entre ERG donde un grupo de empleados latinos, un grupo de liderazgo femenino y un grupo de veteranos se asocian para apoyar a organizaciones sin fines de lucro dedicadas al desarrollo de pequeñas empresas en sus comunidades. El grupo combinado de voluntarios es mayor de lo que cualquier ERG por sí solo podría generar. Las habilidades aportadas, que abarcan finanzas, recursos humanos, marketing y estrategia, son más variadas. Además, la iniciativa compartida crea relaciones entre empleados de distintos ERG que, de otro modo, nunca trabajarían juntos.

Comcast ofrece un punto de referencia concreto sobre cómo funciona esto a gran escala. Según la declaración de representación ante la SEC de Comcast para el año fiscal 2024, la empresa apoya a nueve ERG con aproximadamente 36,000 miembros en 250 capítulos, y cada ERG recibe financiación anual, así como la oportunidad de obtener apoyo financiero adicional específicamente para eventos entre ERG diseñados para llevar programas de colaboración a todos los empleados. Esa inversión estructural en la colaboración entre ERG, y no solo en las operaciones individuales de cada grupo, es lo que permite que su programa de voluntariado llegue más allá de cualquier comunidad específica.

Los desafíos para hacerlo bien

1. Mantener el voluntariado alineado con las misiones de los ERG

A medida que los programas de voluntariado crecen, existe un riesgo natural de desviación: los ERG comienzan a movilizarse para cualquier proyecto de voluntariado que sea más visible o urgente para el programa general, en lugar de proyectos que se conecten de manera significativa con su comunidad específica y su misión original.

Un ERG LGBTQ+ reclutado para trabajar en una colecta de alimentos general porque "todos ayudan con el banco de alimentos" no está realizando un voluntariado integrado en el ERG. Está realizando logística movilizada por el ERG, lo que no produce ni la participación auténtica ni la conexión comunitaria que hacen que el voluntariado liderado por ERG sea distintivo.

La protección contra esta desviación es muy simple y estructural. Cada ERG debe tener una alineación de causa definida y una carta de voluntariado acordada anualmente con el equipo de RSE. Las solicitudes de voluntariado que queden fuera de esa alineación deben dirigirse al programa general de voluntariado de empleados en lugar de asignarse a un ERG por defecto. La alineación con la misión es esencial y es lo que hace que la participación sea genuina.

2. Medición del impacto del voluntariado específico de los ERG

Medir el impacto del voluntariado integrado en los ERG requiere métricas más específicas de las que capturan la mayoría de los sistemas de seguimiento de voluntariado. El total de horas de voluntariado es una cifra útil a nivel de programa, pero no indica si el voluntariado liderado por los ERG realmente funciona.

Las métricas que sí lo indican son más específicas. La tasa de participación de los miembros del ERG (qué porcentaje de los miembros de un ERG participó realmente como voluntario en un periodo determinado) revela el nivel de compromiso dentro de la comunidad. La tasa de participación de aliados (cuántas personas ajenas al grupo se unieron a los eventos de voluntariado liderados por el ERG) revela el alcance del programa más allá de sus miembros principales. 

Las puntuaciones de satisfacción de las organizaciones sin ánimo de lucro asociadas, específicamente para los compromisos gestionados por los ERG, revelan si la inteligencia comunitaria que aportan los ERG está generando mejores resultados en las asociaciones. Asimismo, la retroalimentación cualitativa de los líderes de los ERG sobre si la actividad de voluntariado se sintió alineada con su misión revela el riesgo de desviación mencionado anteriormente.

Guía de métricas de ERG de Goodera señala que una menor rotación entre los miembros de los ERG es también un indicador significativo a largo plazo para los programas donde el voluntariado está bien integrado en las actividades del ERG. La conexión entre el compromiso con propósito y la retención está bien establecida, y el voluntariado alineado con los ERG es una de las formas más claras de crear ese compromiso con propósito a gran escala.

Construyendo la integración entre ERG y voluntariado: un marco práctico

Escalar un programa de voluntariado corporativo a través de los ERG requiere dejar atrás las colaboraciones improvisadas y avanzar hacia una arquitectura estructurada. El siguiente marco de cinco pasos le ofrece una forma clara de combinar la pasión liderada por los empleados con la capacidad operativa necesaria para respaldarla, asegurando que sus iniciativas sean auténticas y sostenibles.

Paso 1: Asigne sus ERG a áreas de causa

Comience realizando un ejercicio de mapeo estructurado con cada ERG. Pida a cada grupo que identifique las dos o tres áreas de causa más estrechamente relacionadas con su comunidad y su misión. Documente esto junto con la concentración geográfica, el número de miembros y el perfil de habilidades profesionales del ERG. Esto se convertirá en la base para cada decisión de integración posterior, desde la selección de socios sin ánimo de lucro hasta el diseño de oportunidades de voluntariado.

Paso 2: Identifique las relaciones con organizaciones sin ánimo de lucro que ya existen dentro de su comunidad de ERG

Envíe una encuesta estructurada a los líderes y miembros de los ERG con dos preguntas: ¿Realiza usted voluntariado personalmente o tiene una conexión profesional con una organización sin ánimo de lucro alineada con el área de causa de su ERG? ¿Estaría dispuesto a presentar esa organización al programa de voluntariado de la empresa? Las respuestas revelarán una red de socios sin ánimo de lucro preseleccionados de forma más rápida y fiable que cualquier proceso de investigación que el equipo de RSC pudiera realizar por su cuenta.

Paso 3: Defina una carta de voluntariado dedicada para cada ERG

Trabaje con cada ERG para definir una carta de voluntariado de una página que especifique su alineación con la causa, la categoría de su socio sin ánimo de lucro objetivo, su preferencia de formato de voluntariado (presencial, virtual o ambos), su objetivo anual de horas de voluntariado y los tipos de habilidades profesionales que sus miembros pueden aportar. Esta carta se convierte en la base del calendario anual de voluntariado del equipo de RSC para cada ERG y evita la desviación de la misión descrita anteriormente.

Paso 4: Diseñe pensando tanto en los miembros como en los aliados

Al diseñar cada iniciativa de voluntariado liderada por un ERG, cree explícitamente una vía de participación para aliados. Esto significa listar el evento como abierto a todos los empleados en las comunicaciones internas, presentar la causa en términos que resuenen con las motivaciones de los aliados (solidaridad, aprendizaje, conexión entre comunidades) y facilitar que los no miembros se registren y participen sin necesidad de unirse primero al ERG. La distinción entre "liderado por el ERG" y "exclusivo del ERG" es la decisión de diseño que determina si la participación se mantiene limitada o se escala en toda la organización.

Paso 5: Proteja a los líderes de los ERG de la sobrecarga de trabajo

Los líderes de los ERG suelen ser voluntarios que gestionan sus funciones a tiempo completo junto con sus responsabilidades en el ERG. Añadir la ejecución del programa de voluntariado a esa carga sin un apoyo estructural es un camino directo al agotamiento. La protección práctica consiste en separar el rol de liderazgo comunitario del ERG del rol de coordinación del programa de voluntariado, y asegurar que el apoyo a la gestión del programa (logística, comunicación con organizaciones sin ánimo de lucro, seguimiento del impacto) recaiga en el equipo de RSC o en un socio de plataforma, no en el líder del ERG.

Este es el principio de diseño detrás de cómo Goodera estructura los compromisos de voluntariado de los ERG: el ERG aporta el conocimiento de la comunidad, la alineación con la causa y la captación de participantes. Goodera se encarga de la ejecución operativa integral, desde la búsqueda de organizaciones sin ánimo de lucro y la logística del evento hasta la elaboración de informes de impacto y encuestas posteriores al evento. Esa división protege a los líderes de los ERG de la sobrecarga y garantiza que el programa funcione correctamente.

Empresas que lo hacen bien

Cómo Goodera impulsa el voluntariado liderado por ERG a gran escala

Goodera trabaja con más de 500 empresas globales para crear y ejecutar programas de voluntariado integrales en más de 100 países y más de 50 áreas de impacto. El enfoque de la plataforma está diseñado específicamente en torno al modelo de asociación con ERG: las comunidades de ERG aportan sus prioridades y conocimiento del entorno, mientras que Goodera proporciona la infraestructura operativa, una red de más de 50 000 organizaciones sin fines de lucro y herramientas de medición de impacto que transforman la intención de los ERG en resultados comunitarios documentados.

Goodera x Citrix

Un excelente ejemplo de este modelo en acción es la campaña global que Goodera diseñó para Citrix durante su Mes de Servicio. Al alinear 60 actividades de voluntariado virtual personalizadas con los pilares fundamentales de los ERG de la empresa, como la equidad social, la accesibilidad y la educación STEM, el programa generó un compromiso interfuncional notablemente mayor y relaciones más sólidas entre los distintos ERG de toda su fuerza laboral global. 

La experiencia confirmó lo que los clientes de ERG de Goodera reportan constantemente: el voluntariado, cuando está genuinamente alineado con una causa y cuenta con un buen respaldo operativo, es una de las herramientas más eficaces para fomentar el compromiso y la comunidad de los ERG, lo que impulsa la participación a largo plazo.

Explora las soluciones de voluntariado para ERG de Goodera y el catálogo completo de oportunidades de voluntariado alineadas con causas para ver cómo funciona este modelo en la práctica.

El modelo de voluntariado integrado en ERG de Comcast

Cumbre Nacional de Liderazgo de ERG de Comcast 2023. Imagen vía X.

El enfoque de Comcast es uno de los ejemplos de integración de voluntariado y ERG más rigurosos desde el punto de vista estructural a escala empresarial. La compañía apoya a nueve ERG con aproximadamente 36 000 miembros en 250 capítulos, y cada ERG recibe financiación anual y apoyo dedicado para eventos inter-ERG de acuerdo con sus Declaración de representación ante la SEC para el año fiscal 2024.

La dimensión de voluntariado de su programa de grupos de recursos para empleados (ERG) está integrada en su iniciativa de compromiso de los empleados Team UP, la cual generó más de 220,000 horas de voluntariado de más de 25,000 empleados voluntarios solo en 2023. Lo que hace que el modelo de Comcast sea notable no es solo la escala, sino la inversión metódica en programas inter-ERG, que se financian de forma separada y específica para fomentar la colaboración entre las comunidades de los ERG. Esa elección de diseño es lo que evita que el techo de un solo ERG limite el alcance y el impacto del programa.

Arquitectura de voluntariado de los ERG de Intuit

Grupos ERG liderados por empleados de Intuit. Imagen vía Intuit.

El modelo de Intuit demuestra cómo integrar el voluntariado en la identidad de los ERG a nivel de estatutos en lugar de tratarlo como un complemento. La empresa opera actualmente 15 ERG liderados por empleados en seis países, y el voluntariado comunitario es explícitamente parte de los estatutos de cada ERG. La página de diversidad de Intuit afirma directamente: "También realizan voluntariado activo en sus comunidades, lo cual es una parte importante de sus estatutos".

Este diseño significa que la pertenencia a un ERG conlleva una expectativa inherente de compromiso comunitario, en lugar de hacer que el voluntariado sea opcional para los miembros. El resultado práctico es claramente visible. La Red Militar de Intuit utiliza sus horas de tiempo libre remunerado para voluntariado, We Care and Give Back, para colaborar con Operation Gratitude en beneficio del personal militar desplegado. 

La Red de Latinos conecta a los miembros de la comunidad con los recursos de TurboTax para clientes de habla hispana y apoya programas de educación financiera alineados con causas de empoderamiento económico. Como se señala en la página de responsabilidad corporativa de Intuit, We Care and Give Back, los empleados reciben hasta 40 horas anuales de tiempo libre remunerado para voluntariado, lo que crea la protección de tiempo necesaria para que la participación en el voluntariado de los ERG sea realista y no solo una aspiración.

En resumen

Los dos problemas más difíciles del voluntariado corporativo, identificar causas e impulsar la asistencia, no pueden ser resueltos únicamente por un equipo central. Sus grupos de recursos para empleados tienen las respuestas porque comprenden los problemas que resuenan profundamente en su fuerza laboral. Aportan relaciones preexistentes con organizaciones sin fines de lucro que tardan meses en construirse y poseen la influencia entre pares necesaria para involucrar a los colegas más reservados. El cambio fundamental requiere dejar de tratar a los ERG como una fuerza laboral a la que movilizar y empezar a tratarlos como socios de diseño.

En este marco, los ERG aportan la causa y la visión, mientras que el equipo central gestiona la logística para evitar el agotamiento de los líderes. Cuando se ejecuta correctamente, la participación se expande más allá del núcleo habitual y las asociaciones con organizaciones sin fines de lucro se fortalecen gracias a una confianza auténtica y preexistente. Los líderes de los ERG cultivan habilidades profesionales tangibles, mientras que la colaboración entre grupos logra un alcance que ningún equipo podría replicar por sí solo. Esta sinergia requiere una base de mapas de causas claros, estatutos definidos y métricas que van mucho más allá del total de horas de voluntariado.

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